专业技能

培养部属的要决
一、要有计划、持续性的实施
1.身为管理者的部门经理，应有指导、培育部属的强烈观念。 2.应订定全体的(部门)、个别的(各人)教育计划、指导计划，据以培育、指导部属。 3. 培育一个人，需要长久的时间，万不可期望速成，故需有耐性，继续不断地努 力。
二、选定指导的方法
1. 教育、指导方法分为集体指导与个别指导，又分为会义式的、讨论式的、OJT(经由 实务、工作来学习)，Role Playing(让职员假扮某种职位，以培养办事能力)等。 2. 对教育对象、教育内容、预算、时间、设备等作综合性的判断后，再选择最理想的教育 方法。
向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服 务
人力资源部门的工作


培训 与 发展



薪酬 管理

准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理 人员的发展计划向公司提出建议 在规定和实际运作企业质量改进 计划 以及团队建设方面充当信息 源 实施工作评估程序，决定每项工 作在公司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似 的职位在其它公司的工资水平 在资金和工资计划方面向一线经 理提出建议 开发福利，服务项目，并跟一线 经理协商
案 例
某公司职位说明书
课后练习： 请大家编制一个本人的职位说明书
主管如何选择最佳人才
企业所需的是什么样的人才 （几种误区）
优秀经理人的人力资源管理方法
招聘归根结底两个原因
1、难于界定招聘岗位的胜任能力—— 即不知道企业需要什么样的人 2、难于鉴定应聘的胜任能力——即 缺乏正确有效的面试技术和方法
优秀经理人的人力资源管理方法
如何进行招聘规划
识别工作空缺：真的需要这个人吗？ 确定如何弥补空缺：应急还是长期？ 内部还是外部招聘？ 辨认目标整体所在：决定渠道 通知目标整体：告诉候选人
会见候选人：面试
优秀经理人的人力资源管理方法
直线经理要掌握的招聘流程
部门主管填 写《人员需 求申请表》 部门主管领导 初审
招聘 与 录用

说明工作对人员的要求，为人力资 源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策
开展招聘活动，扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推 荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
部门经理与人力资源部门的工作分工
职能

部门经理的工作
根据公司及工作要求安排员工，对 新员工进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管理 人员 进行领导和授权，建立高效的工作 团队
人力资源部门的工作
分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理 解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人 员的发展计划向总经理提出建议 在任何处理员工投诉方面向一线经理提出 建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成 最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下 行沟通
开发确保员工能受到公平对待的程序并对 一线经理进行培训，使他们掌握这一程序 分析工作，以制定安全操作规程并就机械 防护装置等安全设备的设计提出建议 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、 就事故预防提出意见并向“职业安全与健康 管理”组织提交必要的报表
管理者的育才
培训是企业最好的投资
德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是
什么？那就是管理者首先是教育者。
李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本” “培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利” 培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。
员工的职业化训练

职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范 没有职业化，就不可能有真正的执行力 没有职业化，也不可能有真正的企业文化 造就职业化员工需要每天的训练与督导
胜任能力模型
优秀经理人的人力资源管理方法
1、什么是工作分析？
一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由 特定的人员来承担。
工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任 的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质 和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼 于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW） 工作分析的直接结果是职位说明书。
优秀经理人的人力资源管理方法
4、谁来编制职位说明书
职位说明书制定的原则是 制定职位说明书；
职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求； 职位说明要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订； 为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规 范管理。
优秀经理人的人力资源管理方法
三、重视个别教育
1.身为主管者，应特别注重个别教育。 2.个别教育、指导最好由经理、主管亲自作，同时，也要让部属的直接上司实施。 3.评价教育、指导的效果。
新进人员的培育—新员工的问题症结
新进人员的培训内容
□友善的欢迎 □介绍同事及环境 □使新进人员对工作满意 □与新进人员做朋友 □详细说明公司政策和法规、礼仪 □培训岗位职责和操作流程 □解释给薪计划 □升迁计划说明 □上级和下级及工作协作关系
责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个问题：工作如何科 学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如何规范地行动；
如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效.
职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职
位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位 价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等.
如何安排工作和岗位
优秀经理人的人力资源管理方法
由于缺乏系统科学的工作分析工作， 导致招聘工作缺乏基础
招聘工作是一项建立在岗位设计与工作分析、 胜任能力模型基础上的系统性开展
招聘
工作分析
岗位设计和工作分析是人力资源工作开展的基 础，以此明确岗位的工作职责和工作范围以及 对人员的素质要求。
在职员工
创造良好的工作环境 确实要了解员工 指导员工的方法 纠正员工错误的方法 公平合理分工 保持双向沟通 建立职工培训体系 发展空间建立
本 讲 小 结
◆正确处理人事问题
有时候有的员工不和部门经理讲，而是直接找人力资源部门提出一些 人事问题。这时作为一个部门经理要心平气和地看待这件事情，不要对这 个员工大发雷霆，而是要先了解一下实情，再来决定应该怎么处理。
◆参与制定规章制度
如果人力资源部门经理与非人力资源部门的经理能够在制定一项工作流程的规 章时分工协作，参与讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有很大帮助。 例如企业要设计出差的办法，涉及到出差的流程，时间长短，申请审批，出差费用 的报销办法等等，必须要请非人力资源部门经理来参与制定。非人力资源经理跟人 事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。
部门经理与人力资源部门的工作分工
职能

部门经理的工作
营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康 的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关 法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进 行调查后作出 跟人力资源部门一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通， 使员工 能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议 和不满 确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受 到公平对待 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习 惯 发生事故时，迅速、准确地提供报告
非人力资源部门的人力资源管理
山东工商学院
崔沪
“所谓企业管理，说到底就是人
力资源管理，人力资源管理，就 是企业管理的代名词。”
人力资源管理只是人力资源管理人员的问题吗？
这不关我的事
部门经理做什么？
一名优秀部门经理的四大基本职责是什么？
1、选拔人 2、提出要求 3、激励他 4、培养他
这些不是企业人力资源部门的职能， 而是每一位经理（无论什么层级）的共同职责。
优秀经理人的人力资源管理方法
2、工作分析的目的 确定一个职位的
任务——工作内容 职责——执行过程 责任——达到目标 详细指明一个职位与其他职位的不同处和胜任这个职 位所应具备的知识和技能。
优秀经理人的人力资源管理方法
3、什么是职位说明书？
职位说明书界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事/有什么职
懂点人力资源管理的好处
我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？
我们并不了解如何有效地考核员工的工作？
我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？
现代人力资源管理趋势 ----全员人力资源管理
当今时代是竞争的时代， 而企业的竞争关键在于核 心人力的竞争。但长久以 来，非人力资源主管往往 因绩效或工龄得以晋升， 因而对人力资源管理认识 不清，造成人员流失、考 核不公，影响企业的整体 发展。据统计，如果各部 门主管都具备一定的人力 资源管理专业知识，企业 的综合效益将提高40％！
职能

部门经理的工作
对所讨论的工作的职责范 围作出 说明，为工作分析人员提供帮助 协助工人分析调查
人力资源部门的工作
工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作 说明 汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划
工作分析

人力资源 规 划
了解企业整体战略和计划并在此基础 上提出本部门的人力资源计划
培育部属四大技能

思维技能
现代化的企业由过去脑力与体力截然分 离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要 有竞争能力，部属的思维必须经过有效 训练。