第二节 战略性人力资源管理系统的组成要素 人力资源管理系统五大模块：基于战略的人力资源规划系统；人员招聘体系与人力资 源配置；基于职业生涯规划的培训开发体系；以职位和能力为基础的薪酬体系和以关键业 绩指标为核心的绩效管理体系。 人力资源管理四大功能：选人、用人、留人、和育人 一、 基于战略的人力资源规划 1. 人力资源的供求分析：人力资源的需求分析来自于企业的战略规划和组织外部环
三、 构建目标导向的职位分析系统模型 1. 职位分析的原则：以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接；以现状为 基础，强调职位对未来的适应；以工作为基础，强调人与工作的有机融合；以分 析为基础，强调对职位的系统把握；以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态 管理 2. 职位分析的系统模型
合作
人力资源 以责任为基础的人力 管理系统 资源管理系统
授权、提供资源；因 工作设计 人设岗
生产率为基础的 人力资源管理系 统 清晰定义；适度 授权
以服从为基础的 人力资源管理系 统 正确定义；圈定 范围
合作的人力资源 管理系统
团队为基础；资 源丰富/自主
招募 开发 考核
根据才能（学习能力）； 外部招聘；根据
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管理的可行性 五、以关键业绩指标（ＫＰＩ）为核心的绩效管理体系 １．绩效计划的制定：管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作
和什么样的绩效才是满意的绩效的过程 ２．绩效辅导阶段：是一个管理者通过对员工工作的指导与支持、观察与沟通，收集
数据形成绩效考核依据的过程 3.绩效考核阶段：管理者依据绩效计划阶段所确立的标准和辅导阶段收集的数据来对
2. 基于ＧＲＥＰ改进的战略人力资源管理模型：企业的竞争力可以通过以下几 个方面来评价（企业的治理结构、资源、企业家和产品与服务）
四、 人力资源管理支撑企业的核心能力或竞争优势的实际证据 1. 与企业市值正相关的五项措施：主题奖励回报系统；有校园氛围、灵活的工 作场所；人员招聘与保留；充分的沟通；有重点的ＨＲ服务技术 2. 与组织核心能力和成功关键密切相关的人力资源管理职能中，排在前五位的 是：学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承 人的储备、绩效管理/薪酬设计
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第三章 人力资源管理的基础——职位分析与职位评价
第一节 职位分析及其运用 一、 概念 职位分析：人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确 定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基 本因素的过程。 二、 职位分析的战略意义及作用
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五、 人得内在能力结构特征 素质模型：在特定的工作情景中，驱动个体取得工作绩效的一系列特征组合，它反映 了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。 六、 人力资本价值理论 人力资本的价值：相对于人力资本的雇佣成本，该人力资本通过其技能能为企业带来 更大的与顾客价值相关的战略利益。
境变化对人力资源所提出的要求；供给分析来自于对企业现有资源的盘点，包括 数量和质量。 2. 确定企业人力资源规划的目标：企业人力资源的总量目标；人力资源结构优化的 目标；人力资源素质提升的目标。 3. 确定实现人力资源规划目标的具体措施：人力资源管理体制调整计划；人员调配 计划；人员补充计划；素质提升计划和人员解聘退休计划。 二、 人力资源获取和配置 人力资源的获取和再配置体系以组织的职位分析、任职资格体系和素质模型为基础， 系统性的建立了人力资源的进入、配置和内部再配置的动态运行机制 三、 基于战略和职业生涯规划的培训开发体系 两大核心：基于企业战略和目标；基于员工的职业生涯发展需求 三个层面：制度层、资源层、运营层 四大环节：培训需求分析；培训计划制定；培训活动组织实施；培训效果评估 四、 以职位和能力为基础的薪酬体系 1.薪酬的支付形式：总体薪酬=基础工资+津贴+绩效工资+额外福利 2.薪酬支付的依据：职位；能力；绩效；外部劳动力市场 3.薪酬设计的原则：内部一致性（内部公平性）；外部竞争性（外部公平性）；激励性；
一、 战略—核心能力—核心人力资本模型 1. 模型的主题：全球化和知识经济浪潮 2. 模型的基本思路和主要内容：研究的出发点——核心能力（价值、独特性、 持续学习、可扩展性）；企业核心能力的来源（企业内部所拥有的知识、技能、 关系和流程）；人力资本的分层分类与核心人力资本（核心人才、独特人才、
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对等性 2. 职业生涯管理与升迁异动制度：为员工提供多元化的职业生涯通道 3. 分权与授权机制：使员工能够获得完成工作所必需的资源和权限 三、 约束机制 本质：对员工的行为进行限制 1. 以ＫＰＩ指标为核心的绩效考核体系 2. 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 四、 竞争淘汰机制 目的：实现企业对人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水
