缺点：容易形成主管过多、机构臃肿、部门 重叠、互相扯皮、程序繁琐、号令不一、妨碍横 向沟通。
职能式结构示意图： 厂长或经理
职能部门
职能部门
职能部门
单位
单位
单位
单位
3、复合式结构（直线—职能式结构）
混合式结构是在直线式结构基础上吸收职能式结 构的某些优点的一种领导体制结构，即在直线式结构 的每个层次上设若干专业职能部门，各级都通过本级 职能部门实施领导。
经理制的出现是企业经营规模扩大的必然结果，是企业 领导、管理体制的一大进步，它推动了近代资本主义企业的 发展。
（3）职业“软专家” 领导制。
管理活动独立。
管理专业化。
职业的管理专家产生。软专家管理。
专业在学校及培训机构批量产生。
20世纪20年代以后，由于生产社会化的程度越来越高， 企业的规模也越来越大，现代科学技术与生产进一步结合， 经营管理的作用日益扩大，复杂性增强。因此，只靠精通某 一门专业技术的“硬专家”去领导就显得不适应了。改革这 种状况的出路就是把经营管理作为一种相对独立的活动来对 待。由具有专门管理知识和专长的职业“软专家”担任领导 。
职能制，又称之为分职制、功能制或者机能制，是指在 一个领导机关中在横向上平行地设置若干个职能部门，辅助 领导机关实施领导。各个职能部门所管辖的范围都以本领导 机关的整体为对象，只是工作的性质与内容不同的领导体制
20世纪70年代前后出现的科学技术和生产日益结合的 趋势，要求企业领导人既懂管理又懂技术，单纯的“软专 家”也不能完全适应现代企业领导的要求了，于是“双学 位”式的管理人才开始兴起。
由此可见，硬专家一软专家一软硬结合的专家，这是 企业领导者素质发展的趋势。
（4）专家集团领导制
二战后管理状况： 现代生产和科学技术的高度分化和高度综合 领导和管理的规模与复杂性急剧增大 企业战略决策的重要性日益突出 任务繁重，信息量增大 光靠专家个人的知识经验和能力已难以胜任
这种领导体制的本质特征，是领导凭借自己的地位、权 力和经验，从事领导和管理。由于当时的生产规模不大，这 种领导方式尚可适应，曾起过积极作用。它一直延续到19世 纪中叶。
（2）经理制领导。
由企业中的技术专家（硬）进行管理，管理层兴起。 所有权与管理权分离。（所有权与经营权分离） “硬专家”转行领导：经理层的兴起。工业革命后，社会 生产力有了长足的发展，生产劳动趋向专业化，组织生产活 动需要有专门的管理，光凭老板个人经验对企业进行外行领 导便陷于困境，无法适应社会生产力发展的要求。 1841年美国在连接马萨诸塞与纽约的西部铁路上，发生了 客车相撞事故以后，迫使铁路公司进行了体制改革，逐级建 立起责任制，选拔有管理才能的经理担任领导，通过正式管 理机构管理、领导企业。老板只拿红利，不管企业具体的经 营业务。这便是美国第一家由全部拿薪水的经理人员管理的 企业。
集体领导出现（谋、断分离）：
大公司组成了“总经理办公室”等机构
在科研领域中，采取科技委员会、学术委员 会、科学家会议等形式
大单位还聘请了各类专家组成“智囊团”、 “思想库”作为专家集团领导在智力上的一种延 伸
用上述方式代替过去个人负责决策与经营的 传统方式，重大问题的决策，都经过集体讨论作 出决定。这种“谋”、“断”分离的新的领导方 式，使领导的决策职能更臻于科学化。
1、直线式结构（传统的领导体制模式）
概念：同一系统各机构的全部联系，都归于同 一垂直领导线之下，每个下属机构都只有一个共同 的上级领导，而下级机构则可以有若干个更下级机 构，直至最底层，从而形成一种上小下宽的多层次 的“金字塔”形状。
优点：指挥统一、步调一致、职责明确、行动 快捷。
缺点：只适用于任务单一、重复、固定的机构 ，而难于胜任任务复杂的大型机构，容易影响下属 人员主观能动性的充分发挥。
（1）领导体制的核心是各级各类领导机关职 责与权限的划分。
（2）领导体制的载体是各级各类领导组织结 构的设置。
（3）领导体制的内容包括领导者的领导层次 与幅度。
（4）领导体制的内容体现为领导者的管理制 度，即公务员制度。主要包括领导者的选举、招 考、任免、考核、监督、轮换、培训、离退休等 方面的制度规范。
这种改革的实质在于：
企业实行经理制。两权分离。管理初步专业化。硬专家管理 政府实行公务员制。两官分途。官员职业化。专家管理。
财产所有权与经营管理权的分离。财产所有者不参加企 业领导，领导企业的是专门拿薪水的经理人员。这些经理人 员通常是由一些生产技术高超、才能出众、具有专业知识的 人担任。被西方称为“现代科学管理之父”的泰勒，原来就 是一位工程师。所以，这种领导体制，又称为“硬专家”转 行领导体制。
分离制，又称之为独立制或者多元统属制，是指凡属 同一个领导层级的各机关，或者一个机关中的各个构成单 位，不分工作性质异同，其所接受的上级指挥、监督与控 制不集中于一位行政首长或者是一个上级机关，而是按照 各个行政领导机关的不同职责分别赋予相应的权限，且彼 此之间相互独立并制约的领导体制。
