国企的绩效考核办法 由于国有企业具有盈利性和公益性的特点，这在很大程度上决定了国有企 业在进行 KPI 绩效考核时与其他企业存在很大的差别，在 KPI 绩效考核的实际 操作过程中，会遇到很多难以避免的问题，影响到 KPI 绩效考核的实施效果， 而对于众多的国有企业，在绩效考核方面的改革在所难免，所以作为国有企业 的管理者来说，如何做好国有企业的绩效考核，如何将 KPI 绩效考核工具更好 地运用到国有企业的考核中去是需要认真考虑的问题，因此，华恒智信分析员 基于国有企业在 KPI 绩效考核运用过程中容易出现的问题，进行了归纳和总结， 并针对国有企业在 KPI 绩效考核过程中的问题提出针对性的解决方法，以期能 对国有企业绩效考核方面出现的问题提供一些解决方案的启发。 一、存在的六大问题 1、宣传动员不到位，员工对绩效考核工作普遍不理解，增添了绩效考核的 阻碍。 国有企业在正式开展绩效考核前，一般会开展一些员工动员大会，把一些 考核的要点、作用以及对员工的益处进行讲解，但是一般是一些程序性的大会， 宣传人员在上面讲，员工在下面听的效果并不好。 对于宣传人员来说，一方面绩效专员在进行绩效管理的筹备时，存在一些 赶时间、赶进度、照搬照抄方法、制度和实施方案的问题，对于考核方案的动 员也只停留在将方案的内容照本宣科给职工，没有一一地详细讲解，会导致员 工对于这些方案的理解只停留在表面文字，没有深入了解其精髓，容易忘记考 核的要点和详细内容。另一方面，绩效专员在宣传方案时忽视了考核方案的落 地，针对一些具体性的操作问题，没有详细地讲解，从而导致听完宣讲的职工 在绩效考核的理解上只停留在理论，在一些具体操作上存在误解甚至抵触心理， 不利于以后实施方案的落地。 对于普通职工来说，一方面他们对于绩效考核的了解甚少，大多是对其的 重要性认识比较肤浅，认为绩效考核或是用来束缚员工或是在他们的薪酬工资 上动手术，从而积极性不高。另一方面对于一些平时工作绩效比较不好的员工， 养成了按部就班、得过且过的工作习惯，积极性欠缺，特别是部分国有企业的 员工，本来就比较惧怕绩效考核，所以一听说要抓绩效，就会底气不足，怨声载道甚至鼓动周围的员工抵触绩效考核，故意拖拉，阻碍考核的推进。 2、考核体系不完整，KPI 考核指标设置不准确。 由于国有企业具有其自身的特点，因此在绩效考核体系的建立上会带来其 他企业没有的困难，即使在使用 KPI 考核指标上也会存在很多难以避免的问题， 具体表现在： （1）国有企业的分公司较多，分布在各地，比较分散，通过项目组成的临 时性组织比较多，各自都有一套自己生产经营过程中的考核体系，有些不专业 或是为了图方便，直接照抄照搬其他企业的考核模式，没有和自身的实际情况 相结合，使用起来也没有系统性。 （2）对一些职位的 KPI 考核指标的提取缺乏统一的标准，没有统一的尺度 就会使得关键指标的提取存在很大的随意性，整个考核体系很难整合为一个整 体。 （3）国有企业绩效考核避重就轻，往往在工作态度、工作能力方面下功夫， 而对工作绩效既实际的又可以量化的工作成果则简略带过；KPI 考核指标提取 过于粗泛，没有与工作者所从事的具体工作密切关联起来，难以起到后续的反 馈和改进效果。这些都是国有企业长期存在的体制矛盾的一个缩影。 （4）一些建设类国有企业会存在盲目地追求量化指标，对于一些表面上看 起来不能量化但很关键的指标被其删掉，从而在关键考核指标的提取上出现漏 洞；盲目地追求多和全，使得关键指标非关键化，没有针对性。 3、国有企业 KPI 考核指标评价没有具体的可套用的量化标准。 尽管这个问题在其他企业的绩效考核中也很常见，但是对于国有企业的文 化观念来说，更容易出现评价趋中或是根据自己的想法来做出评价。