案例选题：1、联想：每年节省资金6亿元2、NIKE公司信息化案例3、大庆油田全员信息管理4、“百年药铺”ERP系统应用实践案例5、美国沃尔玛超市案例论文选题：1、论项目的可行性研究2、论项目投资的财务评价3、论项目的绩效测量4、论项目的资源平衡5、论项目的变更管理案例五联想：每年节省资金6亿元联想集团通过多年企业信息化的实践总结出一张图，即以客户为驱动的，协同上下游合作伙伴、资源一体化的信息化全景图。

在这张图中，联想企业信息化各系统之间并不是各自独立分离的，他们是集成的、一体化的。

联想把客户的需求分解成使用需求、购买需求和服务需求。

客户通过网页、电话、面对面等方式将需求传递给联想，进入联想的客户关系系统、产品研发系统、供应链系统。

这3个系统驱动资源计划系统合理调动企业人、财、物资源，分别满足客户在服务、产品和供应3方面的需求。

企业各级管理者通过构架在网络办公基础上的管理驾驶舱，实时掌控企业各环节的运作状况和管理绩效，准确地做出决策和判断。

几年来大规模的信息化建设，使联想的各项成本明显降低、经营效益显著提高，有力地促进了企业竞争力的提升。

在这张图后面，可以用一组数据来说明信息化给联想带来的可喜变化。

库存周转由1995年的72天降到2000年的22天。

以2000年库存平均余额9.63亿元计，节省资金21亿；资金成本以6%计，相当于一年降低成本1.26亿元。

积压损失由1995年的2%到2000年的0.19%。

以2000年营业倾200亿元计，相当于一年节省成本3.62亿元。

应收帐周转天数由1995年的28天降到2000年的14天。

以2000年的应收帐平均余额7.82亿元计，相当于节省资金7.82亿元，成本降低0.47亿元。

应收账坏账占总收入的比例由1995年的0.3%降到2000年的0.05%。

以2000年营业额200亿元计，相当于成本降低0.5亿元。

网络办公所产生的效益也十分可观。

通过网上资深预订，使差旅费、办公用品费用降低10%左右。

以上各项每年总计降低成本6亿多元。

公司总体费用率由1995年的20%降低到2000年的9%。

网络办公、财务管理、供应链管理和电子商务共计节省人员350人。

以5000名员工计，相当于劳动生产率提高7%。

联想电脑销售从1997年到2000年平均每年递增78.2%（中国电脑市场平均增长率为33.5%），市场份领从1997年的10.7%增长到2000年的28.9%，2001年上半年达到30%。

从1997年到2000年，公司销售收入平均每年递增50.4%；利润平均每年递增61.3%。

随着公司信息系统的进一步完善和拓展，联想将在管理上完全同国际接轨。

以现代化管理为根基来面对WTO，面对更加严竣的考验。

案例分析：1.联想集团的信息化使其每年节约6亿元资金，主要是在哪些方面节省的？2.除了上述的节约以外，你认为该公司在职能管理方面能不能节约？管理成本会发生怎样的变化？3.结合本案例分析我国企业推进信息化的必要性及其意义。

案例十一NIKE公司信息化案例Nike公司是世界领先的运动鞋、运动服饰和运动器械的设计和营销公司。

Nike公司于20世纪70年代初期创建，总部设在美国的俄勒冈州。

到70年代末和80年代初，市场对Nike公司的需求已十分巨大，市场份额为市场占有率之首。

原先的市场领先者——阿迪达斯公司的市场份额减少了，大大低于Nike公司。

在1982年1月4日出版的《福布斯》中，“美国产业年度报告”把Nike公司评为过去几年中赢利最多的公司，位居全行业之首。

这样，仅仅10年的时间，Nike 公司建立起了一个拥有自己品牌的运动商品王国。

实际上，Nike公司并不自主生产任何产品，而是依靠一个全球化的网络，以一种“虚拟经营” 的方式运营并巩固着现在的霸业。

全球化虚拟经营的基础在于信息系统的支撑。

Nike在信息化的投入上不惜血本，而其曲折的信息化之路也可以称得上是服装行业信息化的经典案例。

Nike供应链信息化战略——单一实例（Single-instance）战略Nike公司对Nike运动鞋进行的是集中管理。

所有的产品设计、工厂合同和交货都在俄勒冈州Beaverton市规划和协调。

1975年，为了应对当时混乱的跑鞋市场，Nike对其供应链实施Futures计划。

Futures计划是一个6个月的订货周期计划，Nike总部围绕Futures计划对订货统一管理。

然而，随着Nike变得越来越全球化，其供应链开始细分。

到1998年，Nike 在全球拥有27个订单管理系统，所有这些系统都高度定制，没有较好地连接到Beaverton，分散的信息系统无法与其集中管理的流程很好地配合。