（4）层级制与职能制
1
2
（1） （2） （3）
4、矩阵式领导结构
概念：有些现代大型科研生产项目，往往需要由各个不同部门的不 同知识、技能或专长的人员，组成专项小组共同完成，而这种专项研究往 往同时有若干个，每个专项小组负责人都在本单位领导下工作，而其小组 成员既要受本小组领导，又要接受原各职能科室领导。为了揭示这种双重 交叉的领导关系，人们便引进了数学中的行列矩阵概念，按职能划分为纵 向领导，按项目划分为横向领导，构成一种纵（行）横（列）交叉的矩阵 结构，来表示这种双重交叉的领导关系。如果再加上地区领导还可构成矩 阵三维式结构。由于它适应了大型科研生产项目的要求。
优点：各职能部门既可处理职责范围内的问题， 又可向下属直接下达指令，还可给上级出谋划策，分 工精细、任务明确、职责清楚、效率较高、稳定性好 。（条块关系）
缺点：部门脱节、影响沟通、目标不一、矛盾较 多、难以协调、不易造就全面管理人才。
复合式结构示意图（三式结构综合示意图） 企业领导
） （三）
2.领导体制的类型
（1）集权制与分权制
根据领导系统中各层级领导机关与领导者职责 权限的集中与分散程度，可以将领导体制划分为集 权制与分权制。
集权制是指一切重大问题的最后决定权都集中 在上级领导机关与领导者，下级领导机关与领导者 必须完全按照上级的指示或决定办事的领导体制。
分权制则是指下级领导机关与领导者在自己的 管辖范围内有独立的自主权，可以自主解决问题， 上级对下级在自己的管辖范围内决定处理的事情不 得随便干预的领导体制。
根据组织系统内部各机构的职责权限的性质与范围的不 同，可以将领导体制划分为层级制与职能制。
层级制，又称之为直线制、层次制、分级制或者系统制 ，是指将一个领导机关在纵向上划分为若干个层级，每一个 下属层级对上一个层级负责，从指挥中心到基层形成一个类 似金字塔式那样的指挥系统，每一个层级的领导业务范围基 本相同，但管辖的范围与规模随层级的降低而逐渐缩小的领 导体制。
矩阵式二维结构示意图：
领导
职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 项目组
项目组 项目组
项目组
5、事业部式领导结构
（三）领导的层次与幅度（P155）
领导层次，是指纵向组织结构 的等级层次。
领导幅度亦称“领导控制跨度 ”，指一个领导者能直接有效地指 挥下级的数量。
领导机制“二八律”。其基本 要点是：在一般领导机构中，担任 正职的领导者宜有两位副手和八位 下属，担任副职的领导者则应当有 两位助手和八位下属。
（四）领导组织机构
1、决策机构（决策中心、信息机构、咨询机构等）
2、执行机构（纪检、司法、审计、督察、监事、督导等等 ）
3、监督机构（选举、招考、任免、考核、监督、轮换、培 训、离退休等）
三、领导体制的作用
1、领导体制是领导活动有序开展的制度保障 2、领导体制是实现领导目标的重要手段 3、领导体制从根本上制约着领导主体 4、领导体制从根本上决定着领导绩效 5、领导体制关系到组织的前途命运
（2）一长制与委员会制
根据领导机关中最高决策者人数的不同，可以将 领导体制划分为一长制与委员会制，或者称之为首 长负责制与合议制。
一长制，又称之为首长负责制或独任制，是指在 一个系统或者组织的领导机关内部，其法定的最高 决策权力完全集中在一位行政首长身上的领导体制 。
委员会制又称之为会议制或者合议制，是指在一 个系统或者组织的领导机关内部，其法定的最高决 策权力由两位或者两位以上的行政负责人共同行使 的领导体制。
三、领导体制的历史变迁
（1）家长制领导。
领导个人说了算的体制。
所有权与管理权不分。（所有权与经营权不分）
所有者说了算，外行领导。
家长制行政领导是封建社会几千年流传的领导体制。近 代社会是从中世纪封建社会脱胎而来的。在其最初阶段，不 论经济领导，还是科学技术领导，都带有封建主义的色彩， 普遍实行的是家长制领导。
专家集团领导的主要特征
是群体领导者按照领导和管理的一般规 律，从事领导和管理工作，目的是发挥集体 智慧，弥补个人领导能力的不足，提高领导 水平。
而实施集团化领导的方式却是多种多样 的，有采取少数服从多数的集体领导办法； 也有在充分讨论的基础上，由企业全权负责 的领导人，对各种意见权衡利弊后作出决策 的办法；还有采取主要领导人拥有否决权的 方式；等等。
优点：有利于加强各部门的联系和配合，克服混合式结构各部门脱 节的缺点，机动灵活性较大，专项小组随项目的进行随时组成和解散，只 要时间安排不冲突，一个人可以同时参加几个专项小组，有利于人才的开 发利用，而且可增强各部能部门的责任感和激发其积极性。
缺点：项目负责人的责任加大了，而权力分散了，小组成员来自不 同部门，负责人缺乏足够的激励和约束手段，不利一统一指挥，所以，必 须加强各有关部门的配合措施。