人员界面
changyj@
管理过程
需求→研发→编码→测试→交付
常耀俊老师《项目管理实战课程》
项目管理框架
范围
质量
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项目管理框架
项目生命周期
项目经理或者组织将一个项目划分成若干个阶段，
以便有效的进行管理和控制。这些项目阶段合成起 来称为项目生命周期。 项目生命周期明确了项目的开始和结束，定义了 项目阶段以及各个阶段的产出物交付成果。
职能经理 职员
职能经理
职能经理 职员
职员 职员
职员
优点：
按专业化分 有明确上级
职员 职员
职员 职员
缺点：
受部门制约，扯皮 上级协调，效率低
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项目管理框架 弱矩阵型组织
优点：
总经理
明确了项目协调人或 接口人
缺点：
职能经理 职员
职能经理
职能经理 职员
概念阶段 设计阶段
实施阶段
交付阶段
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项目管理框架
概念阶段
设计
实施
交付
可交付成果
阶段管理：
评估
启动
1、对可交付成果进行评估 2、对项目绩效进行检查 3、评估是否可以结束当前阶段？ 4、论证是否可以进入下一阶段？
收尾
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项目管理框架
职能型组织
总经理 项目协调
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项目管理实战
活动依赖关系
硬性依赖关系：
FS关系 SS关系
FF关系
软性依赖关系
SF关系
软件项目测试用例，产品项目产品说明书
外部依赖关系
供应商供货期，环保项目环评，工程开工许可
范围计划
范围说明
目标描述
解决方案 主要交付物描述 项目约束条件
WBS分解
产品分解和过程分解 工作包独立便于分派 易于成本和工期估算 工作包历时《 80小时
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项目管理实战
范围说明（书）
范围说明在项目干系人之间建立一个对项目范围的共 识，作为未来项目决策的文档基准。
项目管理框架
项目应用
◆工程：建房、修路、筑坝，三峡工程
◆ 软件：信息化建设，电子商务，软件外包
◆产品：新产品开发和老产品升级，神舟飞船
◆销售：需求-方案-合同-交付，定制化销售
◆技术：前瞻性高新技术的研究，863计划
◆变革：组织重组、流程再造，企业间并购
◆活动：周年、店庆、发布会，香港回归
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项目采购管理
干系人管理
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项目管理实战
项目启动
可行性分析
必要性分析
方案可行性 经济可行性
项目章程
项目商业目标 项目经理任命 职责定义 权限定义
管理可行性
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项目管理实战
项目章程
高级管理层发布的、用来正式批准一个项目的文 件 。它授权项目经理可以将组织资源用于项目活动。
项目约束——确定项目成功成所必须满足的定量标准。如质量、
成本和进度方面的度量标准。项目目标必须量化。
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项目管理实战
工作结构分解（WBS）
以可交付成果为导向，对项目的要素进行分解，
归纳和定义了整个项目的工作范围，每下降一层代表 对项目工作的更详细的定义。
过程分解、产品分解，两者的混合物； 便于精确的估算工作包的成本和工期；
5、建设管理模式（ Construct Management，CM），也叫阶段分
包模式，分代理型CM，风险型CM 6、建设-运行-移交模式（ Construct Operate Transfer，BOT）
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项目管理框架
工程项目主要参与方
1、业主方
2、监理方
3、项目管理方
临时性的努力。
◆ 独特性：以前从来没有做过
◆ 临时性：明确开始和结束时间
◆ 渐进明细：对项目认识是一个逐渐的过程
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项目管理框架
运作
企业年复一年、日复一日所执行的那种周 而复始、重复性的活动叫做运作。
项 目
独特的
运 作
重复的
临时的
虚拟团队
周而复始
正式组织
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项目协调
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项目管理框架 项目组织结构
总经理
职能经理 职员 职员 项目经理
职能经理
职员 职员 成员 项目协调
职能经理
职员 职员 成员
职能经理
职员 职员 成员
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项目管理框架