因此，Nike 需要对其分散的信息系统进行集成。

于是Nike开始计划实施其信息化的一项被称为单一实例（Single-instance）的战略，并以该战略支持了Nike今后多年的信息化项目。

该战略的核心在于将ERP、供应链规划和CRM软件集成到一个平台上。

Nike SAP ERP软件将成为信息系统集成的基础，而i2供应、需求与协作规划软件应用程序和Siebel的 CRM软件也通过中间件集成到总体系统中。

Nike在北美以及欧洲、中东和非洲的机构将共享这个平台。

也就是说，Nike要在其SAP ERP系统内建立一个供北美、中东和非洲每一位雇员使用的巨型集成数据库。

这意味着在软件投入使用前，必须让所有人在业务惯例和公共数据定义上取得一致，这在ERP项目管理中很少见。

单一实例战略实施起来不那么容易。

从1998年开始启动，距现在已经7年了，该项目还没有结束。

不但周期很长，而且费用也比原先的预算多。

预计到2006年结束的时候，总费用将由预算的4亿美元增加到5亿美元。

单一实例战略实施的过程中也遭遇了不少困难和挫折。

特别是在服装行业信息化中引起悍然大波的i2的失败案例。

即使这样，Nike还是坚持着它的单一实例战略，部署着SAP系统，并在挫折之后及时回转过来。

Nike 需求与供应规划Nike公司在1999年开始部署i2需求与供应规划软件。

Nike没有将SAP ERP 项目的一部分先尝试部署i2，而是从一开始就全面安装。

但很快就出现了问题。

i2的需求预测应用和其供应链规划程序（规划具体产品的生产）使用不同的业务规则并用不同的格式保存数据，因而集成这两个应用程序很困难。

i2软件必须进行大量的定制工作才能与Nike的老软件一起使用。

系统速度很慢，在Nike 几千万个产品号的重压下，该系统经常崩溃。

而且该系统在订单处理时还会常常出错，并且需求规划程序还在订单数据输入6到8周后删除记录，令规划人员不可能记起他们曾要求每家工厂生产什么。

所有这些问题导致各相关方都感到无所适从，非常混乱。

面对这些问题，Nike对此采取了一些临时的解决办法。

例如，下载i2需求预测器的数据，然后需要应用程序共享数据时，由程序员、质量保证人员和业务人员手工重新加载到供应链规划器中。

Nike还请来了咨询人员来开发数据库以及一些定制的桥接程序，促进数据的共享。

尽管做了这些努力，但这也让Nike 为此付出了不小的代价，不但损失了1亿美元的销售额，股价下跌了20%，而且触发了一系列共同起诉官司。

2001年春季，Nike停止将i2的需求规划程序用于短期和中期运动鞋规划（它仍用于Nike的规模不大但不断发展的制衣业），而是将这些功能交给SAP ERP 系统。

回顾Nike公司i2系统实施的经历，其失败的教训可以总结为三点：1）软件本身的问题，集成性、兼容性差，还存在一些错误和不合理的地方，但这还不是项目失败的根源；2）i2需求与供应规划系统原本是一个与核心业务流程紧密关联的系统，但是它却没有能够支持Nike的业务模型。

而且新旧系统之间的关系也没能很好的处理，成为业务的绊脚石。

没有进行充分的需求分析和合理的IT规划，为后来的实施埋下了隐患，使公司的信息化遭遇顿挫；3）培训不够也是一个因素。

Nike的规划人员在该系统投入运行前没有接受过如何使用该系统的足够培训。

在信息化项目的继续进行中，Nike后来也充分意识到培训的重要性，加大了对员工以及其供应链上下游的供应商和客户的培训。

SAP服饰和鞋类解决方案2002年6月，Nike公司在美国范围内成功地实施了SAP服饰和鞋类解决方案（SAP AFS），在北美拥有5000用户，是SAP AFS解决方案规模最大的一次实施。

另外，Nike公司还选用了? 系列解决方案，作为其全球运作的核心信息技术平台。

SAP AFS是一套一体化的综合解决方案，解决服装和鞋类行业的独特需求，使该行业中的企业能够完全控制其供应链，从原材料的采购到产成品的交付。

该解决方案整合了全球采购、国内及离岸制造、外包和直接运送流程，这样才能确保全球战略的实施和稳定的质量。

Nike公司全球运作和技术部的副总裁Roland Wolfram 说：“实施了SAP解决方案之后，我们缩短了制造提前期，提升了供应链的绩效，面向零售顾客的销售更稳定。

”SAP服饰和鞋类解决方案是Nike供应链（NSC）项目的基础系统。

NSC项目最终会将大量的遗留应用子系统整合到5大核心系统中。

SAP AFS为Nike提供了一套完整的企业管理系统，包括财务、订单实现和物流功能。

该解决方案的数据结构是专门针对服装和鞋类行业的独特需求而设计，可以使Nike更有效地管理库存。

Nike对该系统的成功实施奠定了该公司行业中技术领先者的地位。

SAP承诺通过为这家世界领先的公司提供垂直的行业解决方案，并指明通向电子商务的成功之路。

Nike在2002年下半年将SAP解决方案在欧洲的运作中进行推广。

在2003和2004年对其它地区也相继进行了部署，包括SAP的AFS ERP、多个i2应用和Siebel的CRM系统。

Nike说，最后两个地区，亚太地区和拉丁美洲，规划于2006年年底前进行部署。

Nike在信息化实施的过程中得到了多方的支持，如SAP公司专业服务组织的顾问资源、Bristlecone公司、惠普公司等。

Nike SAP全球采购订单（GPO）项目Nike与SAP的信息化项目，除了该项目SAP AFS之外，同时实施的还有Nike SAP全球采购订单（GPO）项目。

该项目分为5个阶段：.GPO1将采购订单创建和维护流程从遗留系统移植到SAP系统中GPO2将ICS（国际集团支持）产品和相关业务流程从遗留系统移植到SAP系统中GPO3 安装Nike办公联络系统（NLO）和工厂标签系统。

实现新功能，支持开放采购订单的交互协作GPO4实施门户技术，实现Nike产品和服务提供者之间的互连和信息交换GPO5对采购订单流程进行改善，实现更灵活的采购战略，支持所有部门和业务单元目前SAP协助Nike实施的全球采购订单（GPO）项目已进行到了第三步和第四步。