企业目标成本管理中存在的问题及实施策略
近几年，我国经济增长速度放缓，企业之间的竞争
日益加剧。为了更好地应对不断变化的经济形势，提髙企业自身的竞
争力，加强成本管理工作显得尤为重要。很多行业目前利润率较低，
已经进人微利时代，只有加强成本管理才能够有效提高企业的经济效
益。但由于传统成本管理方法自身存在的不足，转变成本管理观念和
探索新方法巳经迫在眉睫。目标成本管理方法应运而生，而且越来越
受到企业界的重视，该方法的具体应用特别值得加以研究。

1.目标成本管理的内涵及特征

1.1目标成本管理内涵
目标成本管理是以企业实现未来预期利润为目标，在确定合理市
场价格的基础上，扣除利润后进而逆向推算出产品的成本目标。通过
目标成本的确认，并对其进行分解和细化，从而指导产品生命周期内
各项工作的成本核算与控制。通过目标成本管理方法的应用，能够有
效控制产品的成本，实现企业整个生产经营过程的全面的和全方位的
成本管理，有利于企业最终获得预期经济效益。
1.2目标成本管理的特征
1.2.1以预期利润为目标。企业通过生产经营活动，向社会提供
产品或服务，其主要目的是为了获取经济效益，以实现一定的预期利
润，这也正是目标成本管理的目标。因此，企业的成本管理工作都要
紧紧围绕这一目标来展开，这样具体的工作才会有的放矢。而且以预
期利润为目标，能够促使企业将眼光放得更长远一些，而不仅仅局限
在当下。要实现预期利润，应该事先明确具体的预期利润，而且结合
产品、行业和外部环境的变化趋势，以确定现有产品成本及未来成本
控制方向，这样才能保证预期利润目标得以实现。

1.2.2以市场需求为导向。目标成本管理是以市场和广大消费者
的需求为导向的一种成本管理模式。只有开发设计出能够满足消费者
需求的产品，才能够获得广大消费者的认可，进而抢占市场，获得预
期利润。通过了解市场需求，预测和判断消费者普遍能够接受的市场
价格，以此作为目标成本管理的起点。
1.2.3以全面管理为重点。目标成本管理强调全面管理，这包括
全过程、全方位和全员的成本管理等方面。产品成本的构成涉及从产
品研发设计、生产到流通的整个产品生命周期的全过程。目标成本管
理的管理领域不仅仅局限于产品的生产制造过程，还扩展到了前期的
研发设计和后期的流通过程，这就是全过程的成本管理。目标成本管
理需要动员企业所有的职能部门共同参与，而不仅仅是生产部门，这
体现了全方位的成本管理。为了开展目标成本管理，需要企业从高层
决策者、中层管理者和基层员工共同努力，这体现了全员的成本管理。

2.企业目标成本管理中存在的问题
目标成本管理自从引人我国，受到广大企业管理层的认可和重视。
并积极的在企业实际的成本管理工作中进行实践，也取得了一些成功
经验。但在具体的应用过程中，仍然存在不少的问题，使得目标成本
管理并没有完全发挥其真正的价值和意义。

2.1目标成本管理意识不强，全贸参与不够
提到成本管理和成本控制，企业中很多人会有一种固有的错误认
识，就是应该只有管理人员和财务人员对其负责，和自己没有关系，
更没有目标成本管理的意识。正是由于存在着意识不强的问题，很多
员工对成本管理漠不关心，只关注于自己本职工作而不关注目标成本
管理工作的开展。在具体的目标成本管理活动中，往往只是被动地接
受相关的安排，而不主动的参与其中，提出自己的意见。这样导致全
员参与度不高，目标成本难以真正地达到。企业各部门往往对目标成
本管理没有一个统一的理解和认识，造成实际工作中部门之间各自为
政，不能充分的协调和配合，导致生产效率和工作效率低下，各环节
的成本不减反增。

2.2成本竞争意识不强
在社会主义市场经济体系中，企业间的竞争日趋激烈，要想在如
此竞争的市场上站稳脚跟，打出自己的一片天地，就需要怀着强烈的
竞争意识。而我国很多企业还并不适应这种竞争的环境，在成本竞争
方面的意识更加不足。不少企业只是关心自己产品的定价和成本控制，
而不去花精力调查和研究竞争对手的成本控制情况，也没有认真了解
和分析竞争产品的成本变动情况。由于没有成本比较的意愿和态度，
那么，企业自身成本管理的积极性和力度就会明显不足，失去和同行
业其他企业真正竞争的砝码，势必影响企业产品的市场定价和竞争优
势。