价值 独特性
高价值：直接与核心 能力相关
独一无二：掌握公司 特殊的知识和技能
高价值：直接与 核心能力相关
普遍性：普通知 识和技能
低战略价值：操 作性角色
普遍性：普通知 识和技能
低战略价值：与 核心接着间接联 系 独一无二：独特 的知识和技能
工作方式 知识工作
传统工作
合同工
伙伴
雇佣模式 组织为核心
以工作为核心 交易
二、 人力资源以及人力资源管理 1. 人力资源管理及其主要功能：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对 组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、 流程、技术和方法的总和 2. 人力资源是形成企业核心能力的重要源泉：人力资源的价值有效性（核心人力 资源是企业价值创造的主导要素、人力资源能够为企业持续性地赢得客户，赢 得市场、）；人力资源的稀缺性与独特性；人力资源的难以模仿性；人力资源的 组织化特征（这种资源与整个组织系统相融合而成为整个组织的一个有机组成 部分） 第二节 通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势
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第二章 战略性人力资源管理系统设计
第一节 传略性人力资源管理系统设计的基础和依据 战略性人力资源管理的最终目标，是要通过企业认知领域的整合来驱动企业核心能力 的形成于保持。 两种基本思路：1.基于对企业的使命追求和企业的组织与工作系统的深入认识；2.基于 对人性的尊重以及对人的价值，对人的需求和人的内在能力结构与特征的深刻把握 一、 企业的使命、愿景与战略 使命：企业存在的理想与价值，回答为谁创造价值以及创造什么样的价值的问题 愿景：企业渴求的未来状态，回答企业在未来将成为什么样的企业 二、 组织系统研究 直线职能制、事业部制、集团公司制、项目制、矩阵制等 企业流程包括业务流程和管理流程。业务流程主要包括企业的研发、生产、销售、和 客服流程等；管理流程包括企业的人力资源管理、财务管理流程等。 三、 职位系统研究 职位在整个组织运行中的地位由组织结构和流程所构成的二位坐标决定。 职位分析是一种应用系统方法，是收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作 内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定每个职位相对价值的过程。 四、 人性的基本假设 1. Ｘ理论与Ｙ理论（道格拉斯．麦克戈雷格）：Ｘ理论对人性的假设是悲观的，静 态的和僵化的，控制主要来自于外部，即由上级强制下级工作；Y 理论则是乐观的，动态 的和灵活的，它强调自我指导并把个人需要与组织要求结合起来 2. 超 Y 理论：重点在于权变，即认为对人性的认识要因人而异，人和人不同，人们 当中包括着不同的需要类型，当工作和组织设计适于这些需要时，他们就能最好地进行工 作。 3. 人性的正态分布模型：人的很多现象（身高、体重、智力等）都呈正态分布曲线； 大多数情况下，大多数人的行为动机是合法利己；无私奉献是人性中不可分割的一部分； 由于多方面的原因，总会有一些损人利己的行为；模型适合一个人不同时候的表现也适合 所有员工同一时刻的表现。
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1. 竞聘上岗制度 2. 末尾淘汰制度 五、 四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合 人力资源价值链：是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个 环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。
第四节 人力资源管理系统的业务运行 一、 职位分析与职位评价 二、 素质模型（两大基础） 三、 人力资源规划 四、 培训开发系统 五、 绩效管理系统 六、 薪酬管理系统
内部提升
业绩
在职培训；具有公司 特色；限于公司的具 体情况；关注短期效 果 关注对战略的贡献； 开发
限于规章、流程
培训效果；关注 绩效
人力资源外包； 为特定的任务招 聘 在职培训；根据 公司具体情况
服从性
能够合作；根据 成绩
团队为核心；目 标的完成情况
薪酬
外部公平（高工资）； 外部公平（市场 按小时或临时付 团队为基础的激
员工在考核期内的员工绩效进行评价 4.绩效反馈与面谈：分析问题以进行改进；确认下一周期的绩效目标等 5.绩效结果运用：将绩效绩效结果与被考核者的薪酬待遇、升迁发展、人力资源配置
与培训开放等挂钩，通过利益动力机制来实现考核的功能。 第三节 人力资源管理的机制
一、 牵引机制 关键：向员工清晰地表达组织和工作对员工行为和绩效的期望 1. 职位说明书：工作内容的要求、完成工作的标准要求、所需能力要求等 2. KPI 指标体系：形成企业牵引机制的核心职能模块 3. 企业的文化与价值观体系： 4. 培新开发体系： 二、 激励机制 关键：对员工内在需求的把握与满足 1. 薪酬体系（核心）：有效地满足员工的内在需求，充分体现员工的付出与回报的
第一章 企业核心能力与人力资源管理
第一节 企业的核心能力要素与人力资源 一、 企业的核心能力
1. 企业的可持续发展、竞争优势与核心能力
可持续发展
竞争优势
对外部机会的把握： 外部行业的选择；对 行业竞争要点的把握； 对外部机会和威胁的 正确处理
对内部能力的培养： 对企业内部资源的系 统整合；对内部能力 的持续培养与提升； 持续的变革与创新