购买者能力决定因素: 购买者不集中 购买量波动较大 后向一体化能力 可进行家庭自做替代 价格敏感度高
结论：购买者能力弱
替代品威胁决定因素: 目标客户可实现家庭自备 自备成本较低 不存在转换成本
结论：替代品威胁 强
2-5 产业变化的驱动力与趋势
文牍主义危机
大
•机构臃肿，文牍主
义盛行，市场反映
迟钝，客户服务意
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2-2-4 需求增长率需求增长率
从长远来看，随着我国改革开放的不断深入与扩大，我国经济必将持续稳定 快速增长，城乡居民收入稳定 增加，生活水平不断提高，从近几年餐饮业的增 长率都比其它行业高出十个百分点 以上，可以说我国正迎来一个餐饮业大发展 的时期，市场潜力巨大，前景非常广阔。
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2-2-1 餐饮业市场增长率
注：为保证数据的一致性，根据历年来住宿餐饮业零售额的同比增幅，预估2010年住宿餐饮 业零售额为24450亿元。
数据来源：国家统计局、中华全国商业信息中心
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2-2-2需求增长率需求增长率
2006—2011我国住宿餐饮业与人均GDP正规化处理
注：为保证数据的一致性，根据历年来住宿餐饮业零售额的同比增幅，预估2011年住宿餐 饮业零售额为24450亿元，人均GDP 4775美元。
• 湘鄂情的直营连锁方式提高了运营效率、品牌 和市场策略的合理贯彻，工业化生产配送有利于 有效参与市场竞争。 • 加盟方式有利于资金的回收和品牌深入渗透到 二级甚至三级城市。
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3-3 小肥羊成功案例分析
企业介绍
• 小肥羊是中国正餐连锁企业，整体排名 第四，本土企业排名第一。主营业务火锅， 同时也生产制造和销售相关食物包括汤底 和羊羔肉。
由单纯的价格竞争、产品质量的竞争，发展到产品与企业品牌的竞争， 文化品位的竞争。
由单店竞争、单一业态竞争，发展到多业态、连锁化、集团化、大规模 的竞争。
定位精细化 多元化、连锁化、规模化更加显著 更注重环境人文化 由在本地发展走向外地发展，由小城市向大中城市发展，由东部沿海向
中西部地区发展 农家乐、私房菜，私房会馆，素食成消费热朝 中外餐饮企业竞争加剧。 口碑营销、网络营销等手法将被广泛应用 资本扩张，企业兼并愈演愈烈
势 ➢ 中国消费者相对于美国消费者，对于外出就餐表现的还比较保守，美国消费者的
饮食消费基本一半是外出就餐消费，而中国消费者的外出就餐费用只占到22%。
➢ 中国餐厅数量高达510万，餐饮形式更为零散。中国排名前100的中式餐饮连锁 企业只占到市场份额的7.43%（2003年占到9%）。
➢ 西式餐厅在中国相对档次较低，只占到中国市场份额的1%。除去肯德基、麦当
百强餐饮连锁企业具有相当强大的规模经营优势！
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4 餐饮业发展不完善因素
定位不准
战略不得当或不能执行
管理滞后 管理能力不足
国内餐饮 企业问题 多多
HR体系作用发挥不够 绩效文化建设水平较低
母板打造不好
投资回报率随规模扩大而下降
··········
中国餐饮企业催在近几年得到了长足发展，但存在问题绝不能忽略
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5 餐饮业未来发展预测及策略
记者获悉，今年前三季度中国餐饮业收入14737亿元人民币，同比增长16.5％， 占社会消费品零售总额的比重约为11.3％。
供应商能力决定因素: 供应商集中度不明显 转换成本不高 供应需求多样化，一体化较难实现 供应量对供应商的重要性强
结论：供应商能力 中
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竞争对手决定因素: 产业增长 中各业态间争抢客户群 固定成本相当 品牌识别竞争较强 能力相当的竞争对手众多亦有国外资本 参与 各业态有一定差异
结论：同业竞争对手强
• 集团运营管理和设施管理，以及IT技术应用 • 精益的厨房运作管理，包括食物的损耗率等 • 改进产品研发过程
• 制定清晰的品牌定位和优秀的广告策略 • 以供应链合作伙伴的投入实施高效的LTOs • 鼓励新顾客光临，并提升客户忠诚度
• 与熟悉当地市场的企业建立有效地合作伙伴关系 • 按照明确的标准实施严格的店铺选址流程 • 增加店铺数量以建立品牌认知度
• 小肥羊销售收入从2005年的5.13亿增加 到2008年的12.7亿。增速35%。2009年店 面数422家，其中146直营，276家加盟店。
财务增长
成功要素
• 成功地实现了火锅餐饮形势下的标准化。 • 提供高质量的羊肉。 • 目标群体清晰，针对20-40岁的消费群 体提供针对性的营销策略。 • 从单纯的加盟方式过渡到加盟自营相结 合，实现地域性扩张。
成功要素
• 具有“湘鄂情”特色的菜品是公司的独特品质 和核心竞争力。
•十余年来企业誉满行业内外，充分利用“湘鄂 情”品牌及文化的影响力和菜肴制作工艺优势， 在中高端餐饮市场拥有大批忠实的客户。
