第４４卷第６期
２０１６年１２月
现代冶金
Ｍｏｄｅｒｎ Ｍｅｔａｌｌｕｒｇｙ
Ｖｏ１．４４ Ｎｏ．６
ＤｅＣ．２Ｏ１６
浅谈如何做好科研项目管理工作
杨 洋，余文娟
（江苏省冶金设计院有限公司，江苏南京２１００００）
摘要：通过介绍江苏省冶金设计院有限公司（以下简称“设计院”）科研工作现状，结合目前国内科研项目管理模式，
提出了改进现有科研项目管理方式，列举出可以通过建立项目库、建立专家库、项目练兵等思路，作为公司现有科
研项目管理手段的补充，对提高今后科研管理工作效率有一定的借鉴和指导意义。
关键词：科研管理；科研项目；项目管理
中图分类号：Ｇ３１１；Ｆ２０４
引 言
项目和项目管理在社会及其各种组织中应用广
泛，科研项目是为了解决某一领域科技问题或比较
复杂的综合性的科技问题而确定的科研题目。它可
以是若干彼此有内在联系的具有共同综合目标的科
研课题组成，也可以是目标明确、内容具体的单一开
发课题。科研项目根据项目的研究性质通常划分为 基础研究型、试验与发展型以及应用开发型。 项目管理的知识体系中包含范围管理、时间管 理、费用管理、质量管理等九大管理领域。对科研项 目而言，还应突出强调创新管理、知识管理、不确定 性和风险管理三方面内容。 由于科研项目管理知识领域的特殊性，不确定 性和风险因素的增多，科研项目的可交付成果是知 识产品，一般项目管理的时间、费用、质量的管理目 标，不能有效地控制和解决科研项目管理中由于技 术和知识本身的变化带来的新情况，有必要对其成 功的标准进行完善和更新，应该将进度、费用、创新 点等因素综合考虑。 １ 科研项目管理几点建议 科研项目管理应是从项目立项、实施、结题，包 含项目全生命周期的全过程目标管理，通过有效的 目标管理，为项目目标的实现提供持续动力。那么， 如何做到有效？第一，应与公司战略目标相符合；第 二，应分级目标落实到具体岗位，尤其是关键岗位； 第三，应将目标技术化处理，转化为具体可量化 指标。 科研项目绩效管理的战略意义是将项目人员的 稿日期：２０１６－０９—１８ 科研活动与公司的战略目标紧密联系起来，通过提 高项目人员的个人绩效来提高单位整体的科研绩 效，让战略目标实现“着陆”。并通过绩效管理和相 应的奖惩措施，发现、培养和提拔专业骨干和管理人 才，让整个团队保持“活力”。 近年来，设计院致力于工业节能环保技术与资 源综合利用技术的研发与推广，以直接还原冶炼技 术为基础，对矿产资源、钢铁、有色等高能耗、高污染 行业的工艺路线进行创新，公司现有技术已广泛地
应用于大宗工业固废资源综合利用、矿产资源综合
利用、节能环保流程再造等领域。公司将“技术引
领”排在管理方针的首位，体现了公司对于创新的重
视度，同时制定了《研发人员绩效考核制度》等系列
管理文件，并将科研成果纳入个人绩效考评的加分
项，进一步调动了技术人员开展科研项目的积极性，
公司的科研工作整体进入一个积极向上的发展
态势。
公司在科研管理工作上还可以做如下几点改
进，以进一步提高公司科技创新的软实力。
１．１建立项目库
从设计院目前的实际情况来看，很多项目都是
匆忙立项，没有经过前期深入调研，对项目费用、实
施方案、进度计划等预估不清就完成立项报告，这种
现象比较普遍。立项阶段目标模糊、预算投入论证
不科学、项目活动与目标之间的因果链条不清楚的
项目，就是先天不足的项目，最终的绩效结果也可想
而知，绩效评价也只可能是走过场。立项是源头，这
一
阶段的控制力度对随后的项目实施和绩效结果产
生了决定性的影响。所以应当高度重视对项目立项
阶段的管理。但是怎样才能较为有效地控制住项目
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的立项管理呢？个人认为，在立项阶段，应当对项目
实行滚动管理。
设计院可以试行建立项目备选库，由科研项目
管理部门负责，通过制定一定的绩效奖励政策，鼓励
技术人员在平时工作中就随时注意掌握前沿动态，
收集、积累、整理各类需求，编写初步的立项报告，不
必在下达年度项目计划时才着手编写项目立项报
