面试官基本知识培训
问题举例-1
以团队合作为例,可以问: 请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有成 效的贡献。 你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情况? 请详细说明你当时如何处理的。 可否举例说明过去你的部门曾于其他部门发生过的矛盾、 冲突。你当时是如何处理的?
问题举例-2
以客户服务为例,可以问: 请举例说明你遇到的并处理过的较严重的客户投诉; 可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户服务情形? 请详细说说你当时是怎么做的。 说说你曾经为客户提供了超出他们期望的服务并带给他 们惊喜的事例。
在应聘者详细讲完一个工作故事之前,不要让其转到别的事件上; 一旦发现应聘者的报告中有跳跃,就提出问题请其提供详细的资料。
提问的技巧-2
让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思 想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点,立即让其举例予 以说明。 探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应 聘者讲出事件的细节,而且要让应聘者讲过去而非现在的 看法或行为。 追问应聘者行为背后的思想。如:“您是如何作出那个决 定的?”或“您当时是怎么想的?”
你能解决质量出 现的问题吗? 如果在短短的时 间内换了多个工 作岗位,你会介 意吗? 你能接受我们给 你订出的销售目 标的挑战吗?
销售能力
团队协调能力
你如何对付难以 管理的职员?
你擅长解决矛盾 或冲突吗?
提问的技巧-1
从好的事件开始询问;
让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告:
成功面试的先决条件
人力资源招聘人员: 真正掌握所招聘岗位的通用素质。 用人部门的面试官: 知道什么样的素质是关键胜任能力。 (知识、技能、经验和性格)
面试前的准备工作
1、提前熟悉应聘者的简历; 2、在办公桌上摆上这个人的简历; 3、记住名字和简历中的问题; 4、确保面试的私密性,减少干扰。
提问的技巧-4
通过关键工作事件了解应聘人员素质: 事件包括背景、任务、个人的行动以及结果;
(STAR原则)
了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望,尤 其是其在当时情景中究竟是如何做的;
(动机、社会角色、人格特质)
尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法, 而不要依赖他们自己的总结。
特殊的面试方法--压力面试
1、你认为你刚才的回答正确吗?你为什么那么肯定? 2、如果我们认为你不能胜任这个岗位,你会怎么办? 3、你没有做好这件事,你认为是什么原因? 4、你难道没有和别人沟通怎么解决? (观察其承压能力) 最后告诉他一下,刚才有些失礼是面试需要,非常感谢您 的配合。
应聘人员在叙述中提及“我们”,一定要问清楚“我们” 是指谁。
提问的技巧-3
应聘人员在面谈中变得很情绪化,就要暂时停 止发问直到其平静下来为止; 不要过多地重复应聘人员的话;
得不到新的信息 很可能被应聘人员理解为一种引导性的问题。
不要给应聘人员提供过多建议。如果应聘人员 向你咨询意见,可顺势将问题返还。
深层探究--剥洋葱
你当时想达到的目的 你做的第一件事是什么? 为什么? 你究竟如何做的? 还有谁参与? 你的角色/作用是什么? 你当时怎么想的 (按思路 顺序)? 你的感觉是什么? 在这期间还有什么重要的事 发生吗? 最后结果如何? 你是怎么知道这个结果的? 还有什么要补充吗?
面试是一种经过组织者精心设计,在特 定场景下,以考官对考生的面对面交谈 与观察为主要手段,由表及里测评考生 的知识、能力、经验等有关素质的一种 考试活动。
面试方法独有的优势
可以有效避免高分低能者入选; 可以弥补笔试的失误; 可以考察人的仪表、风度、自然素质、口头表达 能力、反应能力等(笔试中很难观察到); 可以灵活、具体、确切地考察人的知识、能力、 经验和品德; 几乎可以测评个体的任何素质。
面试官培训
我们为什么招聘
1、补充人手; 2、了解同行动态; 3、宣传公司形象; 4、自我提高。
招聘的一般流程
发出招聘需求 收集简历资料 筛选简历 电话面试 智力测试 职业倾向测试 专业能力测试 面试 (评价中心测试) 背景调查 录用
面试:必不可少的环节
大概率原则
面试的四大环节
中医诊断:望、闻、问、切比
能力
行为性问题举例 理论性问题举例 你怎样解决生产 过程中出现的问 题? 如果你必须按照 不断变化的要求 调整计划,你会 感觉怎样? 为什么你认为你 可以做销售这一 行? 引导性问题举例 请讲一个你最近在工作中 遇到的问题(质量问题、 解决问题的能力 设备问题、工艺问题)。 你是怎样解决的? 适应能力 请讲一个你必须按照不断 变化的要求进行调整的事 例。当时的情况怎样?结 果又怎样? 请描述一个在过去一年中 你做的最大一笔订单的情 况,你是怎样完成的? 作为一名主管,你处理过 的最棘手的员工的例子。
行为面试的理论基础-1
冰山理论
行为面试的理论基础-2
行为面试的概念:实际上是通过一系列结构化的问题 对应聘者进行面试,旨在发现应聘者在过去经历表现 出来的素质(又称关键能力)与目前职位要求素质之 间的吻合程度,从过去行为预测未来行为,以此确定 应聘者是否适合该职位的一种方法,是一种以行为、 事件为基础的面试。 只能从过去的行为和结果,来推断未来的情形
(自我认知)
提问的技巧-5
切入:提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为 深层探究 剥洋葱(漏斗式提问法) 手段 5W1H(情形/目标/想法/感觉/行动/结果/结论/教训 )
Why 为什么 – 原因或情形; When & Where 何时 何地; Who 谁 – 你的角色和其他涉及人员; What 什么 – 任务/目标, 采用的行为, 结果; How 如何 – 感觉 想法 动机。