比如说在 工作能力考核指标中，有任务执行能力、沟通协调能力、创新能力等等，这些 考核指标的判断一般分为几个等级，如“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、 “差”等，但如何做到明确地将这些等级区分开来，比如说“良好”和“一般” 如何界定才能让员工心服口服，考核者往往根据自己的印象、自己的主观判断 进行评分。而受中国人的“中庸”思想得影响，很多人都会选择中间。对于国 有企业员工，他们之间的关系一般都比较复杂，大部分人都觉得多一事不如少 一事，所以在评分结果会存在较多水分，难以分出明显的绩效高低来，没有达到该有的效果。 4、KPI 绩效考核方式单一，缺乏灵活性。 在 KPI 绩效考核方式上比较单一，如对于考勤方面的考核单一地采用指纹 打卡制等，会造成职工在上班时只关注上班前单纯的打卡，在迟到与否的问题 上较量，出勤不出力的例子比比皆是，没有达到考勤的目的；再比如通过单纯 的领导季度检查制，会形成职工为应付领导检查，而在检查将临近时，表现得 比平时优秀。因此这些方式使用的单一性会使得绩效考核难以对员工在企业运 作过程进行全面的考察，出现为考核而考核的现象，导致考核失真甚至可能还 会对员工积极性造成一些负面的影响。 5、绩效考核结果没有得到很好的应用，没有发挥其应有的激励性。 有些国有企业进行了 KPI 绩效考核后，在考核结果的使用上没有起到绩效 考核该有的激励作用；少数国有企业管理人员对绩效考核存在一定的误解，错 将绩效考核当成控制和惩罚员工的工具。首先，一些国有企业，在绩效考核总 结大会时会提出一些温和性的口号，比如“不是因为你不努力，而是因为别人 比你更努力”，这样的总结对于那些本来平时就没怎么努力的职工而言，是一种 阿 Q 安慰法，更是一种温水煮青蛙的方式，没有有效利用考核结果，还会在企 业内慢慢助长了无原则的“和稀泥”式的好人主义，出现人人满分或轮流坐庄 的方式，绩效考评的好坏没有实质区别，最后使得绩效考核流于形式，后果使 打击了高绩效员工的积极性，助长了低绩效员工不求上进的恶习；其次，由于 对结果的激励性强调不够，容易被考核者或被考核者利用于人际关系的构建， 如一些部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核，下属给领导事先 贿赂等，使干部和群众关系紧张，失去了绩效考核的“公正、公平”的优势， 还会助长腐败的滋生。再次，有些国有企业管理者没有运用好绩效考核结果的 激励性，由此，会产生“打破旧的大锅饭，树起新的饭大锅，干好干坏一个样， 领导说了算”等消极情绪。 6、绩效考核没有得到高层领导的重视。 部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工 作来完成，只是简单的应付了事。原因就是他们没有真正理解考核的重要作用， 认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。没有认识到绩效考核是一项综合的系统管理工程及它的有利性。另外， 一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿 意严格的去执行绩效考核政策。 二、提高绩效考核效果的对策 1、提高员工对绩效考核的认识。 国有企业要利用思想政治工作和宣传资源等强大的优势，做好员工对绩效 考核观念的转变。要确保员工明白绩效考核是将企业的战略目标、年度业绩指 标和重点工作分解到各业务单位，分解到每个岗位，层层落实领导干部、管理 人员、专业人员的责任，确保绩效管理工作层层负责，不出空挡；要让员工明 白绩效评价结果是用于员工工资收入和岗位调整；并且明确绩效考核可以解决 大部分“大锅饭”的不合理分配，解决干多干少一个样，干好干坏一个样的现 象；绩效考核是为了让工作绩效优秀的员工从企业获得更多的回报和激励，因 此考核结果与绩效工资分配是向关键岗位、承担责任大、做出贡献多的人员倾 斜，且与员工职业生涯发展通道等多个方面挂钩，对于一些对待考核态度消极， 对绩效工作造成严重阻碍的员工，要将其往积极的方面疏导，让其认识到绩效 考核可能对他有利的地方。