特点： ①是一个过程； ②是动态的； ③要充分考虑非正式组织的影响。
4、组织职能的内容
①组织设计； ②组织规范； ③组织运行； ④人力资源管理和组织变革等。
5、组织管理的任务
规定每个人的责任 规定各成员之间的关系 调动每个成员的积极性
6、组织职能的重要性
①执行计划职能的手段； ②是生产的第四要素； ③组织对于提高组织活动绩效起着重大的
、降低组织的适应能力；降低组织成员的 积极性
分权及其实现途径
（一）分权的标志：决策的频度；决策的幅度； 决策的重要性；对决策的控制程度。 （二）促进分权的因素：组织的规模；活动的分 散性；培训管理者的需要 （三）不利于分权的因素：政策的统一性；缺乏 良好训练的管理人员 （四）分权的途径：制度分权与授权。
管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数
宽/窄
管理层次：组织中职位等级的数目
管理层次=组织规模/管理幅度
组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构
扁平组织结构示意图
副厂长 36个生产工人
厂长
副厂长 36个生产工人
锥形组织结构示意图
厂长
副厂长
副厂长
车间主任1 小组长 小组长
车间主任2 车间主任3
······
②Organizing（组织管理/组织职能）：通过设计 和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人 们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。
2、组织结构的含义
是描述组织中具体岗位之间逻辑关 系的框架性体系。
3、组织工作的含义及其特点
含义：指为了实现组织的共同目标而确定组织内各 要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组 织结构，并使之运转的过程。
二、管理幅度、管理层次与组织结构形态
管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数
宽/窄
管理层次：组织中职位等级的数目
管理层次=组织规模/管理幅度
组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构
影响管理幅度的因素
①工作能力：上下级的能力 ②工作内容和性质：主管所处的管理层次；下
属工作的相似性；计划的完善程度；非管理 实务的多少。 ③工作条件：助手的配备情况；信息手段的配 备情况；工作地点的相近性。 ④工作环境：环境不稳定，管理幅度受限制。
有关培训的思考
1.企业精挑细选的员工是否还需培训 2.培训支出是提高成本还是投资行为 3.培训是义务还是责任 4.培训的目的是面向不足还是开发潜力
第四节 组织力量的整合
一、直线与参谋 二、集权、分权与授权 三、委员会管理
一、直线与参谋
（一）直线、参谋及其相互关系 直线关系：指挥和命令 决策和行动权力 参谋关系：服务与协调
特设委员会审查该案，然后向预算及晋升委员会 提出建议。
预算及晋升委员会审核该案，并向学院执行副院 长及院长提出建议
学院执行副院长和院长审核材料，审核后将案卷 连同建议一起送交大学学术副院长。
思考、筹划和建议的权力
参谋关系是伴随直线关系而产生的
（二）直线与参谋的矛盾 （三）正确发挥参谋的作用
①明确职权关系 ②授予必要的职能权力 ③向参谋人员提供必要的条件 ④经常提醒不要越权、不要篡权
二、集权、分权与授权
集权 （一）集权倾向产生的原因：组织的历史
、领导的个性、政策的统一与行政的效率 （二）过分集权的弊端：降低决策的质量
工程 生产 营销 会计
工程 生产 营销 会计
产品部门化（事业部）组织结构图
总经理
市场
采购
财务
人事
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 澳大利亚市场部
工程 生产 营销 会计
地域部门化（事业部）组织结构图
（五）矩阵制结构
又称规划——目标结构组织。这种组织 结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按 产品或项目划分的横向领导关系的结构。
组织现有的规模、机构和岗位 管理人员流动率 组织发展的需要
（二）管理人员的来源
1、外部招聘 2、内部提升
2002 31 大中型企业 人员招聘管理的欲望 贡献 正能直力的？品质
冒险的精神 决策的能力 沟通的技能
（四）管理人员选聘的程序和方法
公开招聘 粗选 对初选合格者进行知识与能力的考核 民意测验 选定管理人员
"昨天早上7:45，我来到办公室就发现桌上 留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我 的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用 情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我 知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写 出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管 ，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两 位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主 任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术 正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对 过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯 说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她 还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这 事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好 几次的。一家医院就只能这样运作吗？
直线制组织结构示意图
（二）职能制结构
组织内除直线主管外，还相应设 置职能部门，这些部门都有权向下 级单位下达命令。
职能科室
总经理 职能科室
车间主任1 车间主任2 车间主任3
职能科室
职能科室
班组长 班组长 班组长
职能制组织结构示意图
（三）直线职能制结构
是一种实行直线统一指挥与职能部 门参谋指导相结合的组织结构形式，通 常由职能部门拟订的计划、方案，以及 有关指令，统一由直线领导者批准下达 ，职能部门只起业务指导作用，无权直 接下达命令或进行指挥。
——二十世纪最可怕的创造物是组织 ；
——有组织作主,你还怕什么呢?
