中外大型零售企业竞争能力比较研究LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】中外大型零售企业竞争能力比较研究摘要：零售企业竞争力包括竞争资源、竞争能力和竞争优势三个层次，位于中间层的竞争能力包括业态创新、快速扩张、营销管理、成本控制和财务运作等五个方面的能力。
本文选择了10家进入中国的世界零售50强公司和10家中国本土最具竞争力的零售公司，进行了竞争能力五个方面的差别比较研究。
结果证实，中国样本企业的均值除了代表扩张速度的销售额增长率和店铺面积增长率高于国外样本企业之外，其他指标都落后于竞争对手，表明中国本土企业需要采取全面的措施提升竞争能力。
关键词：零售战略零售开放竞争力An Examination of Competitive Capacity Differences between Chinese and Foreign Retail Enterprises in Large-scaleAbstract: The competence of retail enterprise comprises the interior competitive capital, the surface competitive advantage and the middle competitive capacity which consists of format innovation, market expansion, marketing management, cost control and financial operating. Based on financial data, five aspects of competitive capacity was contrasted between ten most competitive Chinese retail enterprise and ten foreign retail enterprises which are operating or ever operated in China listing in Top 50 Global Retailers 2004. We proved that except the growth rate of net sales and the growth rate of stores representing expansion speed, there are gaps between the competitive indexes of Chinese samples and that of foreign ones, which indicates that Chinese retail enterprises need to take measures to improve their competitive capacity.Keywords: Retailing strategy; Retailing opening up; Competence中外大型零售企业竞争能力比较研究一、引言目前，全球零售企业200强中，已有%的企业进入我国，还有12%的企业已经进入亚洲，正随时准备进入中国，在我国的大型综合超市中，外资占拥有1万平方米以上门店企业数的%[1]。
中国已经成为国际零售业竞争的大舞台，本土零售企业面临着越来越大的竞争压力，不得不过分地依赖短期的价格战和促销战，并将部分经营成本转嫁给供应商，结果不仅使整个供应链系统效率下降，而且难以形成自己独特的竞争优势，最终导致一些零售企业面临困境，直至关门倒闭。
为了解决这个问题，必须对中外零售企业的竞争力进行比较研究，找出本土零售企业的差距，弥补不足，真正塑造自己长期的竞争力。
国内关于企业竞争力共性方面的研究取得了不少有价值的成果，但是对于零售企业竞争力的这一特殊领域问题的研究成果相当有限，或是局限在经营战略和营销战略的宏观分析层面[2][3]，或是局限在零售企业之间的竞争优势比较方面[4][5][6]，已有文献还没有对中外零售企业竞争力各要素进行比较研究，因此难以提出塑造零售企业竞争力的系统方法。
依据企业竞争力的形成和竞争优势的获得，有学者认为企业竞争力包括有不同的层次[7[8[9，我们在借鉴了已有研究成果的基础上，把零售企业竞争力分为不同的、有密切联系的三个层次：作为竞争资源的核心层、作为竞争能力的中间层和作为竞争优势的表现层（见图1）。
竞争优势来源于竞争能力，竞争能力来源于竞争资源，同时竞争资源也受竞争优势和能力的反作用。
由于篇幅所限，本文仅进行中外大型零售企业竞争力中间层次——竞争能力的比较研究。
图1 零售企业竞争力的三个层次二、研究方法（一）研究的对象本研究的外国零售公司样本需要同时具备两个条件：一是已经进入中国大陆；二是排进世界零售50强行列。
同时具备两个条件的外国零售公司共有14家，本文选择10家作为研究对象（见表1）。
为了比较的方便，我们也选取10家最具竞争力的中国零售公司，这些公司选择的依据是商务部有关大型流通企业竞争力调查的结果，该项调查运用23项指标，在规模、效率、增长和安全4个方面对大型流通企业进行了排序，我们选择了排在前10位的零售公司作为比较的对象（见表2）。
