– 措施到位、三个月没有重复发生问题后按计划用用户反馈数 据及在第六步确定的控制数据对项目进行评审。 – 出现的问题是大范围系统问题的一部分吗？ – 是否有运用六西格玛工具的机会？
第五 步
进行试验，分析数据，选择解决方案
分析数据
哪些模式再现了周期、趋势或轮换变化的出现 • 差错（故障）的出现与你确定的可能原因一致吗？ • 数据明确地证实了你对原因的设想吗？ • 数据向你提出了哪些问题？
选择解决方案
• 根据对数据的分析确定出解决方案 • 不要等待完美方案的出现 • 解决方案常常会增多
七步工作法培训
May 20, 2003
为什么要应用七步工作法？
• 满足用户的期望 • 保证解决问题的过程符合规定、得到有效组织并且可 以反复应用 • 保证解决问题的方法来自于数据而不是一堆观点 • 保证问题不再重现 • 提供事件记录（包括流水号、批号等）形成知识库以 备他人参考 • 灌输团队工作与合作的思想
是 何地 、 何时 、 在什么范围发生这一 故障 ？
否 何地 、 何时 、 在什么范围 不 发生该故障 （ 尽管可能发生 ）？
谁——给谁、由谁、靠近谁发生故 障
第二 步
确定可能原因并按其重要程度分级
目的：
• 针对所描述的问题记录所有可能原因，并选择最有可能 的原因与制定改进措施。 • 在此期间分析故障原件、观察发生故障的部位、了解发 生问题时的外界环境非常重要。 • 运用系统化逻辑推理的方法确定产生问题的根源。
直方图 鱼刺图 FMEA 头脑风暴 五个为什么 问题分析法 故障分析树
第二 步
确定可能原因并按其重要程度分级
考虑：
• 大多数问题都有众多的潜在原因 • 仅仅处理看似最可能原因极有可能会造成问题的重复发生 • 在过程中的晚些时候进行验证与确认
第三 步
采取临时措施
“隔离”
目的：
• 立即采取措施保护用户，避免造成用户的更进一步损失 • 确保问题得到隔离，用户将不再会受到影响 • 保持与用户的良好关系 • 保护员工和用户的安全 • 制定并实施临时措施 • 确保按七步工作法改进过程中对应所实施的每一短期措施时的日 期、日期代码、流水号等得到记录，这样可以保证可追溯性。
第五 步
进行试验，分析数据，选择解决方案
进行试验
• 保证按实验计划进行试验——对人员进行培训使之了解如何使 用表单、新程序 • 让参与人员理解实验目的 • 用试验证明当原因存在是产生了效果，而原因不存在时则没有 效果 • 通过验证因果关系的存在确定出起作用和不起作用的项目
整理数据
运用合适的工具来整理数据 柱状图 控制图 能力研究 运行图 排列图 衰退分析
质量工具
MSA
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
– – – – – – 可能情况下随时记录原始数据 记录中要包括样件数量信息 仔细地将平淡的数据转化为有意义的语言 注意不要仅凭很少的几个数据点而轻易下结论 利用专家主题意见来理解数据 推断数据时要格外小心 统计思路
• 用统计学的思路来思考问题，是工序形成了数据，而工序是存在变 差的
质量工具
流程图 FMEA / 特性分级 头脑风暴 防错 工作流程分析 甘特图
第六 步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
用合适的质量工具来监控新的过程。（考虑使用与确定问题 和验证原因时同样的质量工具和指标）——控制计划
确定监控过程的人员
确定在外界条件失控要采取措施的人员
第六 步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
第二步
确定可能原因并 按其重要度分级
第六步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
第三步
采取临时措施
第五步
进行试验，分析数据， 选择解决方案
第四步
收集数据并设计 试验来确定原因
与其他形式解决问题方法的关系
• 与福特公司8D法相同，只是福特公司将第七步分成了独立的两步 • 比得上所有其他的形式或过程，例如它们都包含：
需要培训吗？ 哪些方面会出错？
第五 步
进行试验，分析数据，选择解决方案
目的：
• 确认产生问题的真正根源，确定并选择根除这些根源的有效解决 方法 • 实施在第四步确定的所有试验 • 对照希望得到的结果分析试验结果或历史数据 • 选择最有效的解决方法
– 对“一试就灵”的解决措施要提高警惕 – 尽可能考虑防错／设计更改 – 要考虑培训和文件需求
– 在鱼刺图（又叫因果图）上利用小组的头脑风暴技术找出因果 关系。
• 通过下述方法将可能原因减至最少：
– 进一步用鱼刺图集中对根本原因进行分析，或 – 五个为什么
料 法
结果
测量
人
机
鱼刺图
第二 步
确定可能原因并按其重要程度分级