第六章 组织设计与人员配备
第一节 组织概述 第二节 组织结构设计 第三节 人员配备 第四节 组织力量的整合 第五节 团队组织
第一节 组织概述
1、 组织的含义
①Organization：为了实现某种目标，由具有合 作意愿的人群组成的职务或职位的结构，是人们 为了实现共同目标而形成的一个系统集合。
"戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始 申述："我在儿科当护士长已经四个月了，我简直 干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两 个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处 理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的 努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我 给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的 事。像这样的事情，每天都在发生。
成员：①使每人的知识、能力得到公正的 评价、承认和运用；②使每人的知识能力不 断发展，素质不断提高。
（二）人员配备的程序和内容
确定人员需要量 选配人员 制定和实施人员培训计划
（三）人员配备原则
因事择人原则 因材使用原则 人事动态平衡原则
二、管理人员的选聘
（一）管理人员需要量的确定
锥型组织：（基本相反）
三、常见的组织结构
直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制
（一）直线制结构
组织内部自上而下按垂直系统建立 ，不设专门的职能机构，组织分成若干 层级，同一层级的各部门之间权责分明 、地位相等，互不逾越，只遵守直线下 达的指令，只听从直属主管的指挥。
总经理
车间主任1 车间主任2 车间主任3 车间主任4 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长
三、委员会管理
（一）运用委员会的理由 （二）委员会的局限性 （三）提高委员会的工作效率
第五节 团队组织
团队的定义—Team
T－Together E－Everyone A－Achieve M－More
一小群具有不同技能的人相互依存地工作在 一起，这群人认同于某一共同目标，为了达成此 目标，他们贡献自己的能力，扮演好自己的角色， 彼此分工合作，沟通协调。齐心努力，并为这一 目标的达到与否共同承担成败的责任。
1 4 16 64 256 1024 4096
幅度=4 作业人员=4096 管理人员（6层）=1365
1 8
64 512 4096
幅度=8 作业人员=4096 管理人员（4层）=585
管理幅度举例
现有100名操作工，基层管理者的管理幅 度是10，中层的管理幅度是5，那么需要 多少名管理者？
二、管理幅度、管理层次与组织结构形态
厂长
事业部1
研发
财务
制造
事业部2 事业部3
矩阵制组织结构示意图
案例：巴恩斯医院
10月的某天，儿科护士长黛安娜给巴恩斯医 院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一 项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长 感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公 室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
三、管理人员的考评
（一）考评的目的和作用
报酬、人事调整、培训、沟通
（二）管理人员考评的内容
贡献、能力
（三）考评的工作程序与方法
考评内容、考评者、分析结果、 传达结果、建立人才档案
四、管理人员的培训
（一）培训的作用 （二）培训目标
传递信息、改变态度、更新知识、发展能力
（三）培训的方法
理论培训、工作轮换、提升、设置助理职务、 临时职务等
小组长 小组长
车间主任4
小组长
小组长
6个工人 6个工人
6个工人 6个工人 6个工人
6个工人
扁平型组织与锥型组织的比较
扁平型组织： 优点：①信息传递快；②信息失真度小；
③有利于下属积极性主动性的发挥。
缺点：①不利于管理者对下属的有效指导和监督；
②主管的信息量负荷太大，可能会淹没其中 最有价值的信息。
1、 这家医院的组织结构是怎样的？ 2、 有人越权行事了吗？ 3、 这个案例中，你发现了什么问题？
第三节 人员配备
一、人员配备的任务、程序和原则 二、管理人员的选聘 三、管理人员的考评 四、管理人员的培训