分销 “列进、维护、开/关码”
大润发在所有快销渠道终端的的分销品项数最少（基 本所有公司都体现这个问题），汰换迅速
—列进难， —保留更难， —终止后再开码难上加难
应对：同品类内保持良好的销售数据及单品贡献率
新品列进
总部区域二次卖进 分类品项数通常饱和，所以列进新品，常须关掉分类内 其他SKU(此项控制非常严格） 流程：武汉向大润发的华中谈判团队提供新品资料（质 检报告，样品，新品单等），如果大润发同意接受，大 润发总部会生成货号，这时候，各区将在系统中查询到 此单品货号及相关信息，各区也有选择是否做的权利， 所以需要区域同事同区域采购中心确认，或者说二次卖 进。但是这时候不用提供质检报告之类材料了。
状态码详解一
一、 “0” ，新商品： 代表此品项虽电脑已建档，有货号、品名，但尚未生效。 二、“2”，新商品试销： 状态为“0”的新商品，须先进“2” ，试销21天后状态 由“2”转“3” 。 三、“3” ，新商品评估： 试销期满后，由电脑自动转“3”，采购必须在二周内根 据新品评估委员会的决定将该商品转“1”或“7” ；否则二周后， 由电脑自动转“8” 。 四、 “1” ，正常商品： 代表正常销售商品（可经OPL、特殊订单、促销订单、紧 急订单等方式下单，供应商可正常供货）。 五、“5”，暂时禁下单： 由“1”转入，保留10天供采购谈判后决定回“1”或“8” ；若未 处理，则在10 天后自动转“8”。
欧尚与大润发形成交叉持股，在门店布局方面，两 者错位布局
大润发的门店开店策略：尽量避开已呈饱和状态， 竞争激烈的一线城市，新店选址基本下沉至2—3线城 市
大润发的经营理念：新鲜，便宜，舒适，便利
大润发总部－采购部架构
首席执行官
杂货商品部 采购总经理 采购督导 全国采购经理 东区调味料 采购
开档前25天，印花商品填写预销量
开档前23天-15天，促销商品填写预销量(门店特定一天可以修改预销量）★ 开档前14天—前8天，促销商品不下单。 开档前7天，折扣进价生成，大仓陆续配货到门店，门店向大仓下紧急订单 ★ 开档后1天-8天，折扣进价仍然有效，门店仍可向大仓下订单★ 档期结束后第9天-第11天，门店对促销商品不下单
全年海报26-27档，每年的第一档海报为低价风暴， 后两档为年货大街（一般DM合同内已包含费用，年货 大街通常需额外付费，亨氏产品一般不易参加此档竞 争）
海报基本2周1档（春节期间可能会略有调整），每周 三开档。周一赠品必须到店。 全国主题促销和区域日常促销
除了新年备货，促销订单一定由门店下。门店销售必 须提前向门店卖进陈列，压足订单
货架
门店正常货架排面由系统和门店决定
• 系统根据SKU贡献率为每个SKU分配货架空间，门 店可以进行适当调节，门店自主权利相对较大 陈列原则： • 具体陈列标准参照公司整体陈列要求与门店沟通， 目前门店基本按品排陈列。
• 新品位置由门店决定
价签体现了该商品的陈列信息及销 售信息
1: 此产品只陈列一层 3： 每层能陈列3个面位 12：一个面位可以陈列16瓶
——
内容：
第一部分：认识货架卡 第二部分： 九大促销级别，六个促销时间点
第三部分： 六大异常
1: 此产品只陈列一层 3： 每层能陈列3个面位 12：一个面位可以陈列16瓶
价格是公司建议零售价和市调的 共同结果 调整排面时必须修改层面深
利用商品等级为商品争取更大的陈 列面
•前5位数代表商品在该门店的管理归 属，即部门、大中小分类。 •倒数第二位数以1到5表示销量从高 到低：4非常危险，5面临关码；同理， 最后一位以1到4表示次级销量高低。 即倒数两位总共有5*4=20个状态。 应用时以观察倒数第二位为主。
•前5位数代表商品在该门店的管理归 属，即部门、大中小分类。 •倒数第二位数以1到5表示销量从高到 低：4非常危险，5面临关码；同理， 最后一位以1到4表示次级销量高低。 即倒数两位总共有5*4=20个状态。应 用时以观察倒数第二位为主。
价格
促销期间零售价由各区域总部定， 非促销期间产品售价由门店定
• 区域采购在系统内设定促销产品进/售价和新品建议零售价（促销售 价可以分城市），其他价格门店自主决定
• 促销期间进价不可变价，谨防折扣促销无配额造成锁码 • 各店每季提出一份市调商品品项清单，其商品是当地畅销或敏感商品 • 门店每周市调（通常周三或者周四），市调后立即进行调节，零售价 格完全体现在门店自主，大润发很少会主动挑起价格争议，所以在市 调其他渠道发现低价时，一定会要求供应商做出毛利补偿(合理的零 售价格维护非常重要，是每一个成熟品牌公司的必修课）
a、厂商停产的型号的商品与一次性切货商品，而又无须作“P”或 “R”时使用的状态。当库存小于等于1个可销天数时，电脑自动转“8” 。 b、若此商品为当期促销商品，则可下促销订单，但在档期结束后， 必须由采购建“P”（降价出清）或“R”（退回厂家），并以书面通知相关 店。
状态码详解三
九、“8”进入删除商品（R、P）： a、进入“8”后的商品，做“P”或“R”处理，并 以新商品（状态2）取代陈列位置。 b、若此商品为当期促销商品，则可下促销订单， 但在档期结束后，必须由采购建“P”（降价出清）或 “R”（退回厂家），并以书面通知相关店。 十、"9"删除商品： 当状态“8”商品库存都变零时，电脑自动将此商 品转为状态 “9” 。
