如何编制业绩合同
在绩效管理体系设计中，如果把组织梳理比作前奏，把战略梳理比作号角，把战略地图比作旗臶，把平衡计分卡比作导航仪的话，那么，业绩合同就是绩效管理的标尺。下面将为各位读者详细解读关键绩效指标提取的原则、方法和技巧。
在组织梳理和战略梳理的基础上，企业通过目标制定和目标分解，把企业的战略目标分解为可以执行的战略举措，针对每项战略举措，制定了相应的衡量指标和目标值。接下来的工作就是在这些衡量指标中结合员工的岗位职责选取关键绩效指标，以此为核心形成员工的业绩合同，作为考核员工绩效表现的尺度和依据。
通过制定业绩合同，把大家的行为统一到关键绩效指标上来。
战略目标明确了，关键战略举措清晰了，为了使战略能够得到重视和有效执行，企业需要针对每项举措制定绩效考核指标，用考核指标指导员工的行动，把员工的思维和行动统一到公司战略上来。
那么，关键绩效指标提取过程中有哪些原则可以遵循？有哪些技巧可以使用？可能会遇到哪些困难，该怎么解决？
一、筛选关键绩效指标（KPI）的标准
1、重要的：该指标代表业绩的显著驱动因素，对战略目标的完成起重要支撑作用；
2、可衡量的/可定性分析的：可以通过数量进行准确衡量，
或者可以通过细化的标准进行定性分析；
3、确切的：对担负该项考核指标的人员或部门而言明确而具体，与公司的考核意图一致；
4、可控/可影响：在合理的时间内，可以受到被考核人/部门的影响，得到可以衡量的改善；
5、有重点的：关键绩效指标数量有限，集中于被考核人的主要目标和关键职责，考核指标一般限定在5-8个之间；
6、有很大的改善潜力：关键绩效指标在员工的努力下会产生较大的波动，目前该项考核指标与最佳做法之间的差距较大。
二、上下级讨论是KPI筛选落实过程中的关键环节
关键绩效指标的确定一定要通过上下级讨论完成，这个过程既不能上级单独完成，也不能完全交给下级自己提报。
实际运行过程中，这两种情况经常发生，很多管理者以下属素质不高为理由，拒绝让员工参与绩效考核指标的讨论，主要采取自己制定，下发执行的模式；还有一些管理者认为制定考核指标很繁琐，非常耽误自己的时间，于是，就安排员工自己填写考核表，最后自己签字确认，所谓确认其实只是签了个名字，很多时候内容都看不全就签字同意了。
所以，无论何种情况，作为管理者，你都要让员工参与进来，听取他们的意见，与员工达成共识，获得他们对考核指标的承诺。这样，绩效管理的执行才有保障。
让员工参与，其实也是为了发现问题，及时做出调整，通常，
在关键绩效指标研讨的时候，会发现以下一些问题。
1、上级的某些关键绩效指标无人承担
问题描述：在讨论的时候，发现下属的关键绩效指标都定好了，但是上级的某个关键绩效指标却无人承担，怎么办？
解决思路：经理列出该关键绩效指标，并根据关键绩效指标制定工作流程，把流程和部门及岗位的职责结合起来，根据流程与职责的对应关系，把该关键绩效指标分解给相关岗位的员工。
2、一个指标涉及多个部门，责任划分不合理
问题描述：在讨论的时候，发现一个指标涉及很多部门，每个部门都想回避这个指标，于是大家在责任划分上发生争执。
解决思路：这是比较常见的现象，最常见的关键绩效指标比如成品库存周转率，这个指标既和营销部门相关，如果营销不能及时出货，会造成库存积压，同时，如果营销部门提报营销计划不准确，库存本来有很多成品，继续上报计划，那么，也会造成库存积压；同时，这个指标也和生产部门相关，如果生产部门没有按照营销计划组织生产，只是按照自己的生产计划加班生产同样会造成库存积压。
因此，这个指标就需要两个部门同时承担，在确定权重的时候，可以有所差别，营销部门承担主要任务，权重比生产部门要大，比如某企业在考核该项关键绩效指标的时候，营销部门该项指标的权重占30%，而生产部门该项指标权重则仅占15%.通过权重的分配可以明显地体现出差异点。
3、权重分配无法体现企业长短期目标
问题描述：权重分配无法体现企业长短期目标。
解决思路：有时候，考核指标权重比较平均，没有体现出重点，那么抓住一两个指标，加大权重，从而明确部门的工作重点。
无论如何，上下级之间的持续进行的沟通是最重要的。在提取关键绩效指标的时候一定要让员工参与进来，而且要求员工做好充分准备。最好的办法是在讨论关键绩效指标的同时，讨论达成绩效指标的具体做法、可能会遇到的困难以及解决办法，帮助员工扫清思想障碍。
三、权重设臵要点
1、与战略性目标关系密切的指标权重高；
2、对公司经营关系密切的指标权重高；
3、综合性强的指标权重高，如销售收入、利润率、人均总产值等；
4、权重分配在同级别、同类型岗位之间应该有一致性，又兼顾每个岗位的独特性；
5、每个指标的权重一般不超过30%.过高的权重容易导致责任人抓大放小，在工作中，只关注权重高的考核指标，对其他影响工作绩效的指标不加以关注，而且过高的权重会使考核的风险过于集中，销售部门经理的销售收入就是一个典型的例子，很多企业在设臵该项指标的时候，经常会给予50%甚至更高的权重，这就会导致销售部经理只抓销售业绩提升，注重短期利益，而忽
视企业长期发展，会过度使用品牌、对待客户使用短期行为等，于企业长远发展不利。
6、每个指标权重一般不低于5%.过低的权重对考核的影响力不足，也容易导致责任人抓大放小的现象。
7、权重一般取5%的整数倍，避免出现2%、3%的现象。
8、权重加总为100%.这一点看似多余，实际上在具体的操作中，有些企业把权重设成120%，这显然是错误的。
四、部属设定目标低的原因
在上下级之间讨论关键绩效指标的时候，有一个情况非常容易出现，就是员工倾向于设定较低目标，关于这个问题，原因有以下几个方面：
1、绩效管理体系不合理。奖惩项目设计不科学，奖的少罚的多，员工害怕被罚款，害怕造成做得越多，错得越多，错的越多被扣罚的越多的不合理现象。
2、员工对公司或者上司缺乏信心，对公司的未来表示失望。由于企业高层在和员工沟通绩效管理的时候，理念经常传达不到位，给员工造成所谓考核其实就是扣分的工具而已的印象，没有能很好地把公司的战略目标和考核导向很好地传达给员工，造成员工对主管和公司都信心不足。
3、害怕失败。当主管下达一个指标的时候，员工心理没底，没有挑战自我的勇气，对失败充满了恐惧。有时候，面对绩效指标，员工缺乏清晰的思路，想不出有什么办法可以去实现目标，