1内部供应链和外部供应链：供应链涵盖了商品从原材料阶段到最终客户手中的各个流程及所有组织和活动，同时也包括了相关的信息流。企业间供应链（外）传统商业供应模型：一连串组织随着制品向最终客户流动过程中，每个组织都贡献某种形式的价值。内部供应链（内）特定组织内部与此相似的信息和资源的流动。
内部供应商的采购：企业内部的任何部门只要其任务关系到其他部门任务的实现，就可以看做是这些部门商品与服务供应商，为达目标，此供应部门需要预测并满足其内部客户的需要。此视角迫使各个单位仔细研究自己究竟能提供怎样的价值，来为最终客户增值。
采购部门的内部客户有：高级管理层；内部供应链上的相关职能，如财务，设计，制造，仓储物流等智能；用户职能的管理者（内部客户）；其他部门内为本部门进行部分采购工作的人员（兼职）。采购的内部咨询，咨询不是命令。
采购内部职能：兼职由于缺少专业知识，关系人脉，需要建议和提点；多智能项目也需要采购帮助；特殊专业，技能和信息也是其他职能，程序或决策强加到其他部门，只能咨询
采购咨询如何发挥专家专长：制定采购政策和程序；提供首选和经核实的供应商清单，框架协议和总括合同；提供采购研究，信息和数据，以帮助决策；制定供应合同的标准条款和条件，提供缜密合同条款，从而控制风险；提供谈判服务和技能；进行供应商和供应商关系管理，创造和发展可以惠及其他组织活动的协作和信息渠道
内部关系特点：内部客户常常不语内部服务提供者签订一份法律“服务合同”
内部与外部利益相关者：利益相关者是依靠组织实现自身目标，反过来又被组织所依靠的个体或群体。内部利益相关者是组织成员；相连利益相关者与组织有直接法律，合同或商业关系（股东，银行，客户，消费者等）；外部利益相关者与组织没有直接合同或商业关系，但在组织活动中有利益关系或受影响（政府，监管机构，工会，当地社区等）
跨职能关系：研究开发-采购-生产-财务-市场营销-配送。组织职能型结构和信息流，工作流在内部上是垂直（筒仓）。采购中的跨职能团队；多职能或多专业团队（产品管理团队）；多技能团队（采购团队）；项目团队和任务小组；虚拟团队（不在同一地理位置）；跨组织团队（产品创新&开发）
2风险=概率x 后果（可能性x影响）
供应商不合作原因：拖延付款或部分付款，协商非常苛刻的条款；时常对订单细节和条款提出质疑，变更和争辩；订单处理程序中使用过度官僚主义，造成审批，付款等延迟；人员粗鲁，对销售和服务人员不尊重；在交易中不诚实或者不道德（贿赂，诈骗）具有不良信誉；过分好打官司
不良采购者惩罚：优质供应商拒绝交易，或者拒绝投标，拒绝达成长期协议；若供应商找到更有吸引力的合同（或者买方竞争对手）买方失去供应权；供应商那里的优先级低，导致交货，信息共享和服务质量等更差；更高的价格，更少有利的信用条款，以补偿供应商为其开展业务增加的成本；若供应商回应了客户好打官司的方法，则会出现更多的法律诉讼
3波特五力模型：行业内的竞争对手：潜在进入者的威胁（上）替代品的威胁（下）供应商的议价能力（左）买方的议价能力（右）
潜在进入者的障碍：当前竞争者规模经济和其他的成本优势（如学习曲线）；为进入新市场要付出高额资本投资；产品差异化&品牌识别度；转换成本；现有竞争者对供应和分销渠道的控制；现有竞争者对不存在近似替代产品的自然资源的控制；人力和技术供应受到限制；政府政策和法律障碍（专利）
买方势力强势：买方对供应商而言数量少或规模大；他们的支出占供应商收入的比例很高；产品和服务无差异性，或有替代商品；潜在的“反向整合”
供应商势力；供应商对买方而言数量有限，或者规模较大；很少有替代品和供应商产品（或服务）高度差异化；买方或行业的购买数量对于供应商不重要；供应商产品是买方企业的重要组织部分；对买方而言转换成本很高（与特殊供应商建立关系投资或因转换带来的合同罚款）；潜在的正向整合（供应商拥有或控制他们的买家）
