企业成本管理过程中存在的问题及对策研究——以食品行业为例站点：华东师范大学天华学习中心专业：会计学年级：2010秋指导老师：殷*作者姓名：吴君婕学号：**************完成时间：2012年4月30日目录中文摘要………………………………………………………………………………页码Abstract………………………………………………………………………………页码引言……………………………………………………………………………………页码一、实施成本管理的意义…………………………………………………请标注页码(一) 成本管理概述(二) 实施成本管理的重要性二、目前我国企业实施成本管理的现状三、成本管理过程中存在的问题——以食品行业为例(一) 公司各部门认识不一致(二) 信息资源未共享(三) 人员流动频率高(四) 管理费用超支严重四、对企业实施成本管理的对策建议(一) 树立成本管理系统观念(二) 整合企业信息资源(三) 重视关心员工的利益并调动人的积极性(四) 加强成本审核监督及降低非生产成本五、公司实施成本管理的总结与展望企业成本管理过程中存在的问题及对策研究——以食品行业为例中文摘要：现代企业的发展需要依靠科学的管理，一家企业的管理机制是其成功的必要条件，如何管理、由谁管理、具体管理什么等问题都是我们需要探讨和研究的对象。

作为一名公司的财务核算人员，从日常工作出发，本文主要以上海食品行业为例，以公司财务人员主要日常工作为前提，结合自己在企业财务核算中的工作经历，针对公司成本管理中所遇到的问题进行分析和提出相关对策建议。

本文的研究思路为：首先阐述企业实施成本管理的重要意义，然后介绍目前企业实施成本管理的现状，接着分析企业在成本管理过程中存在的问题，并在此基础上提出对企业实施成本管理的对策建议，最后是对企业成本管理的总结与展望。

关键词：成本管理、食品行业、问题、对策英文题名Abstract：Keywords：引言这一节简要阐述本文的研究意义和研究思路一、实施成本管理的意义(一) 成本管理概述随着社会的发展、理论的体系化和系统化，各种学科的理论知识对成本管理产生了深远的应吸纳个，这是对成本管理知识的深化和延展，使成本管理的知识更具有应用性。

奥地利生物学家贝塔朗菲提出的一般系统理论中，提出了系统观点、动态观点和层次观点这三个基本观点，从而为系统工程的发展，为人类走向系统时代奠定了理论基础。

近年来，系统工程的发展被引进到社会工程和经济管理等领域中，把管理科学的理论推进到一个新阶段。

成本管理是将公司在生产经营过程中发生的费用，通过一系列的方法进行预测、决策、计划、核算、分析、控制、考核，达到降低成本，提高企业经济效益的目的。

成本管理的意义包括成本管理在质和量上的规定性，也体现了在时间和目的上的具体要求。

有助于降低和控制成本，为制定价格以及公司其他经营决策提供依据。

有助于提高生产要素的营运效果，实现生产耗费与补偿的统一，促进生产要素合理流动，优化企业配置，提高公司绩效，增强公司的竞争优势。

有助于转换公司经营机制，顺应市场机制，改进和完善企业制度，加强公司内部治理水平，有利于公司的可持续发展。

(二) 实施成本管理的重要性席卷全球的金融危机导致全球经济衰退把成本控制提到了全所未有的高度，但实际上，无论经济环境是否景气，企业的管理者都必须控制成本。

消减不必要的开支，以便将节约下来的资源投入到回报更高的业务中去。

成本控制不仅仅是一种技术，更是一种艺术。

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。

而单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。

单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。

这样会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。

二、目前我国企业实施成本管理的现状近年来，许多行业出现新的液态进入市场，很多企业还停留在原有小规模的管理模式中。

面对竞争日益激烈的市场，如果公司不结合市场经济，对本身的生产管理机制、生产方式和销售模式，做相应的改变，将会制约公司实现可持续发展的战略实施。

目前较多数的中小型企业在面对改革时，目的明确但如何操作不明确。

很多企业领导人知道要改，却不知道要如何改，没有明确的计划，走到哪里算哪里。

这样的改革是不容易成功的。

许多公司部门领导认为，降低企业成本并不能直接为企业带来经济效益，更无法体现他们在任期内的政绩。

因此，部门单纯追求产量、销量，将产值、销售额作为经济责任的主要任务。

对于抓管理特别是成本管理，认为难度大，不易奏效，不能持之以恒，效益不好时就抓，效益好时就放松，甚至不抓，没有真正把加强成本管理作为部门管理工作的主体。

而只是作为增加效益的附属工具，这种管理意识的结果，必将使降低企业成本的任何方法或途径失效。

原始成本数据收集是成本核算得以利用的第一步，也是关键的一步。

原始成本数据收集工作的好坏，直接关系到整个成本核算管理工作的质量。

为了保证原始成本数据收集的质量，应坚持准确性原则、全面性原则、时效性原则。

统计是原始数据信息收集者，信息只有及时、迅速地提供给它的使用者才能有效地发挥作用。

持别是决策对信息的要求是“事前”的消息和情报，而不是“马后炮”。

所以，只有信息是“事前”的，对决策才是有效的。

在传统经济环境中，节约开支、修旧利废、堵塞漏洞、降低消耗都能大幅度地降低生产成本，但是在新的经济环境下仅从这些方面降低成本，效果有限，只有创新才是降低成本最有效的途径，是企业降低成本、增加效益的不竭源泉。

