第五节 成本控制

进度执行指数(schedule performance index,SPI)是挣值与 计划值的比值，可以用来估算完成项目的预计时间。
进度执行指数等于1，意味项目进度符合进度计划 指数小于1，则项目进度落后于进度计划 指数大于1，则项目超前于进度计划
例：上例SPI=5000/10000=50%
第五节 成本控制

挣值(earned value,EV)，是实际完成物理工作的估算值， 它基于项目或活动初始计划成本，以及项目组当前实际完成 工作的比率而得出。 绩效比率是在项目或活动周期的给定时间内，实际完成的工 作对计划完成的工作的比率。 例：第一周结束时，服务器安装完成一半，绩效比率就是 50%
成本控制
控制项目预算的变更。主要输出：绩效度量、预测完成信 息、请求变更、建议的纠正措施和更新的项目管理计划、 成本估算、成本基线以及组织过程资产。
第二节 成本管理的基本原理

利润：收入减去支出。利润率或边际利润：利润和收入比率。

全生命周期成本：对贯穿于整个项目生命周期的成本状况的 总体认识。
对于一个项目而言，全生命周期成本考虑拥有或开发项目的 整体，再加上运行支持成本。
包括用来确保在批准的预算范围内完成项目的必要过程 项目成本管理三个过程：
第一节 项目成本管理的重要性
成本估算
估计完成项目所需资源的成本。主要输出：活动成本估算 、支持性的细节、请求变更和更新的成本管理计划
成本预算
将整体成本估算配置到各单项工作，以建立一个衡量绩效 的基线。主要输出：成本基线、项目资金需求、请求变更 和更新的成本管理计划。
第三节 成本估算

IT项目成本估算的典型问题
估计过快。为大型软件项目做估算是一项非常复杂的任务， 需要巨大的努力。很多估算必须迅速进行，并且在明确系统 要求之前做出。 一定要牢记在项目不同的阶段进行估算，同时项目经理还需 要解释每个估算的合理性。 缺少估计经验。进行软件开发项目成本估算的人常常没有太 多的成本估算经验，特别是对大型项目而言。也没有足够精 确、可靠的项目数据作为估算的依据。 公司使用好的项目管理技术，有良好可靠的记录项目信息历 史，有助于完善公司预算。让IT人员在成本估算上接受培训 和指导也会对此很有帮助。
项目经理帮助建立好的成本和进度估算，并运用领 导能力以及谈判技巧去支持那些估算，是非常重要 的。
第四节 成本预算
项目成本预算涉及将项目成本估算随时间分 配给单个工作项。这些工作项是以项目工作 分解结构为基础。 成本预算过程的主要目的是编制一个成本基 线用于衡量项目绩效和资金需求。 成本基线：是一个基于时间段分布的预算， 项目经理用之度量和监控成本执行情况。对 于每个主要项目活动按时间的成本进行估算， 为项目经理和高层管理进行项目成本控制提 供基础。（P163）

第一节 项目成本管理的重要性
超支原因一：许多IT专业人员对于成本超支现象不够重视
超支原因二：许多人认为IT项目涉及新的技术或业务程序

什么是成本
会计：为达到一个特定目标而牺牲或放弃的资源 韦伯斯特词典：交货中所放弃的东西
成本常用为获得商品或服务而支付的货币量来衡量

什么是项目成本管理
IT项目成本管理
张建钦
第七章 IT项目成本管理

20世纪90年代，美国国税局（IRS）有一系列的项 目最终失败，这些项目1年花费了纳税人500多亿 美元，大体相当于整个计算机行业年度利润。 2004年《CIO》杂志一篇文章反映了IRS当年的项 目，如网络客户服务、综合财务系统等项目全部超 期，成本超支总计约2.5亿美元。



EV=计划值*完成百分比
例：项目在第一周结束时服务器安装项目完成了一半，那么 完成百分比是50%。第一周以后的挣值估算为 10000*50%=5000美元
第五节 成本控制

成本偏差(earned value,EV),是挣值减去实际成本。 如果成本偏差是负数，意味着执行工作所用的成本 高于计划成本。成本偏差是正数，意味着执行工作 所用成本低于计划成本。 例：上例，第一周CV=5000-15000=-10000 进度偏差(schedule variance,SV)是挣值减去计划 值。负的进度偏差意味着执行工作用时比计划用时 长，而正的进度偏差则意味着执行工作用时比计划 用时短。 例：上例SV=5000-10000=-5000

第五节 成本控制

成本分析表分为：成本日报表、周成本对照表、 月 成本对照表 成本对照表的方法是为了比较直观清晰地进行项目 阶段成本跟踪及控制。其主要方式是考察差异并分 析原因，尽快做出变更意见，及时调整计划使项目 的成本时时保持在可控限度之内。

