寓言：人与虎的相对论
两个人在丛林里露营，突然看到一只老虎。 一个家伙赶紧穿鞋，另一个人说：“你小子别 穿鞋了，你真以为穿上这双鞋就能跑过老虎 吗？”穿鞋的那个人说：“我不需要比老虎跑 的快，我只要跑的比你快就行了。”
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一、采购管理
（一）现代采购的理念
国际先进 采国采购际购战先战略进略
●同步采购 ●全球采购 ●平台战略
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⑷成功谈判者的特点。 包括计划能力、清晰而敏捷的思路、
有强烈成功干、对他人意见的采纳能力、 自制力、了解人性、善于倾听等等。但所 有这些都需要经过不断的训练和实践以及 团队人员的互相补充。
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5、推动谈判的技巧。 第一个是吸取以往的教训，对刚完成的谈判进行 小结，哪里成功，哪里不对，哪里要改，对方如 何，这对以后都有帮助。 第二是小组会议，它可用以解决谈判小组内的分 歧，对战略战术修订。如是一人的谈判，你可安 排让人叫你接听电话，或告诉对方时间有限，晚 点再答复。
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二、供应链管理环境下供应商 的综合评价选择
供应商的评价选择是供应链合作关系运行的 基础。供应商的业绩在今天对制造企业的影响越 来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、 产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。传 统的供应关系已不再适应全球竞争加剧、产品需 求日新月异的环境，企业为了实现低成本、高质 量、柔性生产、快速反应，企业得业务重构就必 须包括供应商的评价选择。供应商的评价、选择 对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可 见的多层次的因素。
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1、反拍卖采购模式
反拍卖采购模式示意图
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价格 采购标底
历史采购数据
实际成交价
40%
开
始
时
15-30分钟
间
正常竞标
预
定
结
束
结
时
束
间
时
延时竞标 间
30%
时间
A
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2、采用反拍卖采购的采购品必须具备以下特点:
(1) 采购品为非独占性产品,产品具备3 个以上 的供货商; (2) 产品供大于求,处于买方市场; (3) 批量性采购,对中标者有足够吸引力; (4) 每一标采购金额一般不低于20 万元,最大不 超过中标供货商一个季度的供货量; (5) 采购条件(标准) 的确定主动权在采购商。
• 长期看来，如果我们不是双方都受利， 那么，我们就都输了
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六种不同的人际关系
赢/赢：“在所有人际关系中不断寻求双方都受利的思 想和精神” 赢/输：“专制的方法，‘我找到了我的方法，而你没 有’” 输/赢：“寻求安逸的生活，你将最终是屈服或放弃” 输/输：“这种方法意味着，如果没有人赢，至少没人 输” 赢： 一种明哲保身的做法“其他人的目的让他们自 己去关心吧” 赢/赢或不打交道：考维提出这种双赢的扩展形式，就 是“如果我们不能就某一种对双方都有利的解决方法 达成共识，我们就同意能欣然保持分歧”
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人际交往的范例
高
对
输/赢
赢/赢
他
人
的
考 虑
输/输
赢/输
低
Source: Covey (1992)
低
自我信念和勇气 高
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（五）反拍卖采购技术
反拍卖采购技术（RAT — Reverse Auction Technology）是一种在采购方法上具有革 命性和划时代意义的技术。它又被称为
“拍 购”或“拍买”。
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测试（三）---分析你现有的采购实践：
是否拥有一种通用采购语言，它能“有根 有据”地帮助---所有支持或管理采购的人 （公司内、外），知道如何更好地帮助你。
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测试（四）---分析你现有的采购实践：
是否拥有一套系统化的采购技能，它能“有根 有据”地帮助你有效的进行每次采购沟通和互动 --建立与客户的良好“关联状态”----一般人们谈 论的“关系”？不是！ --确认客户关注的是什么---不仅仅是客户告诉你的！ --前瞻未来的“采购事件”---不要到“事件”打到 头上时才发觉它的存在！ --使客户能够且愿意拥有“沟通结论”---不是你自 己的结论！
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2、谈判的准备
⑴分析对方的方案。 ⑵确立自己的目标。 ⑶定下方案。 ⑷分析对方的地位。 ⑸确定和组织问题。 ⑹计划你的战略和战术。 ⑺选择谈判团队。 ⑻定出谈判的议程。
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活动
1
2
3* 4
5
6**
A
B
活动目标：争取获得最高分数。
活动规则：A、B队每次选择出示红或黑，共六个回合； AB
黑——红 -5——+5 黑——黑 +3——+3 红——黑 +5—— -5 红——红 -3—— -3 * 分数 X 2 ， **
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（一）集成化供应链管理环境下供应商的类型
