浅谈团队中的激励机制摘要：在以人为本的管理理念下，激励管理机制可以极大限度的激发员工实现自我价值的热情，激励他们向教育目标靠近。

在激励机制中充分利用心理效应的积极作用，合理规避心理效应的消极作用，让激励管理机制作用充分发挥。

研究了工作团队的激励机制，特别分析了工作团队中的薪酬制度，机会主义倾向和解决的办法，一些过程评价方法及层次分析法在工作团队绩效测评中的应用。

关键词：激励管理机制、自我价值、手段、应用Abstract: In a people-oriented management philosophy, the incentive management system can greatly stimulate the limits of the enthusiasm of staff to achieve self-worth and encourage them to close the aims of education. Make full use of the incentive mechanism the positive role of the psychological effects, reasonable to avoid the negative effects of the psychological effects, so that the role of incentive management system into full play. Study team incentives, in particular the analysis of work teams in the pay system, opportunistic tendencies and a solution, a number of process evaluation methods and analytic hierarchy process in the work team performance measurement application。

Keywords: Incentive management system、 Self-worth、 Means、 Apply目录一、激励理论概述 (1)（一）需要层次理论 (1)(二）期望理论 (1)（三）公平理论 (2)（四）强化理论 (2)（五）激励模式 (2)二、激励理论发展的新趋势 (3)（一）激励客体和对象趋向集中于对企业经营者的激励 (3)（二）对企业经营者进行有效的激励和约束 (4)三、目前企业实践中激励机制存在的问题 (4)（一）激励失灵的表现与症结 (5)（二）矫正激励失灵的途径 (5)（三）立体激励的方法与内容 (6)四、案例分析：为何高薪不高效？ (7)（一）案例 (7)（二）分析 (7)（三）解决方案 (8)1.薪酬制度设计 (8)2.配套激励措施 (9)（四）启示 (9)五、结语 (10)五、参考文献 (11)六、致谢 (12)一、激励理论概述人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。

所谓激励，就是建立满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为过程，激发是管理的一种重要职能，也是人力资源开发与管理的一个重要内容。

激励可以调动人的主观能动性，强化期望行为，从而显著地提高劳动生产率。

由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。

它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。

物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。

所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的激励模式。

根据激励性质的介绍，我们可以知道，激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在企业经营中的行为。

因此，激励理论的研究大多是围绕着人的需要实现及其特点的识别、如何根据需要类型和特点的不同来影响他们的行为而展开的。

在这里主要介绍马斯洛的需要层次论、波特等人的激励模式理论、亚当斯的公平理论以及斯金纳的强化理论。

（一）需要层次理论美国心理学家马斯洛于1943年提出的需要层次理论。

这一理论是最为著名并流传的激励理论，尤其是在工作、教育、组织和管理等方面有着深远的影响。

需要层次理论有两个基本论点。

1．人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。

换言之，已经得到满足的需要不再能起激励作用。

2．人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。

马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。

只有排在前面的那些需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。

而且只有当前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显出其激励作用。

马斯洛将需要划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要。

（二）期望理论著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H.Vroom）深入研究组织中个人的激励和动机，于1964年率先提出了形态比较完备的期望理论模式他认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。

根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断：1．努力——绩效的联系。

需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？我是否真能达到这一绩效水平？概率有多大？2．绩效——奖赏的联系。

当我达到这一绩效水平之后，会得到什么奖赏？3．奖赏——个人目标的联系。

这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。

期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。

期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况不相关。

不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。

（三）公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于1967年首先提出的，这种激励理论侧重研究工资报酬分配的公平性对职工生产积极性的影响，以及对职工的工作态度的影响。

尽管公平理论的基本观点是普遍存在的，但是在实际运用中很难把握。

个人的主观判断对此有很大的影响，因为人们总是倾向于过高估计自己的投入量，而过低估计自己所得到的报酬，对别人的投入量及所得报酬的估计则与此相反。

因此管理者在运用该理论时应当更多地注意实际工作绩效与报酬之间的合理性。

（四）强化理论强化理论是由美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）首先提出的。

该理论认为人类行为的调节和控制，只能依靠外部的强化作用。

如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。

因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。

根据强化的性质和目的，可以分为两大类型。

一是积极强化(正强化)，二是消极强化（负强化）。

所谓正强化，就是指良好行为给予肯定和奖励，以增加其重复出现的可能性之方法。

正强化的刺激物不仅仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等等精神奖励。

所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。

实际上，不进行正强化也是一种负强化。

负强化包含着减少奖酬或罚款、批评、降级等。

（五）激励模式波特（L.W.Porter）和劳勒(wler)的激励模式比较全面地说明了各种激励理论的内容,如图1.1所示。

图中可以归纳出该模式的五个基本点。

图1.1波特和劳勒激励模式1．个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。

很显然，过去的经验、实际绩效及奖励的价值对此产生影响。

2．个人实际能力达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响。

特别是对于比较复杂的任务如高难技术工作或管理工作，个人能力以及对此任务的理解较其付出的努力对所能达到的绩效的影响更大。

3．个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素。

要使个人看到：只有当完成了组织的任务时，才会受到精神和物质上的奖励。

不应先有奖励，后有努力和成果，而应当先有努力的结果，再给予相应的奖励。

4．个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。

如果受激励者感到不公平，则会导致不满意。

5．个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。

满意会导致进一步的努力，而不满意会导致努力程度的降低甚至离开工作岗位。

综上所述，波特和劳勒的激励模式是对激励系统的比较全面和恰当的描述，它告诉我们，激励和绩效之间并不是简单的因果关系。

要使激励能产生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等等一系列的综合因素，并注意个人满意程度在努力中的反馈。

二、激励理论发展的新趋势激励是现代管理中最重要、最基本，也是最困难的职能，这是以人为本的管理和激励中牵涉到的信息问题所决定的。

随着管理学、信息经济学、制度经济学的飞速发展，现代激励理论出现了一系列突破性的进展，成为令人振奋的现代管理理论和实践的前沿。

（一）激励客体和对象趋向集中于对企业经营者的激励满意觉 察 的 公平奖励 外在的 奖 励 内在的 奖 励 达成绩效对所需完成任务的了解程度觉察的努力 和获得奖励 的概率 努 力 奖励的价值 完成特定任务的能力在以往的激励工作乃至当前的改革中，凡涉及激励，往往着眼于对一般职工的奖惩和精神激励，而对于企业的高层管理人员——企业经营者来说则缺乏理论探讨和实践。

其实，对于普通员工的激励，相对来说是较为容易而次要的。

由于劳动分工和生产专业化的存在和深化，每一职工的操作和工作越来越单一、明晰和有形，确定性的工作表现为工作方法、方式、工业流程的标准化。

这种分工意味着可以比较容易地确定一系列准确、精密和具体的涵盖其工作数量、工作质量和工作速度等方面的考核指标体系，确定对职工的奖惩方式和奖惩程度，合理地分配组织激励资源。

而相对来说，企业高层经营管理人员其工作主要是决策、计划和人力资源开发，其经营管理工作的直接成果主要是主意、指令、宗旨、目标、规范、制度，是软性的、无形的，同时其努力程度、能力、风险态度、投资倾向和决策正确性等内容涉及变量和滞后显示变量囿于信息、时间和空间的限制很难及时准确地用简单的考核指标来衡量。