全面客户 解决方案
提供方 案的质 量
每位客户 所享受的 产品/服务 的量
客户 留存 率
客户终 身盈利 性
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内部流程的导向和程序
财务 视角
生产率战略
优化成本结构 股东长期收益 加强资产利用 拓展盈利机会
利润增长战略
提高顾客价值
客户 视角
价格
质量
实用
实际数量
1 2～4 3～5 3～9 3～8 4～6 5～7 6～10 7～11 7～13 9～15 8～15 9～19 21～27 75～125 900,000～1.250,000 50%＋1% 51% 61%～70% 76%～80%
“除非你能够用数字描
述某事，否则你并没 有了解它的实际。”
Lord Kelvin
客户结果 客户认可度 客户忠诚度 客户满意度 客户价值方案和内部业务流程评估
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客户视角：加以区分的价值方案
要吸引并留住目标客户，不同的战 略需要不同的价值方案与之配套
最低总成本 “提供无以伦比的质 量、价格，而且便 于购买”
Toyota 麦当劳McDonalds 西南航空Southwest Airlines Vanguard Mutual Funds 沃尔玛Wal-Mart Southern Garden Citrus
内部 营运
I1：整合采购系统以实 现模块化/系统的供货 I5：优质的 新客户关系 I2：升级生产职 管理 责工序以达到客 户对质量的预期
学习 成长
L1：通过标准化和提拔骨干 来创造工作氛围
L2：建立竞争 力
L4：创造价值源泉
L3：业务流程信息 化
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F6：成为行业 成本领导者 F5：充 分利用 资产
客户
C2：对降低成本和缩短生 产准备时间进行全面项目 管理
C1：偏好低成本高附加 值的产品和服务 C3：通过低成本和达到国际 投送标准的产品创造价值 I3：控制成本，提 高投递能力以满足 印度和海外客户需 求 I6：在技术升级和业 务扩展中建立合作关 系 I4：资本利用最大化， 营运成本最小化 I7：提高设计/设备 /测试/项目管理能 力
Hale Waihona Puke 无形资产的重要 性－员工、系统、 环境和文化
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平衡计分卡战略描述了价值的创造过程
股东收益最大化
财 务
F1 增加收入 F2 降低营运费用 C2 了解我，给我
合适的建议 争取客户并建立良好关系
F3
利润增长
依靠发展和管理持久联系 客 C1
户
正确地做事
C3 给我合适的方案
发展成为2002年的伟大理念
平衡计分卡－能够推动 业绩表现的测量工具 哈佛商业评论，1992
翻译成20多种语言 被超过50%的财富500强企业采用 哈佛商业评论“名誉殿堂” 超过50,000的平衡计分卡在线会 员（）
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客户视角 市场份额 加以区别 的价值方 案
客户认可率 客户价值方案 产品/服务属性 关系
价格
质量
时间
功能
服务
内部视角 如何创造 和保持价 值 学习成长
营运导向 生产和递送产 品/服务的过程
客户管理导向 提高顾客价值 的过程
创新导向 创造新产品和 服务的过程
一个一体化的机构 竞争力战略 技术战略 工作氛围 15
我们应该如何依靠我们的 客户以达到成功？
内部角度
为使客户满意，我们应该 注意哪些营运流程？
计分卡制度有利于创 造团结一致的组织内 部氛围
组织的学习
我们的组织应如何学习和 自我改善以获得成功？
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计量有待精确化
一般用语
一 一双 少量 几个 大多数 许多 半打 很多 相当多 十个左右 一打左右 一堆 一大堆 两打 近百 近百万 多数 明显多数 压倒性多数 几乎每个
扩大客户的选择面
达到最优质的服务
内 部 营 运
I2 提供天衣无缝的
解决方案
I5 保持并扩大有价
值的客户关系
I9 向市场传达完整
的服务信息
I4 争取目标客 I1 保证准确和一贯
的递送服务 户
I8 整合渠道能力 I6 竞争投资能
力 发展并整合
I3 研究和调整
客户信息
I7 优化核
心产品
通过优质表现，以客户为中心的文化 学 L2 建立/保持客户为 L1 实行质量改进 习
L3 吸引/发展/保留表现良好
和掌握不同技能的员工
成 长
方法
中心的企业文化
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目标、计量、指标和切入点使焦点更集中，问题更明晰
战略主导： 争取并建立客户联系
财务
增加收入
目标
计量
指标
切入点