2.3目标成本管理的范围具有局限性
目标成本管理应该放眼整个产品价值链，而不应局限于企业内部。
企业产品成本的高低是受到整个价值链上各环节共同影响和制约的。
只加强产品生产制造环节的成本管理，而不重视产品在研发设计、流
通和销售环节的成本控制，那么，目标成本管理的效果将难以达到。
因为，产品的总成本当中，生产制造成本所占的比重正在下降，而相
关的物流成本等方面所占的比重有扩大的趋势。还有很多企业只关心
企业内部相关活动的成本管理和控制，而忽视了价值链上下游企业对
产品成本的影响。放松了对上游供应商的成本约束和控制，导致其供
应的零配件成本过高，这将不可避免的体现在产品的总成本当中。而
下游的经销企业对产品营销成本不加以严格管理，也会使得产品的总
成本大幅提高。最终使得产品的总成本居高不下，从而影响产品的市
场定价，失去市场竞争力。可见，脱离了外部环境的成本管理，降低
了企业应对市场变化的能力，严重制约着企业的发展和进步。

2.4忽视对隐性成本的管理
企业总成本中包括了显性成本和隐性成本。显性成本容易核算和
进行成本管理，这也是企业成本管理中重点关注的对象。但除了显性
成本之外，还涉及隐性成本的管理与控制。隐性成本主要是企业将自
有资产用于生产经营活动而形成的，它既隐藏于企业总成本之中，又
游离于财务审计监督之外。因此，隐性成本具有隐蔽性大，难以避免
和不易量化的特点。企业在目标成本管理的过程中，往往容易忽视隐
性成本的存在，并没有对其进行认真的分析和核算，使得成本管理偏
离了目标成本管理的实际要求，导致成本核算出现一定程度的失真。

3.目标成本管理的实施策略
3.1增强成本意识，明确目标成本管理责任
成本管理能力和水平作为企业参与市场竞争的重要武器，直接影
响着产品的市场占有率和企业的生存发展，但并不是所有的企业员工
都能够清晰的认识到这一点。因此，应该对员工加强目标成本管理方
面的培训和教育，使所有员工都能够了解成本管理与企业发展紧密相
连，而个人利益与企业发展又息息相关，引导全体员工积极参与到目
标成本管理工作中。除了增强员工的成本意识之外，还应该在确定企
业总成本目标的基础上，将其层层分解和细化，进而明确每一个职能
部门、经营环节和工作岗位的成本目标。将具体成本目标责任落实到
每一名员工，将其作为员工绩效考核的一个重要指标，这将极大激发
员工参与成本管理工作的积极性和主动性。通过建立目标成本管理的
奖惩制度，根据员工和部门的成本目标与实际成本控制结果进行对比
分析，针对性的采取奖励或惩罚措施。

3.2树立成本竞争意识，健全信息管理系统
目前市场上充斥着大量的同质化商品，不同企业间生产的产品差
异不大。除了加大创新力度，提高本企业产品的差异化优势外，关键
还是需要加强成本管理与控制的力度，力争获得相对于竞争产品成本
的比较优势。因此，企业除了需要加强自身的目标成本管理之外，还
应该正确树立成本竞争意识，通过了解和研究竞争对手的成本管理与
控制情况，作为本企业成本管理的目标，采取有针对性的措施改进产
品和降低成本。为了更好地了解竞争对手的成本变动情况，需要建立
健全信息管理系统，做好本企业和竞争企业有关数据的收集工作。通
过分析产品市场价格、供应商信息、顾客需求信息和各种成本数据，
了解本企业与竞争企业在成本管理与控制方面的差距，从中找出降低
成本的途径并积极采取有力措施。

3.3加强上下游合作，扩展成本管理范围
为了有效降低成本，实现预先确定的成本目标，企业应该进一步
扩展目标成本管理的范围。从整个产品价值链人手，既要加强生产制
造环节的成本目标控制，还要严格管理和控制产品研发设计、物流、
销售、售后服务和回收等各环节的成本支出。既要从本企业内部挖掘
降低成本的潜力，还要加强与上游供应商及下游分销企业在目标成本
管理方面的协调合作。通过与价值链上其他合作企业的共同努力，共
同实现降低成本、提升利润和经济效应最大化的目标，目标成本管理
的思想才能够得到实际的落实和体现。
3.4加强隐性成本核算与管理
正是由于隐性成本的存在，企业很难真正实现全面的成本核算与
控制，以及目标成本管理的有效应用。为了真正发挥目标成本管理模
式在企业成本管理中的作用，企业应该结合自身的实际情况，认真厘
清隐性成本的构成、具体内容以及成本的来源。由于物流活动贯穿于
整个供应链和价值链中，而且物流成本会混入其他费用之中，很难看
清其全貌，具有非常明显的隐含性，因此特别需要加强对物流成本的
分析与核算。另外，还需要加强对投人到生产运营中的自有资产的核
算与成本管理，运用科学的会计核算方法，加强隐性成本的成本目标
规划与控制。

梁柏，金鑫
(佳木斯大学经济管理学院，黑龙江佳木斯154007)