关码&开码
关码：区域采购和门店都可
以关码。根据销售表现在区 域或部分门店淘汰单品。一 旦关码（包括季节锁码）， 立即下架退货 SKU贡献率排名末位淘汰 对于销售不好转的“8”状 态，采购不予开码 订单3次或3次以上不满足， 如果没有合理的解释，采购 会将对应门店对应产品锁码 （新）单品滞销40天，门店数 达五家，系统预警，如果想 要在暂做保留，将做出合理 申请，否则自行关闭。
网站信息
网址：https:///index.php， 选择门店所在区域，输入用户名和密码即可。 • 网上有很多资源可以应用：可以看到待收订单和已收订 单，销售情况可以看到待收、库存、日销、月销、年销、 均销，网上对账可以看到付款扣款明细和每张订单每个产 品的对账情况，而且还在进一步深化中。这些对区域同事 的日常工作和销售分析很有帮助，可以多多利用。 • 由于第2天就可以看到第1天的销售，特别是促销开始后， 区域同事可以据此了解促销效果，确认是否需要追加订单。
营运部 总经理
东区杂货采购 （奶粉+婴儿辅食）
东区采购助理
• 营运部和采购部是平行的合作
部门，所以采购和门店营运不存 在汇报关系
东区采购助理
• 全国采购经理和东区的采购 员虽然级别不同，但是没有汇报 关系。都向采购督导汇报
大润发区域总部架构（东区以外）
区总经理 区域NKA销售 同事经常约见 的采购部成员
一个来自台湾， 非常了解中国国情的领先零售客户
1997年4月在大陆成立，1998年7月第一家门店（上海闸北店） 每年12-15 家新店，现有129家门店
自2001年起与欧尚交叉持股
分布 - 129家分店(截止到2010年6月)
•湖北目5 家门店
•全国153家 门店
60个城市，5 个区域采购中心，2个DC(华东，华北）
★为门店可下单日
前７后８享折扣，前７前７后８后３不下单
大仓首单配送比例：海报商品50%；
问：预销量是多少？ 答:活动总部会根据前期销售指标来计算每个城市的目标预销量； 门店根据指标销售量来 (认同&修改），促销占 比一般为50% 问：错过填写预销量时间或者预销量填少了怎么办？ 答：档前7天开始下团购订单，开档后向大仓发紧急需求，并要 求门店与大仓完成订单确认工作 问：我想一次性把一档货都备足，应该怎么做？
SKU维护
10个码，1个SKU在RT的一生一世 “0”新商品 “1”正常商品 “2”新商品试销 “3”新商品评估 “4”非常态性团购 “5”暂时禁下单 “6”长期禁下单（“R”退回厂家、“P”降价出清） “7”一次性切货商品（R、P） “8”进入删除商品（R、P） “9”删除商品。
促销流程操作图
•提前三个报月促销 •计划给采购
•提前一个月确认海报, •客户促销开始前30天 •建档
•活动开档前4周系 统根据前期销量做 促销预估量
•活动开档前两周结束 •门店促销量反馈（很重要）
促销门店运作指导
• 促销收单到货需要门店主管在促销开档前15天-23天在系统中 输入牌面量和预估量：
大润发采购部门介绍
全国采购部 VS 区域采购中心 彼此不存在汇报关系 全国活动早于区域活动谈判 全国采购部的Memo（新品、促销和调价等），区 域采购中心有权结合当地情况调整
结论与启发 目前为区域采购中心相对集权的客户，亨氏对口 的谈判全部为区域采购。 全国采购部的出现或暗示了“总控”和“全国均 衡发展”的倾向，但是历时三年并无明显动向。
开码：只能在区域采购层面
申请开码， 审核严格，价格 不菲 8或9状态开码 1000元/SKU/ 店(可谈判略减) 保留货架开码 250元/SKU/ 店(合同约定，每家供应商雷 同) 在保证8个单品的基础上， 可以替换条码，但需统一进 行。
促销
DM少而精，各厂商竞争激烈， DM商品门店一般有TG陈列（门店客情非常重要）
级别1—印花 级别2—海报 级别3 —厂商周(食品) 级别4—厂商周(百货)
TG计划原则：级别1234567依次优先， 89可不陈列，但营运发文则必须陈列 TG面积计算：一个促销桶1平米 一块板1平米 四块板连端架4平米
级别5—特卖 级别6—新品上市
级别7—礼盒 级别8—店促（门店可不陈列）
级别9—单店店促（门店可自行发起）
正常促销预估量的50%小于牌面量时：首单到货量=牌面量-门店原有库存 促销包装单品预估量的50%小于牌面量时：首单到货量=牌面量 正常促销预估量的50%大于牌面量时：首单到货量=50%-70%的预估量-门店 原有库存 促销包装单品预估量的50%大于牌面量时：首单到货量= 50%-70%的预估量 应对：1）促销开始前23天-15天与主管沟通促销信息及活动所需预估量 2）促销首单预估量的提报基准为全档预估量，门店下单后，大仓一般对于海 报商品首单会满足50%，店内促销一般会满足40% 3）活动开档第一，二天必须维护好一个良好的销售系数，门店可再次下单，大 仓将满足余下预估量，货到正好维持第二周销售，活动已进行至5-6天再行沟通补 货意义已经不大，此批货就算满额也将在活动结束后才到店，直接影响到门店的库 存和正常销售系数