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纵轴代表的是供应商在供应链中增值的作用， 对于一个供应商来说，如果他不能增值，他在供应 链中就不可能存在。横轴代表某个供应商与其他供 应商之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、 柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。
实际运作中，根据不同的目标选择不同类型的 供应商。对于长期而言，要求供应商能保持较高的 竞争力和增值率，因此最好选择战略性供应商；而 对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通 供应商满足需求则可，以保证成本最小化；而对于 中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要 程度的不同，选择不同类型的供应商（有影响力的 或竞争性/技术性的供应商）。
签定合同 下一轮询价
方案比较 询价及控制
价格比较 售后服务
供货
供货
供货
A
供货
供货
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制定采购标准
反拍卖竞标
签定采购合同

供货商A 供货商A 供货商A 供货商A 供货商A
反拍卖式合同采购
A
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反拍卖采购的业务有两大特点
(1) 采购商确定采购标准。 (2) 供货商进行竞标。
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采购政策手册 供应商须知
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41
2、供应商综合评价指标体系结构
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（三）供应商综合评价、选择的步骤
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步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要性）
有需求才有必要。建立基于信任、合作、开 放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析 市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场 开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产 品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确 认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系 的必要，如果已建立供应链合作关系，则根据需 求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，从 而确认供应商评价选择的必要性。同时分析现有 供应商的现状，分析、总结企业的存在的问题。
A
7
（二）采购成本分析
所有权 总成本
交易前元素 1.识别需求 2.调查资料 3.评估资源 4.将供应商加入内部系统 5.培训 •对供应商培训公司操作 •对公司培训供应商操作 6.合同流程
交易元素 1.价格 2.订货/准备 3.送货/运输 4.关税/税收 5.账单/支付 6.检验 7.退回部件 8.继续，修正
交易后元素
1.产品线不兼容 2.销售前就淘汰的残次品 3.采购失败 4.修理/代替 5.可户信誉/公司信誉 6.修理不见成本 7.维护和修理成本 8.处理成本 9.处理品
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（三）采购成本的控制
1、建立、完善采购制度，做好采购成本控 制的基础工作 ⑴建立严格的采购制度。 ⑵建立供应商档案和准入制度。 ⑶建立价格档案和价格评价体系。 ⑷建立材料的标准采购价格，对采购人员
统一的采购标准
中国第一汽车集团公司
2001年2月
确定潜在供应商
中国第一汽车集团公司
2001年2月
确定供应商
中国第一汽车集团公司
2001年2月 供应商质量改进
中国第一汽车集团公司
2001年2月 供应商质量评审
中国第一汽车集团公司
2001年2月
中国第一汽车集团公司
2001年2月
A
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测试（一）---分析你现有的采购实践：
得到较低价 高
项目采购
格
低
低
成本可预期, 不能适用于产品 大批量的农
市场价采购 及配件采购
产品,原料型
初级工业品
高
低
公平,公开,市 只适用于卖方市 艺术品,单件
场价采购 场商品
小批量紧缺
商品
低
较低
未来采购的 交易风险高,对配 目前不成熟
发展方向 套环境的支持要 尚无适用范
求高,不易实施 围
A
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质量比较 交货期比较 外包装比较
分数 X3
A
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谈判的结果：双赢
错误观点：
你需要考虑：
• 仅仅关注你的目的，决定不 惜一切代价取得你想要的。
• 这种方法具有胜负型的特 征—谈判一方将以牺牲对方 利益为代价获利
• 你的目的--你到底想通过谈判 得到什么
• 你和其他人或谈判对手的关 系--以后你想和他们怎样相处
正确的做法：
• 谈判的目的不是打败一个对手或榨取 一个有利可图的项目。他们只是希望 需求得到满足，利益得到照顾
期货市场 采购 拍卖会采 购 网上采购
采购价格
优点
缺点 适用范围
采购费用 采购价格
低
高
传统的采购 采购价格高,不能 单件、小批
方式,操作简 进行大规模采购 的消费品采
单
购
较高
较高
符合企业采 采购费用和采购 当前工业品
购习惯,流程 价格都较高
采购的主流
成熟
高
较低
公平,公开,能 采购周期长,费用 适用于工程
是否拥有一个采购系统，它能“有 根有据”地帮助准备好“家庭作业” （在每次客户沟通和互动之前）把握住 “采购状态”（在每次客户沟通和互动 之后）