在 KPI 绩效考核具体实施过程中，要结合某项具体 的操作进行一对一的辅导和讲解，将系统知识和理论操作结合起来，对一些难 理解的地方，举一些具体的例子进行说明，确保职员达到举一反三的效果。 2、梳理原有绩效考核体系，运用“二八原则”设定考核指标，完善 KPI 绩 效考核体系的建立。 考核体系是客观地、实事求是地发现、评价每位员工工作的长处和短处， 以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的，最终实现员工和企业的共同发 展。 首先，必须理清公司部门设置、工程项目部各种考核制度的共同点和不同 点，建立统一的 KPI 考核指标评价标准和完善的指标体系。要结合公司结构系 统，定编、定员、定岗的工作要求，从机构编制、定员、规范岗位、编制岗位 职责和工作目标开始，从新梳理绩效考核的每一个环节，已达到夯实工作基础 的目的。 其次，公司要明确绩效考核工作的管理部门，将各部门、各工程项目部分别制定的绩效考核办法统一到人力资源部门，利用过去职工代表大会的形式充 分听取广大职工的意见和建议，消除不同单位之间不同尺度、不同标准的差异， 对原有的指标体系进行进一步强化和完善。同时考核体系的完善和建立要紧密 结合生产经营的实际情况，因为生产经营是绩效管理的有效载体，脱离单位的 中心工作，绩效管理就成为无源之水、无本之木，要抓住该单位的重点工作指 标和关键环节，量化、细化到每一位员工的绩效考核中，明确区分考核指标间 的权重对比，同时应简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量。 在 KPI 指标提取上坚持“二八法则”，任何工作都有它的重点所在，一个企 业80%的利润往往是由20%的核心业务提供的，而一个员工80%的业绩也往往是由 20%的关键工作提供的。所以，我们在设置 KPI 指标时，必须坚持该原则，找 出关键指标，不至于眉毛胡子一把抓。 3、有效沟通和反馈，保正灵活多样的考核方式。 有效的绩效考核是建立在考核与沟通、评价与反馈相结合的前提下的。所 以不同的国有企业，根据自身公司的具体情况，通过绩效考核前的沟通以及之 后的沟通反馈制定出适合公司的考核方式。由公司考核委员会与人力资源部门 牵头，不定期的进行检查，同时要建立跟踪考核机制，监督考核是否符合公开、 公正、公平的原则。在鉴别员工行为差异方面是否存在主观习惯性因素，以确 保对员工评价的客观性、真实性。完善的绩效考核体系是建立在与其相适应的 评价成果沟通机制基础之上的，企业要高度重视绩效沟通，定期将绩效评价结 果反馈给员工本人，使员工及时了解自己工作的成效和不足，考核者应帮助员 工分析原因，研究改进措施，不断提升员工工作业绩，使员工在总结经验教训 的同时得到成长，这样使得考核体系得到完善。 4、根据员工的具体情况，正确使用考核结果。 绩效考核的结果的使用要得到管理者的重视，绩效考核是薪酬管理的基础， 还可以将绩效考核得到的信息用于设计员工开发计划，企业可以根据员工的绩 效信息对其进行职业生涯设计等帮助员工能力的提高。因此考核结果在与人才 使用相结合时，通过信息化手段建立员工考核档案，充分发挥绩效考核结果在 绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、评选评模、职 务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导。首先，用绩效