提高利润 服务费收 第一年20% 代理公司 入占总收 第二年25% 和银行整 增长率 益百分比 第三年30% 合 自我了解 财务计划 第一年5% 品牌形象 提出相应 中客户量 第二年15% 战略 建议 作占的额 第三年25% 度
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Part 1
战略中心型机构的原则： 进行战略释义使之更具可行性
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战略中心型机构的原则：进行战略释义使之更具可行性
战略
财务角度
我们应该如何依靠我们的 股东以获得成功？
客户角度 测试评估是模糊概念 清晰化的最佳途径 测试评估为了沟通， 而不是监控
组织内部构架
人员/学习/技术/ 一体化
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DHL中外运敦豪的平衡计分卡理念 平衡计分卡－何为平衡？ 内部 外部 结果 动因
数量
质量
短期目标
长期目标
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财务目标
增加股东收益
生产力提高战略 利润增长战略
优化成本结构
利用平衡计分卡 建立战略中心型组织
Dr. Robert S. Kaplan
哈佛商学院领导力开发专业 Marvin Bower 教席 平衡计分卡协会主席
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平衡计分卡的起源
产生于1992年的优秀思想
HBR The Balanced Scorecard －Measures that Drive Performance
文化氛围
•明确战略 •士气 •亲和力
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平衡计分卡战略全景图
财务视角 提高股东 收益的动 力 生产率战略 优化成本结构 单位成本 加强资产利用 资本周转 提高股东收益 利润增长战略 提高顾客价值 拓展盈利机会 客户盈利性 新产品/服务利润 客户留存率 客户满意度 客户解决方案 产品领袖 最低总成本 形象 关系 品牌 监管/社会导向 改善环境和社 区的过程
平衡计分卡关注能够创造长期价值的因素
传统财务报表只是对以往的总结
只反映过去的支出和收入 无法衡量对未来经济效益的创造性或破坏性
平衡计分卡强调创造长期经济效益的因素，例如：
以客户为中心：在目标市场分类中满足并留住已有的客 户，争取新的客户 商业运作：为目标客户提供价值方案 产品和服务创新 高质量、灵活和反应灵敏的营运流程 优质的售后服务 客户 组织的学习和成长 培养技术熟练、积极肯干的员工 员工 提供战略信息接触渠道 流程 使个人和集体统一于企业的目标
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平衡计分卡的设计依托数个管理框架
财务视角
投资回报
生产率 利润增长
杜邦ROI模型 或股东模型
客户视角
价值方案 价格 时间 形象
客户价值方案
关系
质量
功能
内部营运视角
价值链
营运管理 客户管理 创新
流程卓越型观点
学习与成长视角
人力资本 ＋ 信息技术 ＋ 组织一体化
产品领袖 客户解决方案 “不懈地研发新产品， “与客户建立联系： 为顾客提供更优质 提供他们所需要的 的服务” 全套产品和服务”
索尼Sony 奔驰Mercedes Merck, Johnson & Johnson 英特尔Intel IBM（1960～1980） 高盛Goldman Sachs 美孚Mobil
DHL中外运敦豪：目标和标准
平衡计分卡－－三元素
财务目标 效率指标 服务质量指标
结果决定型 标准
驱动决定型 标准
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DHL中外运敦豪：目标和标准
平衡计分卡－－三元素
组成 财务标准 1 比较收获和预算 2 运营利润超过预算 3 DOS 4 超过90天的应付帐款 效率 5 利润/FTE/日 6 流动/FTE/日 7 公里/FTE/日 8 顾客留存 9 新型作业 10 周转率 服务质量 11 客户服务覆盖水平 12 操作业绩 13 服务批评与赞扬 比重 40% 在预算过程中，规定 每家分站的业绩水平 30% 目标作业水平
维持并 扩大有 价值的 关系
提高利润增长
了解自我提出方案
更新 客户 信息
争取 目标 客户
维持并扩 购买两种 第一年40% 销售业绩 以上产品 第二年45% 计划 大有价值 的客户比 第三年50% 的关系 例 建立并保 优化雇员 第一年20% 客户信息 持以客户 和客户的 第二年30% 系统 为中心的 表决系统 第三年40% 企业文化 17
每项测度都是因果链中的联系环节。
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所有的测度最终都将产生关系到整个机构的结果。
在结果测量（财务，顾客）何业绩驱动（价值方 案，内部化操作，学习&之间存在平衡。