描述
象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会 性的例行义务 负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和 交往的职责 维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向 人们提供恩惠和信息
寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时 的），以便透彻地了解组织的环境；作为组织 内部和外部信息的神经中枢 将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组 织的其他成员——有些是关于事实的信息，有 些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价 值观点 向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结 果等信息；作为组织所在产业方面的专家
寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案” 以发起变革，监督某些方案的策划 当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取 补救行动 负责分配组织的各种资源——事实上批准所有 重要的组织决策 在主要的谈判中作为组织的代表
特征活动
迎接来访者，签署法律文件 实际上从事所有的有下级参与 的活动 发感谢言，从事外部委员会工 作，从事其他有外部人员参加 的活动。
阅读期刊和报告，保持私人接 触 举行信息交流会，用打电话的 方式传达信息 举行董事会议，向媒体发布信 息
制定战略，检查会议决议执行 情况，开发新项目 制定战略，检查陷入混乱和危 的机时期 调度、询问、授权，从事涉及 预算的各种活动和安排下级的 工作 参与工会进行合同谈判
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2．管理循环（PDCA）
现
确定目标 需要做什么 指导与激励 对活动监控
制定战略 怎致
组 织 目
标
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1．明茨伯格的管理者角色理论
角色
人际关系 1、挂名首脑 2、领导者 3、联络者
信息传递方 面 4、监听者 5、传播者 6、发言人
决策制定方面 7、企业家 8、混乱驾驭者 9、资源分配者 10、谈判者
立柏拉图分析法、20世纪初泰勒(Taylor)建立科学管理理论等）
中国农村的红白喜事 谁来负责“张罗”？
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管理的定义
所谓管理（Management）——是指利用拥有的资 源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称产生 新的价值）过程。从另一个角度上说，管理则是指同 别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。 “管理就是通过他人做事”
测量点 （管理项 目）
过程控制——产品技术 （金融产品、保险品种）、 生产工艺（作业流程、服 务流程）、人员培训、计 划制定、实施及跟踪
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对过程的控制
所谓过程就是指利用拥有的资源，将它转换为另一 组彼此相关资源的活动。
管理主要是体现对过程的控制，有效的管理就是对 过程的有效控制，也就是建立一种体制（或机制），尽 可能用很少的资源获得较大的增值。
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（二）计划（PLAN）
管理活动的第一步是做计划。
计划作做成的步骤如下： （1）明确目的：先要明确实施该项管理活动出于怎样的目的， 是否必要实施。 （2）把握现状：该项管理活动目前处于什么样的状态，尽可能 用简单具体的数字来把握。在这种状态下存在什么问题，把问题 明确提出（尽可能用图表和数据来表示）。 （3）设定目标：根据把握的现状情况，设定实施该项管理活动 的目标。当很难设定时，可考虑“减半法”或“增半法”，即当 该管理项目为减少负面作用的事项时，则将降低50%为目标；当 该项管理项目为正面作用时，则将提高50%为目标。
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管理成为一门学科
有组织就需要管理，但管理真正成为一门学科， 却是近一百多年的历史。
蒸汽机的发明，大型纺织业等在欧洲兴起，为管理的发展奠定了物 质基础。但是，由于此时的经营者及企业从业者受知识所限，无法从企 业存在的各种现象中摸索规律，形成科学的体系。
直到19世纪末，才有学者从事深入的研究，管理 才逐渐形成一门学科。 （例如，19世纪末柏拉图 （Parato）建
（一）PDCA管理循环是什么 所谓PDCA即是： P：计划（PLAN）； D：实施（DO）； C：确认（CHECK）； A：报告处置（ACTION）。
ACTION PLAN
处置
计划
CHECK DO 确认 实施
将这一个循环的经验标准化，从而能巩固这次管理活动的 成果，也就是说能维持这个管理活动的水平。但是企业必须持 续发展，因此管理活动必须在完成一个管理活动后，提出更新、 更高的要求，进行下一个PDCA的管理活动。
人们往往对白手起家，同时又能合法经营获得成功的人十分敬仰，道 理也在于此。香港的李嘉诚，美国的比尔·盖茨就是此类人物中杰出的代表。
过程控制——产品技术（金融产品、保险品种）、生产 工艺（作业流程、服务流程）、人员培训、计划制定、 实施及跟踪
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第2单元：管理者做什么
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管理的职能
实
计划 组织 领导 控制
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（4）明确组织、日程及方法：为确保达成设定目标，必须在计划阶 段明确推进管理的组织、日程、初步的方法。为了计划能使部属全 面参与和理解，在把握现状时，找出典型事例，编写教育资料。 （5）设定管理项目：为了评价该项管理活动，计划阶段应设定管理 项目。管理项目尽量量化，能体现管理活动的效果。管理项目并非 是惟一的，可以从多方面出发设定若干个管理项目，但最好不可超 过5个，否则管理难度加大，效率会变低。为管理项目统计方便，应 将管理表格也在此阶段做成。 （6）投入回报评估：若需投资，还必须预算投入的费用，并评价该 投资后，所能获得的效益。从大家能理解事项中类推、类比是十分 常用的方法。同时，评价所获得的收益要偏于保守，不要太乐观， 更不能夸大。投入与产出比是经营层始终关心的问题。 （7）多方案中选优： 计划（PLAN）是管理活动中最为重要的阶段， 此阶段要多下工夫，反复推敲、探讨，尽可能从各种角度出发而形 成的多个方案中比较，选择一个较好的方案（或融合数个方案优点 的方案）。“好的开始是成功的一半”，若将来活动的推进没有按 计划实施，同样说明计划是失败的。失败的计划浪费人力、财力和 时间。
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第一讲 管理学基础
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第1单元：管理是什么
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管理的起源
组织的存在导致了管理的产生
——故事：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个 和尚没水喝。
启示：两个人以上形成了“组织”，就需要有一 定的分工协作，才能发挥“1+1>2”的效率。保证这种 分工协作有效进行的工作，就是“管理”。
依据ISO9000的定义，所谓的组织，是指具有自身的职能和行政管 理的公司、集团公司、商行、企事业单位或社团或其他类似单位，不论 其是否是股份制，公营或私营。
寄寄寄语语语
“你可以不必踏遍每一条河流，但你 却 不可以没有见过大海”
——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》
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中基层管理人员管理学必修
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内容提要
第一讲 管理学基础 第1单元 管理是什么 第2单元 管理者做什么 第3单元 如何成为优秀管理者 第4单元 如何做好管理 第二讲 实战管理技能 第5单元 目标管理：有效目标分解 第6单元 部属工作指导：核心能力 第7单元 下属激励：工作要有标准 第8单元 团队管理：合理分工、接口
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管理的定义：
管理是指同别人一起，或通过别人使活动 完成得更有效的过程。
Stephen.P.Robbins
管理就是设计并保持一种良好环境，使人 在群体里高效率地完成既定目标的过程。
Harold Koontz Heinz Weihrich
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管理的基本模式
IN 输入资源
过程控制 （增值转换）
OUT 输出另一组资源 （产品） （满足服务对象）