大野的“七个浪费”
生产过剩
运输
等待
移动
过度加工
库存
缺陷/纠正
成本管理
重构。
集中采购或者分散采购。
建立具有成本和价格优势的供应关系。
应用和自动技术。
与关键供应链伙伴发展“精益”供应和“精益”生产。
与供应链伙伴合作进行成本降低计划
降低交易和管理成本。
管理现金流。
对于某些采购，从低成本国家或供应商那里进行供应源搜寻。
它将制定战略的“定位”方法进行了典型化处理。
竞争方面的法规
控制价格和竞争实践。
给进入市场的新生产者提出高的进入障碍。
规范质量、测试和环境标准。
提供资金资助、税收刺激和补助金，鼓励竞争与创新；等等。
波特关于竞争优势的一般战略
在竞争战略上的两种观点
基于定位的战略方法
基于资源的战略方法
竞争性资源与能力
门槛能力（）是支持某一特定战略或使组织在某一指定市场上展开竞争必需的基本能力。
贯穿整个组织的商业过程
采购中的跨职能团队
多职能或多专业团队
多技能团队
项目团队和任务小组
虚拟团队
关系图谱
影响买方与供应商之间关系密切程度的因素
供应合同的类型与期限。
供应市场中（或者买方的供应商基础中）供应商的数量。
所提供的产品或服务。
信息交流的数量和质量。
定价机制和交付进度。
高级管理层参与的程度。
买方对供应商开发和支持的程度。
对抗性的或竞争性的关系
这种关系的特点如下：
缺乏信任，因此很少共享信息
着眼于一次性的或短期的交易
利用优势和谈判来获取最有利的交易（甚至为此损害对方利益以及长远关系）
严格强制按合同条款行事（对于质量或改进事务不分担责任）
缺乏合作，或者没有认识到相互的利益。
合作性或协作性关系
双方共同探求更高的效率和竞争力。
客户与供应商共同制定未来计划。
他们拥有一致的共同目标。
客户与供应商之间达成共识，为了变得更有竞争力，应该共同努力消除供应链中的浪费。
组织之间公开、透明。
每一方均理解另一方的期望，并且努力达到或超过这些期望。
这种关系是一种平等伙伴式的关系，而且买方不会采用一种“主人—仆人”态度。
双方意识到，关系不会永远存在下去，所以共同制订一致同意的退出战略，以备关系走向结束。
供应商的产品是买方企业的重要组成部分。
对买方而言转换成本很高。
潜在的“正向整合”。
波特模型的局限性
它强调利润率，而这并非所有组织的基本的或者唯一的目标。
它只是提供了时间上某一特定时点的竞争环境的静态“快照”。
它只考虑了直接竞争环境中的五种势力。。
它的初衷是用于战略业务单元（）级别，而非整个组织或供应链级别。
核心能力（）是指独特的、创造价值的技能、能力和资源，它们在客户眼中可以增加价值，是稀缺的和竞争者难于模仿的，是能够灵活适应未来需求的。
波特的价值链
价值体系
“过程”与“结果”
结果是一个组织或采购职能想要实现和/或实际上实现的事物。
过程是追求想要结果所依赖的、或一个组织为确保优秀实践而遵从的手段或步骤。
分析
波特的五力模型
买方势力与供应商势力
买方势力:
买方相对供应商而言数量很少或规模很大。
他们的支出占供应商收入的比例很高。
产品和服务无差异性，或有替代产品。
潜在的“反向整合”。
供应商势力:
供应商相对于买方而言数量有限、或者规模较大。
很少有替代产品和/或供应商产品（和/或服务）高度差异化。
买家或行业的购买数量对于供应商不重要。
政治因素（P）
法律因素（L）
道德因素（E）
经济因素
行业分析研究下列一些问题：
该行业的基本经济特征是什么？
行业集中度与竞争水平如何（最大的五六家公司控制了总量的百分之多少）？
行业销售与需求之间有什么显著关系或相关性？经济指标如何（例如总国民产品或就业）？
经济因素和变化对供应链决策（例如需求预测和管理、供应商开发投资、供应商财务稳定性和其他供应风险）可能引发什么后果？
内部关系的特点
内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同”
尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本，但是不会对其直接付费。
一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由。
内部客户一般是内部供应商所熟悉的。
不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异。
然而，不像外部的买方−供应商关系，内部客户和提供者的目的和目标大体上是（或者应该是）共同的或一致的，都是为了公司的整体利益。
考虑将非核心活动外包。
供应链改进规格和需求管理。
选择并管理供应商、供应链质量保证流程和持续改进倡议。
利用跨职能团队可以不断加强内部客户关系。
内部利益相关者和外部利益相关者
内部利益相关者（）是组织的成员，即在本组织内工作的董事、经理和雇员。
相连的利益相关者（）与组织有直接的法律、合同或商业关系。
外部利益相关者（）或二级利益相关者（）与组织没有直接的合同或商业关系，但在组织的活动中有利益关系或受其影响。
外包的优点
外包的缺点
伙伴式供应源搜寻的关键特点
顶级管理层的承诺。
所有相关专业和职能的参与。
客户与供应商一起协作。
客户与供应商之间高度的信任水平、知识共享和公开透明。
清晰的共同目标。
对长期关系的承诺。
采用积极主动的方法来改善与发展伙伴关系。
全面质量管理理念。
具有灵活性，这是提高信任与沟通的结果。
高度的系统集成（例如利用）。
哪种关系类型最理想？
被采购物品的性质和重要性。
供应商的胜任力、能力、合作性和绩效。
地理距离。
供应伙伴的相容性。
组织和采购职能部门的目标和优先事项。
供应市场状况。
法律和法规要求。
对于一个给定的采购情形，最适合的关系类型可能取决于以下因素：
伙伴关系的优缺点
伙伴关系的优缺点
关系生命周期
关系发展的阶段
“交易型”与“关系型”供应链交易方法
《采购与供应中的合同与关系管理》
关系的类型
行为者关联（）
行为链接（）
资源纽带（）
关系的驱动要素
互动的质量（）
Hale Waihona Puke Baidu信任（）
透明度（）
承诺（）
合作与协作（−）
互惠（）
采购部门作为内部供应商
采购部门的内部客户有:
高级管理层
内部供应链上的相关职能，如财务、设计、制造、仓储物流等职能。
用户职能的管理者
其他部门内为本部门进行部分采购工作的人员
供应风险因素
供应风险
供应商风险
环境供应风险
需求风险
风险评估栅格
供应定位的目标结果
卡拉杰克（）采购组合矩阵
供应商偏好模型
采购环境
采购研究
环境分析
行业分析
竞争者分析
关键成功因素分析
供应、需求和生产能力预测
供应商分析
供应市场分析
环境变量
框架
社会文化因素（S）
技术因素（T）
经济因素（E）
环境因素（或生态因素）（E）