各券商投顾业务模式及对比
近几年证券市场行情低迷，佣金收入下滑严重，业务转型已成为国内券商的必然选择，依托投顾转型已成为目前众多券商经纪业务发展的方向之一。

《证券投资顾问业务暂行规定》实施以后，各证券公司开始陆续成立相关的财富管理部门、推出不同名称但内容差别不大的咨询产品、配备相应岗位的投资顾问人员。

如何建立自己的财富管理部门、发展自己的投资顾问团队，推行自己的投资顾问模式已成为证券公司经纪业务工作的重中之重。

一、各券商投顾发展模式
目前来看，证券公司投资顾问的发展模式虽大同小异，但根据其侧重点不同，大概可以分为以下四种模式：第一种模式是偏重于服务产品签约的国信模式，该模式在行业内发展较早。

国信早在2005年就开始推出“金通道、金智慧、金锦囊”的“金色阳光”产品。

这一模式的特点是根据客户的资产量以及交易量，对客户进行分类，不同的客户签约不同的产品、提供不同的服务、签约费率也不相同。

这种模式的优点是客户分类简单易分、费率比较统一、服务项目易标准化批量制作和提供。

缺点是客户分类过于简单，针对性不强，在费率上不够灵活，难以覆盖一些低费率的核心大客户。

投资顾问的主要工作是对签约客户进行专业化服
务，提供专业性较强的投资咨询建议以及对客户进行“电话疗伤”、“心理按摩”等抚慰性的服务。

第二种模式偏重于以投资顾问的专业性进行营销，投资顾问更像是专业化程度较高的客户经理。

目前采用这种模式的主要有中信建投和华泰联合，其中最为典型的是华泰联合。

华泰联合对投资顾问岗位职责要求包含以下四个方面：（1）通过各合作银行网点开发服务潜在客户；（2）搜集、整理各种市场信息和客户建议，制定并实施市场拓展计划；（3）通过各种渠道进行证券交易客户的开发以及金融产品营销等工作；（4）应用公司良好的资源和平台为客户提供专业的金融理财服务，实现客户资产的保值增值。

以上四个方面的工作职责基本上就是一般客户经理的工作内容，只不过证券公司换了个名称用来吸引从业人员及客户的眼球而已，其实就是客户经理。

第三种是偏重于盘活营业部现有客户的资源，重在提升客户交易周转频次，提高现有客户交易量与佣金率。

目前采用这种模式的证券公司主要有银河证券、海通证券、国泰君安等，采用这种模式的主要是一些规模较大、现在客户资源丰富的老牌证券公司。

最后一种是把以上几个方面侧重揉合在一起的混合型模式，其中光大证券就是比较典型的。

光大证券的投资顾问工作与客户经理类似，主要以开发新客户、销售理财产品为
主。

但其投资顾问助理、高级投资顾问则侧重于服务现有客户，盘活营业部现有客户资源，重在提升客户交易频次，提升现有客户交易量与佣金率。

第一种模式发展时间最长、也相对成熟，许多刚成立财富部门的中小型券商基本上都采用这种模式，比如民族证券、中航证券、东吴证券等，因为这种模式相对简单实用，而且由于成型时间较长，现成的可以借鉴的东西比较多，时间成本和投资风险都比较低，所以深受部分券商喜爱。

而第二种模式在“功利”性很强的证券行业正在发展状大，特别是在许多偏重经纪业务、业绩压力较大的证券公司，这种模式可谓深得人心，但这种模式并不是真正的在发展投资顾问。

第三种模式主要在一些规模大、沉淀客户较多的老证券公司实行，这些券商的营业部在坐商模式时累积了较大的客户群，但这些客户由于营业部服务不到位、套牢者较多、佣金费率较低等原因，造成虽然客户资产大但营业部利润偏低的局面，迫切需要通过投资顾问服务来提升客户的交易频率或者佣金费率，这种现象主要存在于一些老牌券商的老营业部。

