工作责任的轻重、技能水平的高低、敬业爱岗的程度，薪酬水平可以在7岗 1级（月薪1390元）和8岗10级（月薪2480元）中拉开差距；对于技术工人 岗位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪1190元）和12岗
10级（月薪6190元）中跳跃。
4、宽带内横向职位轮换。 5、做好任职资格及工资评级工作。
要定期及时调整，以适应市场的变化：薪酬制度一经建立，在保持相对稳 定的前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都 能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。
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完善宽带薪酬体系
➢ 与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑员工个体的差异， 这是对个人能力的充分尊重。
➢ 强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法，与以岗定薪的传统薪酬 设计方法并不相互矛盾，两种方法互为补充，从不同的方面反映 和强调了薪酬设计中的公平性。
层级 系数 7.3 7.1 6.7 6.1 5.9 5.6 5.2 4.6 3.0 1.8 1.4 1.0
管理 岗位
K1 K1 K1 K1 K1 K1
技术 岗位
一般岗位
K2
K2
K2
K2
K3
K2
K3
K2
K3
K3
K3
11
160,000
K1管理岗位
￥80,000
K2技术岗位
￥50,000
基于宽带的薪酬设计方案
管理岗位 40%
20%
40%
有
有有有
技术岗位 60%
20%
20%
有
有有有
一般岗位 30%
30%
பைடு நூலகம்40%
有
无有无
14
宽带薪酬体系设计流程
1、确定宽带的数量。 2、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性
建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积 极性和主动性。 3、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据
8
基于宽带的薪酬设计方案
薪酬层级设计 薪酬区间设计 薪酬结构设计
9
基于宽带的薪酬设计方案
一.薪酬层级设计
采用宽带薪酬的理念，只划分了A、 B、C三层等级，每个级别设计了相应 的梯极（见下表）
10
层级
A1 A2 A3 A4 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4
标准岗位 价值分 620 601 568 520 507 478 445 390 257 156 120 85
• 2、工资与员工工作表现脱节。这样不仅增加了公司成本， 也造成了延期交货等问题，极大损害了公司声誉。
• 3、工资与公司整体绩效关联不大。造成了公司员工尤其 是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指导 和培养意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队伍、 激励人才发挥才能的作用。
• 4、销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合 作。极大地削弱了其团队营销的主动性，造成部门员工信 息资源不能共享，沟通不充分，一味强调个人的贡献而错 失了许多客户和项目达成的机会。
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宽带薪酬实施注意事项
（一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬
包括午餐补贴、交通补贴、通讯补贴、加班工资及企业社会福利等。
•
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在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑各个岗位的特性。 比如说，高层管理人员注重的是公司整体的组织建设与管理， 为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资所 占比例很大，不强调季度绩效考核。再如，为了激励销售员 工努力完成销售目标，并增强其团队协作意识，在设计其工 资各项分配比例时偏重绩效工资，其岗位技能工资比例较小。 通过综合考虑，确定了该公司工资结构比例（见表1）。
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激励导向的宽带薪酬体系的设计
• 1、进行工作分析，完成岗位评价，为岗位 分层分类。
通过工作分析和岗位评价，我们以评价结果作 为分配的依据，把所有岗位分为核心层A、中间 层B和基层C三个层次及管理类、技术类、销售类、 专业类、行政事务类和工勤类等六类岗位。
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2、激励导向的宽带薪酬结构的设计
• 新的薪酬结构包括固定工资、绩效工资、附加工资和福利工资四个部 分。
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宽带薪酬实施问题
1、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限，但 同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。
2、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队内 部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。