告。项目备选库随时开放，技术人员可随时上报项 目信息，科研管理人员可及时请专家对上报项目进 行评价、指导、完善。年度预算开始时，从项目备选 库中挑选项目上报。因备选库中的项目立项报告已 经成熟，故项目立项就相对从容，在申请经费的同时 也有的放矢，甚至可以根据项目的重要程度申请年 度专项经费。预算终了，将纳入财政经费认可的项 目转入上报库。没有纳入的项目则依旧返回备选 库，重新根据要求充实项目文本，待以后再报。项目 的滚动管理能使项目真正地“动”起来，使项目充满 活力，而这种活力产生的要素依托的于项目库的建 立，更依托于公司为技术人员营造积极的创新氛围 １．２建立专家库 项目立项评审、方案评审是指引一个项目顺利 开展的重要环节，而评审的结果在于专家的选择。 项目的“优”与“劣”，“上”与“下”的依据是什么，原则 是什么，应该由专家组评审后给出最后定论。项目 的绩效指标如何量化、具体化，完成后需要达到什么 样的目标，实现什么样的价值，是否全面、准确，评审 专家的作用非常重要。而且这对评审专家的要求也 很高，不仅要技术全面，而且要明确公司战略目标和 价值取向，没有哪一个专家可以对公司各专业的知 识全部精通，因此可以通过建立项目专家库的形式， 由一群专家来行使决策，避免评判项目时视角单一、 决策偏失。 专家库的建立也不可盲目，就设计院目前的科 研项目而言，有些针对新设备、新材料应用，有些针 对新工艺开发、应用，因此，在遴选专家时要考虑到 备选库中项目的专业要求，尽量使所选专家的专业 背景和知识水平等综合素质能覆盖到更多的项目， 并且专家组中应包括综合型的专家。 项目专家库也应实行动态管理，可由内部专家 和外部专家两部分组成，科研管理部门负责组织招 募，对符合条件的专家纳入项目专家库，专家库随时 根据新增或解聘情况进行动态更新。此外，科研管 理部门可多营造一些专家座谈、交流的机会，使专家 们跟紧公司的战略发展方向，同时跟进行业领域内 的发展动态，为公司提供增值的技术支持。 １．３项目练兵 设计院目前的工程项目有大有小，科研项目多 是结合工程项目同时开展。有些项目有较为成熟的 应用案例，有些项目则属于前沿性技术应用，但没有 两个项目会是完全相同的，即便类似的工艺应用于 不同企业，也会存在个体差异。公司可以对科研项 目进行分类，结合新技术、新工艺、新设备、新材料的 应用、成熟工艺改善等方向对项目运作过程进行要 求，急需完成的项目为重点项目，快速推进。同时， 可以鼓励各部门年轻的技术人员选择和承担一两个
小的科研项目，列为非重点项目，用于年轻技术人员
的锻炼项目，既可以解决实际问题，也可以给年轻人
多些历练。必要时可以将技术人员的非重点项目完
成情况与年底的业绩考核挂钩。
通过项目练兵，使每位技术人员，特别是年轻的
技术人员能主动思考问题，主动寻找项目，并在小项
目中锻炼成长，这样有利于公司整体科研团队的
建设。
１．４分类综合绩效管理
通常，当科研项目立项准备充分，评审专家把关
严格，人员配备到位，项目管理部门按节点进行考
核，项目基本都能按时完成。但这并不能保证充分
发挥该项目对公司发展所起的作用，为了使科研项
目的投入能够发挥出最大效益，个人认为，在传统科
研项目管理的基础上，有必要在管理上进行全过程
控制，采用分类的综合绩效管理。
例如新工艺、新技术、新设备应用的一些项目，
在策划时就应明确哪些可以形成创新点，可以形成
专利或技术秘密，哪些可以发表文章。同时制定相
应的奖励政策，大力鼓励其创新，并积极鼓励其申报
奖项。
例如成熟工艺优化的科研项目，除完成项目标
的外，在策划时就要考虑到是否可以为公司或顾客
带来效益，等等。
通过分类对科研项目进行综合的价值与目标确
定，并通过绩效跟踪，对项目的绩效进行持续性的监
视和测量。绩效跟踪以项目的阶段性成果为考量对
象，跟踪项目的发展进程，定期检查实施绩效，努力
排除降低项目绩效的各种因素，保持目标的稳定性。
在项目的阶段性节点，项目执行与绩效二者持续互
动，使得科研项目绩效管理呈螺旋上升状态。在不
断的改进过程中，促使项目实际绩效不断提升。
２ 结束语
通过个人多年来在科研管理工作中的体会，希
望在不断的思考和摸索当中逐渐总结出一些能够适
应并改进公司科研项目管理的方法，并通过新思路、
新方法的应用，使得公司的科研项目成果、效益最
大化。