科技进步使先进的设备、工艺及材料应用于生产领域，依靠技术创新，发挥科技第一生产力的作用，是降成本、增效益的有效途径。

一方面生产出竞争力强并能满足社会需要的优质产品，提高了生产率，包括劳动生产率和资本生产率；另一方面，也节约了人力、能源及原材料消耗，降低了生产成本。

在社会主义市场经济条件下，企业要生存和发展，要实现现代企业资产保值增值的目标，必须狠抓技术进步。

要做好这项工作，企业不但自己要注重科技开发工作，而且应与科研单位紧密配合，将新的科研成果及时应用于生产实践中去，使其尽快转化为生产力。

同时，要搞好技术引进工作。

另外，在技术开发和引进过程中，一定要注意技术与经济的结合，使技术进步有利于降低成本，节约原材料和能源消耗，提高企业经济效益。

三、成本管理过程中存在的问题——以食品行业为例(一) 公司各部门认识不一致1、生产部分对成本管理的认识传统的成本降低基本是通过生产体系成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，主要方法有节约能耗、防止事故等于降低成本的一种初级形态。

但这种成本降低是治标不治本的只是成本管理的一种改良方式。

2、销售部门对成本管理的认识传统的成本概念具有片面性，只局限于产品的生产过程，而现代企业的经营活动是以产品设计、生产、销售以及售后服务为中心的一个完整性系统。

零售体系领导认为，产品需求虽由门店提出，但商品价格由公司统一核定，门店租赁费是由开发部门与房东谈定，完成销售指标是他们所追逐的目标，而售出产品的成本与他们无关。

3、核算部门对成本管理的认识核算部门在分解产品成本时，不是认真按产品的BOM配方，按产品工艺流程的成本形成逐类计算，也不是自下而上逐级填报、分摊，只凭经验算大帐，按产品成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊。

4、公司人员对成本管理的认识长期以来，公司人员存在一种偏差，把成本管理作为财务人员和其他少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责。

各部门的职工只认为是生产者、销售者，导致管成本的不懂技术，懂技术的不懂财务。

另外，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡薄职工感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来浪费现象严重，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。

(二) 信息资源未实现共享信息资源共享指产品的成本与分摊资源费用与产品数量有关。

分享这类资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低（如：企业固定资产、产品的研究开发费用、资源的采购费用、信息使用费用、市场开发费用、信息传播费用、交易费用、经验共享等，都是共享资源）增加使用这些共享资源的规模和频率，就可以降低产品的成本。

仅谈信息资源共享的定义和意义是不够的，这一节应该阐述目前企业信息资源未共享的现状，要表明这是目前存在的一个问题。

(三) 人员流动频率高随着公司规模的扩大，连锁门店数量剧增，对于适合企业发展的人才的需求增加也明显增加。

出现诸如生产与门店管理人员缺乏、人员流动率高、企业战略与人力资源规划的不合拍、管理水平低等人力资源管理问题的存在，限制了企业的成长，降低了企业管理水平，增加了招聘成本。

公司对人力资源成本控制没有足够重视，致使公司人力资源成本长期居高不下，严重影响了公司的经济效益。

公司成本管理的主要精力一般放在产品的物耗成本的降低上，对人力资源成本管理还未达成共识。

公司人力资源的投资和开发缺乏系统、持续的规划。

人力资源成本支出的随意性和盲目性较大，造成人力资源成本浪费严重。

在一些需要高素质、高能力人才的工作岗位，采取凑合的方式，降低要求或随意招聘一些员工，这必然会影响到工作的质量及工作的效率。

造成人力资源成本严重浪费。

(四) 管理费用超支严重管理费用是指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用。

管理费用属于期间费用，在发生的当期就计入当期的损益，管理费用包括由企业或单位统一负担的公司、工会和职工教育经费，劳动和待业保险费，董事会会费，咨询和诉讼费，税金，土地使用及其损失补偿费，技术转让和开发费，无形资产摊销，业务招待费，坏账损失，上缴上级管理费以及其他管理费。

管理费用多涉及管理层，具有多样灵活性；不像产品和劳务那样，成本费用有具体指标便于量化分解，可以层层落实到基层、个人，便于控制考核。

管理费用控制不当，容易造成多记、误计或滥记当期损益，影响盈利水平不实，甚至造成滋生某些造假、腐败现象的温床。

四、对企业实施成本管理的对策建议成本管理是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标，成本管理也是现代企业管理的一个重要组成部分；市场经济条件下，只有科学的、全面的、合理的采取各种成本管理系统和有效措施，才能促进增产节支、加强经济核算、改进企业管理，提高企业整体成本管理水平。

公司已有的成本管理系统已不能满足市场竞争发展的需要，必须结合公司发展的现实基础、组织结构、企业文化、生产方式等，从战略角度上综合考虑成本管理问题，充分重视公司的成本管理，提高公司全体员工成本管理意识，将成本管理的理论研究与公司的实际需求相结合，突破公司原有的成本管理模式；采用现代化科学的成本管理手段，根据公司特点确定符合公司发展的成本战略管理，树立系统的成本控制意识，强化公司的成本控制，依靠现代化的工具，运用计算机对成本管理进行预测、决策，对成本管理过程实施监控分析，建立科学的成本保障措施。