第五节 成本控制

挣值管理（EVM）是一种综合了项目范围、时间和成本数 据的项目绩效测量技术。

第五节 成本控制

成本执行指数(cost performance index,CPI)是挣值与实际成本的比值，可以 用来估算完成项目的预计成本。
成本绩效指数等于1，那么预算成本和实际成 本相等，成本与预测相同 指数小于1，则项目超出预算 指数大于1，则说明项目在预算范围内 例：上例CPI=5000/15000=33%

成本管理计划（cost management plan)是一份描 述企业如何管理项目中成本偏差的文档。
成本管理计划描述了组织对比估计值高或低的申请 如何做出反应。

成本估算的工具和技术
类比估算法（自上而下估算法）：使用以前相似项 目的实际成本作为目前项目成本估算的根据。
优点：较其他方法节省；项目本质相似时，估算可靠 缺点：需要专业判断力，专门技术；估算不精确；估 算项目包括新技术，容易导致低的估算

第三节 成本估算
成本估算就是编制一个为完成项目各活动所 必需资源成本的近似估算 在进行成本估算前，首先要弄清楚项目所需 要占用的各项资源。 资源计划的编制就是确定完成项目活动所需 要各种不同的物质资源的种类以及每种资源 的需要量。
第三节 成本估算

成本估算的类型：
粗数量级估算：提供项目成本的粗略估算 预算估算：用来将资金分配到组织的预算中 确定性估算：用来提供准确的项目成本估算
第五节 成本控制

计划值(planned value,PV),也叫预算，是在给定时间内计 划花费在某个活动上的已批准的总成本估算的部分。 例：一个项目包括网络服务器的采购和安装活动，根据计划 该活动将花费一周时间，涉及的劳动力工资、硬件和软件成 本为10000美元。 该活动一周的成本计划值为？

实际成本(actual cost,AC),是在给定时间内，完成一项活动 所产生的直接成本和间接成本的总和。 例：假设项目实际花费两周时间，第一周花费15000美元， 第二周花费5000美元，该活动每周实际成本为？

现金流分析：确定项目每年的估计成本和收益和每年发生的 现金流的一种方法。 有形成本或有形收益：能够容易地用货币来衡量的成本或收 益。无形成本或无形收益：很难用货币来衡量的成本或收益。
清晰地限定基线年是非常重要的。

第二节 成本管理的基本原理

直接成本：是直接与项目的产品和服务的生产相关的
成本，能够把直接成本归结于某一项目。 项目经理应该重视直接成本，因为它们是可控的

第四节 成本预算

项目预算过程包括两个步骤：
将项目成本估计分摊到项目工作分析结构中的各 个任务包。 在整个工作包期间进行每个工作的预算分配，这 样才可能在任何时间及地点确定预算支出是多少。

成本预算以及需求变更或验证可能导致成本管理 计划的更新，从而改变整个的项目管理计划。
第五节 成本控制
第三节 成本估算
自下而上估算法：估算各个工作项或活动，并将单 个工作项汇总成整体项目估算的一种方法。 优点：精确 缺点：花费时间长，代价高 参数模型法：是在数学模型中应用项目特征估算项 目成本 优点：易于使用，可以多项目利用 要求：建立模型所用的历史信息是精确的、项目参 数容易量化，并且模型就项目大小而言是灵活的复 杂模型通常计算机化

项目的成本控制是采用一定的方法对项目形成全过 程所耗费的各种费用的使用情况进行管理的过程。 实施项目的成本控制，首先要弄清楚控制成本的着 眼点，找出影响成本变化的主要因素，然后对这些 因素进行重点监控，就可以有效控制成本。 项目在时间、进度和范围上的控制效果直接影响到 项目成本控制的有效性，IT项目尤为重要。
估算类型
粗数量级估算
何时做
在项目生命周期中非 常早，通常是项目完 成前3~5年 早期，项目完成前1~2年 项目的后期，在项目 完成前不足一年
为什么做
为选择决策提供成本估算
精确度如何
﹣25%~+75%
预算估算
将资金投入预算计划
﹣10%~+25%
确定性估算
为采购提供详情，估算实际成本
﹣5%~+10%
第三节 成本估算


第五节 成本控制
在IT项目的成本控制中，主要使用三种方法： 成本分析表法、挣值分析法和成本因素分析法。 成本分析表法 项目的成本分析表法是利用项目实施中的各种表格 进行成本分析和成本控制的一种方法。 在表格中应当反映出三个主要内容： 项目实际的实施进度和成本费用完成情况 计划的实施进度和成本费用预算情况 实际与预算的比较

间接成本：是与项目的产品和服务的生产不直接相关
的成本，但是它们间接的与项目的绩效挂钩。 间接成本是分摊给项目的，项目经理很难控制

沉没成本：是过去已经花掉的钱。
当决定投资或继续投资哪些项目时，应该不考虑沉 没资本。
第二节 成本管理的基本原理