•以“直营连锁为主体，特许加盟为辅助”的发 展模式，进行现代企业制度建设，不断提高和壮 大了自身核心竞争力
直营连锁与加盟的商业模式
目标 组织结构 绩效反馈
• 非常有进取性 • 短期/长期结合且具可衡量性 • 不断调整
• 扁平式结构 • 许多自负盈亏单位（水平分解） • 明确的岗位责任制/自主权
• 透明 • 内/外部进行参照对比 • 有时公布排名结果
• 没有误解 • 永无止境
• 主人翁精神根植于公司当中 • 首席执行官和经营总监可同50-
靠授权而 成长
•企业家个人领导，
呕心沥血
靠命令指 导而成长
靠创造力 而成长
小 I.创业阶段
II.集约化管理阶段 III.规范化管理阶段 IV.精细化管理阶段
短
组织年龄
长
很多国内餐饮企业经过了创业初期的艰辛努力后，在市场中占 有了一席之地，目前，整体管理能力不足，成为了其规模化、系 统化、规范化发展的瓶颈。
100个单位联系
• 微软总裁决定公司增长目标 50% ， 为 保 证 目 标 达 成 ， 每 一 层 经 理 都 设 定 高 出 10% 的 增 长 率。结果传达到员工时，成长 目标已是100%了
• ABB扁平的组织结构，包含众 多的事业单位，高层管理人员 易于深入了解并掌握实际业绩 状况
• 无法掩盖 • 同僚的压力
3 餐饮业主要公司分析
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店铺规模（家） 30
431
50 50
3.1 中国餐饮企业前10强 （2009）
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3-2 湘鄂情成功案例分析
公司概述
组织结构
•北京湘鄂情股份有限公司成立于2007年 10月23日，注册于北京市海淀区，注册资 本20，000万元，现实现全年50亿元的营 业额。公司前身为北京湘鄂情酒楼有限公 司，成立于1999年9月。公司主营业务为 中式餐饮。2009年11月11日，公司在深圳 证券交易所正式挂牌上市，成为我国第一 家在国内A股上市的民营餐饮企业。
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2 餐饮行业分析
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➢ 中国餐饮行业2010年销售额2.1万亿人民币，相对于2009年增长率16.7%，2009
市 年的增长率只有11.3%。
场 ➢ 尽管从2003年开始，中国每年餐饮市场都以13%的速度在增长，但2009年中国
发 展 趋
整个餐饮行业的销售额只是美国餐饮市场的一半。中国人均外出就餐的消费额还不 到美国的1/10。
餐 劳、必胜客，没有一家美国餐饮连锁企业把中国作为主要市场。 饮 结 ➢ 由于中国餐饮市场竞争激励，尽管中式餐厅的领军企业占据市场份额不大，但净 构 利率水平基本在10%-12%，基本和美国2009年快餐连锁企业平均利润水平一致。
➢ 假设中式餐厅未来盈利水平和潜在增长水平固定不变的话，这个行业对于投资者 来说是个具有很强吸引力的行业。
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2-4 餐饮产业SCP分析
S: 我国餐饮行业市场主体大，地域分割明显，不同业态市场份额差异明显
快餐形式
公司数量 销售收入 企业平均销售
备注
比例
收入（亿元）
由于快餐价格相对低廉，同时可以 提供标准化的食物和服务。因此， 在中国发展迅速。
火锅
正 餐 休闲餐厅
火锅餐厅在中国相当流行尤其是 在中北部地区。
休闲餐厅适合那些找寻社交活动 场所的年轻人，这种趋势在增强。
特色/ 高档餐厅
包括中国著名品牌的餐厅和西式
高档餐厅。
--中国餐饮前100名企业销售收入情况
2-4 餐饮产业SCP分析
C: 随着食品安全监管和惩处的不断完善与严格，经营短视、违规牟利的餐饮企业 将被市场淘汰，餐饮业将逐步进入产业转型、结构优化和市场集中的关键时期。市 场行为呈现出以下特点：
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2-4-1餐饮产业SCP分析
P:突出的绩效文化是世界领先企业成功的基础，而国内餐饮企业在绩效文化建
设方面鲜有建树。
五个基本要素
必备的特点
效果
案例
使命/抱负
• 非常明确 • 水平高且令人鼓舞 • 长期一致
• 根据有“吸引力”的最终结果 加以调整
• 找到设定积极目标的原因
• 爱默生在相对最低成本基础上， 提高至最佳的产品品质
2-3-1 餐饮行业组织状况分析
餐饮企业在资源整合的市场竞争环境下，企业差距逐渐拉大，百强餐饮企业的市场集中 度进一步提高，营业额超过10亿元的餐饮企业数量不断增加，已从2009年26家增加到36家， 甚至有4家餐饮企业营业额超过50亿元。其中前10强餐饮企业营业额达到667.22亿元，同比 （与2009年前10强企业比较）增长了5.3%，占2010年百强餐饮企业总营业额的47.8%。
• 可口可乐在所有事业单位经理 参加的会议上，公开业绩排名
绩效奖惩 管理
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