前者代表了世界最具竞争力的零售公司，后者代表了中国最具竞争力的零售公司，二者进行比较可以基本反映中外零售业的竞争能力差距。
（二）研究的内容由于篇幅所限，本文研究的内容限定为中外大型零售企业竞争力中间层次（竞争能力）的比较，表现层（竞争优势）的比较和核心层（竞争资源）的比较留待以后进行。
中间层竞争能力的比较包括业态创新能力、店铺扩张能力、营销管理能力、成本控制能力、财务运作能力（见表3）。
（三）资料的来源本研究的资料来源于两个方面：第一，政府部门和行业协会的统计数据，包括商务部公布的中国零售业发展有关统计数据、国家统计局贸易外经统计司编辑的《2004中国连锁零售商业企业统计年鉴》、中国连锁经营协会编辑的《中国连锁经营状况分析报告（2003年度）》等。
第二，企业公布的统计数据，通过直接向样本零售公司索取和网上查询的方式获得，其中上市公司年报是最主要的数据来源。
三、研究结果（一）业态创新能力对于业态创新能力，我们用现有业态竞争力和新型业态创造力两个指标来衡量。
前者我们用业态经营种类来代替，因为世界成功的零售公司会自然地淘汰缺乏竞争力的业态，保留的一般为具有竞争力的业态；后者我们用新型业态的创造数量来代替。
1．业态经营种类。
统计表明，国外10家样本零售公司共经营各种零售业态47种，平均每家经营零售业态种。
国内10家样本零售公司共经营零售业态24种，平均每家经营种。
这表明国内企业在多业态经营上还处于探索和尝试的阶段，因此必然会影响新型业态的创新。
即使是经营相同的零售业态，中外零售公司之间也存在着一定的差距。
百联的世纪联华体育馆店和家乐福南方店都是大型超级市场业态，尽管联华店在价格低廉、交款等待时间、卖场陈列等方面具有优势，但是家乐福店仍然凭借着顾客最关注的食品安全性和顾客服务方面的优势，获得明显高于联华店的顾客满意度 6。
2．新型业态创造数量。
超级市场、购物广场、仓储商店、折扣商店、便利商店以及邻里商店等都是由现在的国际零售巨头们首创并发展起来的。
沃尔玛创建了购物广场和邻里商店的业态，家乐福开创了大型超市经营模式，麦德龙则创立了适合现代需求的仓储商店模式。
同时，他们还不断地依据消费需求的变化，对已有业态进行改良，沃尔玛完善了折扣商店和仓储商店，翠丰的百安居和廷格尔曼的欧倍德则对家居商店进行了补充，马莎则开创了百货商店只卖自己品牌商品的先河。
与这些国际零售巨头相比，我国零售企业进行业态创新的能力和意识都明显不足，基本上是模仿他人的零售业态，这样很难竞争过发明这些零售业态的国际零售集团，国际零售集团最担心的不是谁模仿他们，而是谁创造了新的零售业态。
但国内企业对这些技术还不熟悉，对业态形成规律缺乏认识，因此还没有显现出创造新型业态的卓越能力。
（二）快速扩张能力对于快速扩张能力，我们用现有经济规模和增长速度来评价。
前者表明以往增长速度带来的结果，后者代表当前的增长速度。
1．经济规模。
统计数据表明，中外样本零售企业规模指标差距显着。
2003年我国10家大型零售企业的收入总额、利润总额、资产总额、净资产总额的均值分别为人民币亿、亿、亿、亿，占国外企业均值的%、%、%和%；最优值则分别为亿、亿、亿和亿（上海百联），占国外企业最优值（沃尔玛）的2%、%、%和%。
中国10家样本零售公司的收入总额为1378亿元人民币，仅相当于国外样本企业均值的四分之一。
从营业面积来看，我国企业整体均值仅为万平方米，为国外企业平均营业面积1272万平方米的5%，差距较大。
2．发展速度。
在成长性指标方面，我国企业发展较快。
2003年我国企业销售额增长率平均达到了%，其中北京物美以%的增长率高居榜首，而相应时期国外企业平均值仅为%，增长最快的沃尔玛也仅为%；同时，国内企业营业面积增加速度的平均值为%，远远高于国外企业的%，其中发展最快的苏宁电器增长速度为%，远远高于沃尔玛的8%，充分体现了我国零售业近年来飞速发展的态势。
另外，国内企业的利润额增长速度平均为%，从表面上看比国外企业的%略低，但事实上这种差异在统计上并不显着。
结合前面我国企业的销售额增长率和营业面积增加速度这两项成长性指标，无论从平均值还是最优值来看都显着为国外企业平均水平的6-9倍，而利润额增长速度略低于国外企业，这在一定程度上反映出我国的零售企业虽然规模在迅速扩张，但由于经营较为粗放，成本、费用没有得到有效的控制，从而利润增长缓慢。
这里需要注意的一个问题是：规模越大，绝对值增加明显，但相对值增加不明显；反之，绝对值增加不明显，相对值增加明显。
在20世纪60年代的8年，沃尔玛的开店速度是每年平均2－3家；在70年代的10年，每年平均增加26家；在80年代的10年，每年平均增加100余家；90年代的10年，每年平均200余家。
虽然每年店铺增加的数量大大超过六、七十年代，但是增长比例却小于过去。
因此，国外样本零售公司在中国的发展速度将大大快于在全球的增长速度（见表4）。
（三）营销管理能力对于营销管理能力，我们用每平方米营业额和每人实现的营业额来衡量。
这两个指标可以在一定程度上反映零售公司的整体营销管理水平和能力。
1．每平方米营业额。
国内样本零售公司每平方米营业额平均为万元，约占国外企业的40%；而从单个企业来看，国美电器的万元/平方米虽然不如伊藤洋华堂的万元/平方米，但却超过了沃尔玛的万元/平方米。