二、投顾推行模式
由于各券商对投资顾问定位不一，因而推行的模式也各具特色。

投顾业务的推行虽模式繁多，但究其本质，可归为两种模式，一种为自下而上的营业部主导型模式，另一种为
自上而下的总部主导型模式。

（一）营业部主导型
营业部主导型模式，是由券商总部提出投顾实施指导意见，营业部则依据自身特点制定细化的执行标准，灵活性较大。

这类模式下，投顾主要分散在各营业部，各营业部针对客户需求开发多种产品，交由总部审批后再推给客户使用，总部设有专门的部门进行产品审批、投顾管理、风险控制等。

国信即是选择营业部主导型模式。

国信的各地营业部根据自身客户特点，开发出多款组合产品，待公司总部审批、风控把关后，即可投入使用。

国信推行这种模式的主要原因是，不同地区、不同客户的需求千差万别，只有产品种类足够丰富，才能满足不同客户的需求。

除此之外，国信实行“准企业家”模式，单个营业部的实力较强，灵活性较大，也是其推行营业部主导模式的原因之一。

据了解，国信现有营业部已开发出多种不同类型的产品套餐（以泰九最突出）。

这些产品套餐包含了股票配置、大盘点评、账户诊断等多项内容，产品能覆盖大部分客户。

产品内容可由总部研究所提供支持，也可由营业部投顾观点组成，此外也可能包括外购产品（如万德、港澳资讯等）的观点。

目前国信正在推行“服务产品化”，通过公司总部的层面来细化服务的层级，推出不同的套餐，按照不同的价格收费，提供给客户。

这种方式不仅能覆盖公司绝大部分的客户，
也能保证较高的平均费率，而且在签约产品的费率上也比较灵活。

对于投顾的考核，公司总部也只会出台总的指导意见，各地营业部可结合区域特点，在指导意见的基础上制定细化的考核标准。

考核的主要依据有：投资顾问的提佣水平以及对资产规模的提升贡献。

各地营业部还可能会综合考虑产品的签约率、基金销售量指标、新增客户资产量指标、流失率等。

自下而上投顾模式的最大优点是能从客户的需求出发，提供个性化服务。

但是，每个营业部都需配置多名投资顾问，对公司投资顾问队伍的规模要求较高。

而培养一支稳定的、成规模的投顾队伍并非易事，需要花费很长一段时间。

在该模式下，公司需花费的人力财力成本也相对较高。

（二）总部主导型
采用总部主导型模式的券商，往往在总部集中了较多的投顾资源（如银河、国海、世纪、华林等），负责标准化产品的开发和优化，并针对高端优质客户提供个性化服务。

营业部的投顾只需配合总部，在已有产品的基础上，对客户提供针对性服务。

比如国海证券，该公司目前的投顾产品主要有两类，一类是财务顾问，即投顾为客户提供专业的个性化服务，以差别佣金的形式收取费用，签约财务顾问的客户一般需支付千
分之三的佣金。

另一类是财富参考，即总部的投顾、分析师共同研发了多种投资组合，包括激进型、保守型等产品。

根据客户的风险承受能力，提供不同产品，产品将通过短信和邮箱等渠道发送。

客户使用这类产品，需要在佣金之外另行支付费用，收费标准约为1000元~2000元/月。

目前来看，中型券商对这类模式采用较多。

在投顾资源和财力有限的前提下，集中资源优先做好中高端客户的服务，也许是当下的最好选择。

（银河、国泰由于网点众多，单个营业部的实力并不强，因此也采用总部主导型的模式。

）
三、各券商投顾模式比较
（一）投资顾问定位
（二）组织架构形式
（三）客户分类方式
（四）服务产品和服务内容
券商行业内的投顾服务产品种类虽然繁多、良莠不齐，但基本上都遵从不同级别的客户匹配不同的服务这个原则，服务内容也一般有交易通道—资讯平台—投资内参—财富管理这4个层次，级别越高的客户，享受的服务内容越多。

在众多券商中，以国泰君安的产品体系估计最为完善和先进，很多大券商在做产品体系时基本上都有借鉴他的模式，如国信目前正在试行的“金牛眼”手机报，就是向国泰君安借鉴的先进经验。

四、各券商投顾薪酬考核制度
目前，券商大多以所服务客户的资产规模增长量、佣金新增规模、基金产品销售额等指标来对投顾的业绩进行考
核。

这种考核能够有效地量化投资顾问的工作业绩，但这种考核标准可能也有一些问题。

例如，有的券商投顾业务刚刚起步，投顾所服务的客户尚不稳定，业绩难以在短期内体现；而有的券商投顾并不直接面对客户，只着力于开发各类投资组合产品。

这些情况的存在，也让客户资产增长量、佣金增长量等指标难以真正衡量投资顾问的工作效果。

除上述量化的考核指标外，有的券商还提出通过客户满意度对投顾服务进行打分，但客户满意度的测评更有难度。

如何让客户对投顾进行评价，评价指标如何确定，如何确认客户评价的真实性等操作难度太大。

此外，客户评价也往往会流于形式，没有可借鉴性。

因此，绝大多数券商营业部的投资顾问考核仍主要依据各种量化指标，考核的主要指标大致有：所服务客户的提佣水平、资产规模的提升水平、服务产品的签约率、基金销售量指标、新增客户资产量指标以及客户流失率等，有些券商还会考核创新业务指标甚至电话量。

对投资顾问的定位不同，自然导致薪酬考核制度的不同。

附：各券商薪酬考核制度。