竞争性对抗:竞争对手间竞争强度很难一概而论，从竞争对手之间的合谋，到采取其他激烈竞争战略，如创新，价格和促销，在此类情况下公司获利就是另一个公司损失。有很多竞争对手势均力敌；行业增长缓慢；产品和服务缺乏差异化；生产固定成本高，所以公司需要更高的收入收回成本并获得利润；退出市场障碍大，所以继续竞争比退出行业成本更低
退出障碍:公司投资不能进行拆解，再销和再利用；若解雇工人，需要支付裁员成本；对公司的其他部门或业务造成影响；由于工厂倒闭，产品收缩等因素，造成信誉损失，这会对公司其他产品线造成影响；企业社会责任政府压力，要求公司维持就业和基本货物与服务的生产
波特模型局限:分析竞争环境中势力的标准模型，有助于判断可能的盈利率，发现竞争者威胁并努力操纵不同势力来提高利润率和竞争地位，但也有不足。强调利润率，这并非组织基本或唯一目标；提供了时间上某一特定时点的竞争环境的静态快照；只考虑了直接竞争环境中的五种势力；其初衷是用于战略业务单元（SBU）级别，而非整个组织或供应链级别；将制定战略的“定位”方法进行了典型化处理
竞争者分析:竞争者目标，能力（优势和劣势），战略（竞争基础，价格，产品差异，细分市场）以及对环境威胁和机会的可能应对措施
竞争性供应源搜寻是否一定合适:有些情况下，有必要增加供应市场的竞争程度；竞争性供应源搜寻可能在实际上发挥了阻碍竞争性供应的作用，削弱长期开发商开发能力和供应商伙伴关系，阻碍了潜在的创新型供应商
竞争性:一个市场内竞争的强度和强烈程度，可带来正真的客户选择权，供应商承诺，并且让客户在价格，质量，以及创新方面获得潜在益处
4增值的来源:从财务角度曾值等于总收入减去总成本，所以让客户支付的更多和降低成本可以增值；从市场营销角度看，增值意味着提升对客户提供的价值，提升那些客户视为有价值的，在客户看来使该产品，服务或品牌区别于其他竞争者的，核心产品和服务；采购的主要焦点是。实现增值的途径要么是通过消减成本要么通过保证运作效率。理想是两者兼顾，增值的来源就是5R（别人多花钱，自己将成本，提高效率）
大野耐一七个浪费:生产过剩；不必要的运输；等待；不必要的移动；过度加工；库存；缺陷/纠正
价格管理:价格分析是决定对货物提出的价格是否公平与适当的过程；成本分析通常支持价格谈判，供应商要论证价格弥补的成本，成本分析焦点是货物或服务生产中应当设计哪些成本，从而为采购方带来成本节约
供应链中价格杠杆作用:需求汇总或团队购买，在价格上谈判强硬，利用各种竞争性的供应源搜寻方法（对抗性的采购类型适用）
成本管理方法:重构；集中采购或者分散采购；建立具有成本和价格优势的供应关系；应用信息交换技术和自动技术；与关键供应链伙伴发展“精益”供应和生产；与供应链伙伴合作进行成本降低计划；降低交易和管理成本；管理现金流；对于某些采购，从低成本国家或供应商那里进行供应源搜寻；考虑将非核心活动外包；供应链改进规格和需求管理；选择并管理供应商，供应链质量保证流程和持续改进倡议
提高质量:可让组织收取额外费用，增加经济价值；提高感知的产品和服务收益，从而增加客户价值。供应链在维持和保证质量方面发挥着关键作用。战略层面，这包括供应商关系管理，供应商早期参与，供应商选择和发展政策，质量管理和持续改进战略，供应商绩效控制体系的建立；运营层面有问题（材料规格，服务水品协议，分包。供应商评价，质量控制，对标，合同管理）
提高质量方法:选择质量管理体系通过第三方批准或认证的供应商；评估供应商质量管理体系&历史记录；准备首选的或批准的供应商名单；对产品设计的质量施加影响（与设计生产部门协作，掌握最新的材料发展动态，合适情况下推荐替代材料，让供应商提早参与产品生产）；制定进货质量检测和测试程序；监控供应商的质量绩效（向供应商提供反馈意见，发展可靠高质量的供应商合作关系）
时间范围:准确地谈判，解释和验证供应商前置期（新客户15，老客户7-10）；必要时缩短供应商前置期；缩短采购周期时间；与供应商合作，保证按时交付；缩短新产品开发周期时间（概念到市场）