项目干系人
→与项目利益相关，对项目施加影响的一类人群，比如 客户、供应商、监管部门等等。 →项目管理者必须：（1）识别干系人 （2）确定他们需 求（3）对这些需求管理和影响，以确保项目成功：
典型客户：北京08奥组委、宝钢集团、中航集团、大亚湾核电站、石化干部管理学院。。。。。。 经典课程：《战略项目管理》、《组织级项目管理》、《项目管理实战10步法》、《从技术走向管理》、
《从管理迈向领导》、《项目经理职业素养和领导力》 2
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项目管理框架
项目
为完成一个独特的产品、服务或者成果所做
执行
4.3指导与管理项目 执行
4.整体管理
项目管理框架 4.4监控项目工作 4.6结束项目
4.5实施整体变更控制 或阶段 5.4核实范围 5.5控制范围
控制
收尾
5.范围管理
6.时间管理
6.6控制进度
7.成本管理 8.质量管理 9.人力资源管理 10.沟通管理
7.3控制成本 8. 2实施质量保证 9.2组建项目团队 9.3建设项目团队 9.4管理项目团队 10.2管理沟通 10.3控制沟通 8.3实施质量控制
工作经历：在联想集团工作8年，历任联想集团软件事业部产品规划高级经理、集团战略项
目管理总监和集团流程管理总监等职位。01-02年组织和参与了联想集团软件成熟度模型从CMM1到CMM4的晋级 过程，03-05年组织和参与了联想集团从分销业务到两类业务模式的业务变革过程，06后年参与了联想集团收 购IBM 电脑事业部后的组织和业务重组。在联想集团内部首次开创和实践了通过战略项目和项目群完成组织 重大战略变革、业务重组和企业并购等战略活动的管理过程，是联想集团战略项目管理和战略项目管理办公 室管理的发起者、策划者、组织者和实践者。长期兼任联想集团内部高级讲师，主讲战略管理、项目管理和 流程管理等核心课程，05年受邀到北京08奥组委做为期8天的项目管理培训，内容涉及单项目管理、多项目管 理、组织级项目管理和战略项目管理多个领域，06年被聘为清华大学的国际工程项目管理研究院特聘教授。
11.风险管理
常耀俊老师依据PMBOK整理 11.6监控风险 changyj@
12.2实施采购 12.3管理采购 12.4结束采购 13.3管理干系人参与 13.4控制干系人参与
12.采购管理 13.干系人管理
13.1识别干系人 13.2规划干系人参与
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项目管理框架
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项目管理框架
什么是项目管理？
将管理项目的知识、技能、工具和技术应用于项 目活动，满足干系人对项目要求（Requirements） 管理需求：管理已明确需求，识别未明确需求；
资源整合：人力(man)、材料(material)、机械
(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术 (method of S&T)及市场(market)等，通称为7M。
项目管理过程
启动过程 计划过程 执行过程
启动 计划
控制过程
结束过程
控制 执行
收尾
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项目管理框架
项目管理的知识领域
项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理
项目管理实战10步法
——项目管理实战训练课程
原联想集团战略项目管理总监 常耀俊 清华大学国际工程项目管理研究院特聘教授 2008年北京奥组委特邀的项目管理培训讲师
常耀俊
老师介绍 项目管理框架
•道业精通首席顾问 •清华大学特聘教授 •原联想集团战略项目管理总监 •知名外贸电子商务网站DHgate战略和HR的副总裁 •2008北京奥组委特邀项目管理培训专家 •PMI认证的PMP、IPMP认证IPMP •八年以上跨国集团大型产品项目和战略项目管理经验
设备 文档
通风 通讯
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项目管理实战
进度计划
网络图
单代号网路图 双代号网络图
历时估计
专家判断 类比法
资源估算
专家判断 自下而上
三点估算法
进度计划
最早时间、最晚时间、浮动时
间、关键路径
工期压缩
赶工Crashing 快速跟进Fast Tracking
4、总承包商
5、施工分包商
6、设备供应商
7、政府、行业主管单位
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领域
过程
启动
4.1制定项目章 程
计划
4.2制定项目管理计划 5.1规划范围管理 5.2收集需求 5.3定义范围 5.4创建工作分解结构 6.1规划进度管理 6.2定义活动 6.3排列活动顺序 6.4估算活动资源 6.5估算活动持续时间 6.6制定进度计划 7.1规划成本管理 7.2估算成本 7.3制定预算 8.1规划质量管理 9.1规划人力资源管理 10.1规划沟通管理 11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对 12.1规划采购管理