3、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也面 临组织内部协同的失败。
培训制度的完善：通过培训，将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神传 达给每位员工，使每位员工都能树立这样的信念“只要努力学习并不断提 高工作绩效，就一定会有上升空间”，进而保障企业良性长久发展。
宣传与沟通：如果沟通不良或宣传不到位，有些员工就可能担心新的薪酬设计方
案会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在新薪酬方 案中加大对中层管理岗位的考评与激励，通过及时沟通和宣传，让他们认识到新 方案的优点，明确他们可以获得的利益，由于中层管理岗位在企业中的重要位置， 他们的言行很容易对下属产生影响，获得他们的支持有助于方案的顺利实施。
和能力的提高 有利于推动工作绩效 有利于适应企业战略动态调整的需要
7
宽带薪酬劣势
晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种 相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到 一定水平的员工来说更是如此。
成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构 下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法
行为，有了混日子的心理。
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• G公司员工所做的薪酬调查结果显示：超过 半数员工认为与公司其他人相比，对自己 的薪酬感到不满意（62.4%）；半数员工认 为工资不能体现其所在岗位的责任轻重和 难易程度（47.8%）；四成员工认为其工资 不能体现个人能力的强弱和努力程度 （42.1%）；也有1/3的员工认为工资不能 反映个人及公司业绩的好坏（34.1%）。由 此看出员工对公司的工资制度有很大的意 见，薪酬的激励使用毫无体现。
最有效的员工薪酬激励体系
宽带薪酬设计及案例大全
什么是宽带薪酬
宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动 范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪 酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
传统薪酬等级
宽带薪酬等级
2
宽带薪酬特点
压缩级别
将原来十几甚至二十、 三十个级别压缩成几个级别， 并将每个级别对应的薪酬范 围拉大，从而形成一个新的 薪酬管理系统及操作流程， 以便适应当时新的竞争环境 和业务发展需要。
•
鉴于各个业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的
情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资
分为10级，简称“一岗十薪”。所有职等的横向宽幅为45%，即每个
职等第10级的岗位技能工资是相同岗位职等第1级的1.45倍，那么可
以推算出其他各级岗位技能工资对上一级的倍数（级差）。根据适度
4、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需求， 需求导向转向逐利性。
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完善宽带薪酬体系
完善组织结构、培训体系 和宣传体系
建立健全绩效考核体系和 薪资管理体系
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完善宽带薪酬体系
完善组织结构、培训体系、宣传沟通
组织结构的完善：在宽带薪酬的理念下，要求公司的组织机构相对扁平， 从而实现员工在不晋升的情况下也可以加薪。
传统与宽带薪酬的区别
传统薪酬
岗位
宽带薪酬
人
组织 结构
基本 薪资 策略
传统岗位评估 直线制组织功能 以任务和岗位为基础
能力为基础的系统 扁平型组织结构
以职业生涯为基础
4
传统与宽带薪酬的区别
5
宽带薪酬结构
宽带3
宽带2 宽带1
12
3
4
5
6
工作等级
7
8
9 10
6
宽带薪酬优势
有利于职位轮换与员工职业生涯发展 有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能
二.薪酬区间设计
宽带薪酬区间较之以前有了很大程度的 跨度，在同一区间里，最高级与最低级 可以有100%-300%的跨度，而且上下 层级之间有一定交叠。 其中，K1、K2、K3的值分别代表管理 岗位、技术岗位、一般岗位的薪资范围， 由公司根据市场供需情况以及本企业的 付薪情况按期制定。
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￥75,000
K3一般岗位
￥28,000
￥20,000
薪酬战略
人力资源战略 企业战略
薪酬区间设计
工作分析 职位评估
￥160000
宽幅薪资结构
￥20000
薪酬带划分
根据市场行情确定薪资水平
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基于宽带的薪酬设计方案
三.薪酬结构设计
通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工 工资结构（见下表）
岗位分类 基本工资 岗位工资 绩效工资 年终奖金 车贴 房贴 通讯
人。近年来，G公司在经营中遇到不少困难和问题：（1）公司销售额
每年逐步上升，但利润率却逐年下降。这些港口起重设备均属于根据
各个港口的具体要求量身定制的非标准产品，因此，产品制造之前要
先投标，中标之后再根据港口要求定制生产。这样市场上生产港口起
重设备的企业越来越多，投标过程中的相互压价行为也愈演愈烈，使