• 头脑风暴——“获得重要意见的最佳途径就是收集许许多多的意见，并把不好的意见扔掉”。 • 在进行头脑风暴时： – 开始时让大家安静的思考 – 在头脑风暴过程中不对意见进行批评或评价 – 搭便车——建立于已有意见之上 – 意见越多越好 – 不对意见作解释 – 不要试图解决问题 – 鼓励分歧意见而不是统一思想
– 对问题的清楚定义 – 隔离策略 – 根本原因分析 – 实施纠正措施 – 评估改进效果
• 通常与“纠正措施申请”（CAR）或“供应商纠正措施申请”（ SCAR）紧密相连。
– 在实际工作中，七步工作法可以作为处理CAR或SCAR问题的方法。处 理CAR并不总象七步工作法一样需要分析这一层次。
第一 步
• 统计思路有助于提高统计工具的使用效果
统计工具
工序
变差
数据
改进
原理
分析
行动
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
• 设计试验确定其作用与不起作用的原因
设计试验的技巧
确定实验目标
选择测量项目
必要时设计试验
做准备
一定要准确 需要回答的是什么问题？ 希望结果的通用程度如何？
准备测量的质量特性有哪些？
哪些因素会对我们确定 的原因产生影响？ 对这些不同因素组合的 有效试验方法是什么？
– – 返回实际故障零件 了解发生故障时的外界详细情况
•
将数据按所分析的故障形态分类。可以用直方图、控制图、运行图、柱状图等对 数据进行分类。
– – 分类将单纯的数字分解为有意义的类别，以获得信息并找出重点 类别可能是一段时间、班次、地点、部门等。
• •
吸收适当的专家意见以协助确定问题 以下列一种或数种资料为依据，简洁明确地给出对问题的描述。
完成日期： ________________
第六 步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
考虑在小范围内实施 故障会有灾难性的影响吗？
尝试过新技术吗？
需要详细的、标准化的操作程序吗？
第六 步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
防错
• 帮助消除犯无意识错误的工具 • 对于高重复性环境特别有用，如： – 止通式夹具 – 限位开关 – 视觉及听觉警告——灯及蜂鸣器 – 自动化检验 – 设计 注：理解防错的效用如止通夹具通常可以防止故障的再发生， 但警示灯即使亮起来却仍依赖于人类自己采取行动。
质量工具
柱状图 运行图 SPC图 排列图 统计工具——能力研究、衰退分析、方差分析、 DOE
第六 步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
目的：
• 实施永久解决措施并验证其效果 • 计划必要的活动来有效地实施第五步确定的解决措施 • 保证尽可能采用防错型的解决措施
– 依赖人工干预的措施（如检验）不能保证实施是永久的、有效 的和可靠的
质量工具
柱状图 控制图 集中度图 运行图 直方图 DOE 检查表 能力指数 衰退分析、方差分析
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
数据会骗人
• 收集数据的过程给工序带来了新的环境——它改变了工序 • 人们担心他人看法，有可能更改收集到的数据 • 人们作出自己的结论，在收集数据的过程中会改变工序 • 测量系统的能力也可能不足
• 问题的最终陈述必须是小组或个人知道他们该解决什么问题， 能知道他们该在何时解决问题。
第一 步
确定问题
质量工具
柱状图 运行图 头脑风暴 是／否矩阵表 排列图 流程图 跟踪表／检查单 工作流程分析
故障描述 何地——发生故障的物理地点，即 何处发生 何时——发生故障是的小时、一天 中的时间、周／月中的天、一年中 的时间 多少——发生问题的范围、程度、 尺寸或持续时间
确定问题
“准确地对问题进行描述相当于解决了问题的一半。”
目的：
• • • • 明确的定义与产品、过程或其他要求相关的问题
- Charles F. Kettering
完整地识别问题可以加快第三步和第六步措施的实施。 问题描述要简洁明确，不要太宏观，如“发动机坏了”。 收集所有相关数据和信息，并在可能情况下：
• 保证职责和责任人得到了确定和落实 注：实施一项改进／解决问题／防错说到底是一种变化，如果 不能妥善处理将会导致其自身问题的出现
第六 步
实施计划
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
• 确定表示改进成功与否的指标 • 持续足够长的时间以消除缺陷
解决 什么可能出错 ？ 应变行动 责任人 开始／ 开始 ／ 结束日 日期代码／ 日期代码 ／ 流水号 期
为何要用七步工作法？
数据
没有确切的事实和数据我们无法解 决问题。没有数据我们只能猜想产 生问题的原因。
工具
质量工具有助于我们组织、理解数 据和事实。
结构
在工作中做到持续突破就需要有逻 辑、有结构的方法。七步工作法为 我们提供了这种结构。
七步工作法流程
第一步