数量：与数量有关的主要增值来源是库存的降低，将持有库存成本和风险最小化，同时仍保证有足够的库存来满足所要求的服务水平并维持运营（每个供应链点有足够库存来满足预期需求；当遇到不确定的供应商前置期等因素影响时库存可让组织保持正常运转；通过签订更少的，更大数量的订单，数量超过所需时买方可利用批量折扣，低价格，降低交易成本；过剩库存是浪费，浪费存储空间，有陈旧滥用风险；引起持有成本，仓储保险）
积极关系管理收益：高质量，积极的，有承诺的供应商，有潜力在如下领域贡献：新产品开发&过程创新；可用性&交付；质量；资金价值；服务建议信息
积极供应商关系管理好处：更牢固的关系；全面的风险管理；更大的关系投资回报；提高商业效率；通过在供应源搜寻和输入上降低成本，获得更大利润；增值的协同效应；提高公司社会责任&声誉管理；竞争优势
关系管理不善后果：供应商争议成本；频繁争议&投诉导致员工士气丧失；供应商那里丧失优先地位，导致更加不良的交付绩效，服务质量，信息共享等；丧失供应商眼中富有吸引力的客户地位，导致组织在需要时无法得到优先地位&灵活性；优质供应商拒绝打交道；供应商提出更高的要求补偿成本；丧失供应商忠诚度
5合同的性质与作用：合同基本上是对（责，权，利）各项的陈述；双方或更多方确切同意实施或交换什么（价格，规格，日期）；可以修改协定的条件和意外情况；一方未能按约定办另一方的权利（违约的补救）；出现问题如何分摊责任；如何解决纠纷
具法律约束的协议中要素：协议，要约与要约邀请，接受要约；对价，合同就是一种交换；建立法律关系的意图；立约能力，具备签署合同能力；准确形式，要式合同
无效合同：合同可能由于若干因素而失效：错误（误解）、误述（欺诈）、威逼或过度影响、不合法性。任何已经交换的货物都必须退回。
6违约：实际违约；.预期违约（要有确切证据）律因素并不是确定合同不履行的唯一因素，买方还必须监测和解释一系列财务、技术和绩效数据，来确定供应商的履行是否符合条款。
对于合同违约的救济：损害赔偿金；强制履行；禁令；按劳计酬，或按合理价格支付
未经算定的损害赔偿：法庭也会考虑原告,采取合理措施来减轻,减缓违约造成的损失方面的责任；即使实际的损害要比合同中规定的多，索赔方也只能按照规定的赔偿金赔偿；若违约赔偿金条款只是以抑制或震慑的目的被写入合同，法律会视为惩罚条款不予支持
强制履行原则：若损害赔偿金足够补救，法律不会命令强制执行；若法律不能充分规定或监督执行，就不会命令强制执行；法庭不会命令个人服务合同的强制执行，双方都不愿意强迫一方继续维持与另一方的关系是不合理的；若损害赔偿金不足，而且履行是公平和合理的，法庭会命令强制执行
合同终止条款：期限条款；终止条款；中断条款（是买方加入的某些严格条款，赋予买方不管是否发生违约，都可以取消合同的权利）；过渡条款
8风险分类示例：供应风险；合规风险；信誉风险；经济或财务风险；市场风险；环境风险；运营风险；技术风险
内部风险；指在组织或供应链的内部环境及其流程中产生的风险；包括：技术，设备或系统的崩溃；人的差错和不成熟；恶意的活动；安全风险；缺乏内部控制；工作场所危险；雇员关系不佳；管理不善导致的商业或财务风险；关键人才和知识的流失
风险识别包含下属流程：环境扫描、STEEPLE因素分析和合同或供应商SWOT分析；开展风险分析工作；对影响合同和项目的事件进行监测；关键事件调查；过程审计；征求里利益相关者和专家的意见；聘用第三方风险管理顾问
风险评估或评价
风险=可能性（概率）X影响（不利的后果）；可能性是指在假定风险性质和当前风险管理做法的情况下发生的概率。可用0到1之间的一个数字来表示，或百分比。风险事件发生的可能性越高，风险的总水平越高，风险管理的优先级就越高；影响是指组织造成的可能性损失或成本。对影响的严重性可以进行量化、计分或评级