（采购管理）采购合同纠纷
案例分析
采购合同纠纷案例分析
（一）
甲、乙双方于2007年7月12日签订了一份简单的购销合同，约定乙方向甲方购买50万米涤纶哔叽，由于当时货物的价格变化大，不便将价格在合同中定死，双方一直同意合同价格只写明以市场价而定，同时双方约定交货时间为2007年年底，除上述简单约定，合同中便无其他条款。
合同签署后，甲方开始组织生产，到2007年11月底甲方已生产40万米货物，为防止仓库仓储货物过多，同时为便于及时收取部分货款，甲方遂电告乙方，要求向乙方先交付已生产的40万米货物。乙方复函表示同意。货物送达乙方后，乙方根据相关验收标准组织相关工作人员进行了初步检验，认为货物布中跳丝、接头太多，遂提出产品质量问题，但乙方同时认为考虑到该产品在市场上仍有销路，且与甲方有多年的良好合作关系，遂同意接受了该批货物，并对剩下的10万米货物提出了明确的质量要求。在收取货物的15天后，乙方向甲方按5元/米的价格汇去了200万元人民币货款。甲方收到货款后认为价格过低，提出市场价格为6.8元/米，按照双方合同约定的价格确定方式，乙方应按照市场价格，乙方按照1.8元/米补足全部货款，但是乙方一直未予回复。
2007年12月20日，甲方向乙方发函提出剩下货物已经生
产完毕，要求发货并要求乙方补足第一批货物货款。乙方提出该批货物质量太差，没有销路，要求退回全部货物，双方因此发出纠纷并诉之法院。
思考：
案例中的甲乙双方在所签订的合同有哪些问题？
1995年7月，原告海林公司与被告晓星公司协商买卖聚酯切片期间，收到晓星公司传真来的购销格式合同要约文本正背两面。7月22日，双方经协商一致后在格式合同的正面签字。合同约定：买方海林公司、卖方晓星公司；买卖货物聚酯切片1000吨；单价每吨1460美元；装运期1995年8月20日前；付款方式是通过开立以韩国晓星公司为受益人、按提单日期第60天付款的不可撤销远期信用证支付；该信用证不迟于7月31日开出；如买方迟至8月1日未能将信用证电报影印件传给卖方，卖方有权不经通知取消交易并保留向买方索赔合同金额5％的权利；卖方迟至8月20日仍未发货，则买方保留向卖方索赔合同金额5％的权利。该格式合同的正面内容中未表明背面条款是否作为合同不可分割的一部分，双方当事人也未能就背面条款达成一致意见，故背面的仲裁条款不包括在合同中。7月26日，双方又达成修改协议，将货物价格由每吨1460美元修改为CNF厦门1455美元，付款日期由按提单日起第60天付款改为第45天付款。
1995年7月27日，原告海林公司向香港新华银行提出信用证转让申请，申请将其下家买方华榕公司根据与海林公司的合同约定，由中国工商银行厦门分行开出、以海林公司为第一受益人、自提单日起第45天付款的不可撤销远期信用证，转让给南韩晓星公司。海林公司将这一转让用传真通知了晓星公司驻广州办事处。同日，该办事处表示拒绝接受转让的不可撤销信用证，要求海林公司亲自独立开证。7月28日后，双方多次传真往来，晓星公司坚持不接受转让的信用证；而海林公司则认为转让信用证没有违反合同约定和国际贸易惯例，并于7月31日通过香港新华银行和汉城NOVASCOTIA银行办理了向韩国晓星公司的信用证转让手续。8月1日，晓星公司驻广州办事处又发来传真，仍表示拒绝接受海林公司转让的信用证，并单方面宣布解除合同。8月20日，晓星公司未按合同约定履行交货义务，并于8月22日告知海林公司，其已于8月21日通知汉城NOVASCOTIA银行拒绝了香港新华银行的转证，信用证已经退回。8月25日，因海林公司没有向华榕公司履行交货义务，华榕公司向海林公司提出索赔要求。9月18日，海林公司与华榕公司签订了赔偿协议，海林公司按照约定于10月17日向华榕公司支付了违约赔偿人民币67．5万元。
另查明：原告海林公司用于支付信用证转让手续费、
邮政电报费等合计13043．04港元，支付律师代理费人民币15万元。
案例思考题：
1、海林公司与晓星公司签订的合同是否有效？为什么？
2、是哪家公司违反了协议？违反了哪些约定？
3、我国的合同法对违反合同后应承担的责任是如何规定的？
案例点评：
广州市中级人民法院认为：《中华人民共和国涉外经济合同法》第五条第三款规定：“中华人民共和国法律未作规定的，可以适用国际惯例”。原告海林公司与被告晓星公司签订的买卖合同是符合国际贸易惯例和一般买卖习惯的，应为有效合同。海林公司履行了开证义务，其开证行为并不违反合同的约定和国际贸易惯例，晓星公司拒绝接受该信用证并宣布解除合同，拒绝发货，其行为违反了涉外合同法第十六条关于“合同依法成立即具有法律约束力。当事人应当履行合同约定的义务，任何一方不应擅自变更或者解除合同”的规定，实属违约。涉外经济合同法第十九条规定：“当事人一方违反合同的赔偿责任，应当相当于另一方因此所受到的损失，但不得超过违反合同一方订立合同时应当预见到的因违反合同可能造成的损
失”。晓星公司对因其过错导致海林公司遭受的支付违约赔偿金、转让手续费、律师费等损失应负赔偿责任。海林公司在要求晓星公司承担赔偿责任后，还要求晓星公司按照合同约定承担违约责任，给其支付违约金72750美元。因晓星公司承担的赔偿责任已大于双方约定的违约金，故海林公司的这一主张违反涉外合同法第二十条第二款的规定，不予支持。由于晓星公司已单方宣布解除合同，且海林公司也不请求继续履行合同，故双方签订的合同应当终止。晓星公司提出的反诉于法无据，应予驳回。
据此，广州市中级人民法院判决：
一、被告晓星公司于判决生效之日起10日内，向原告海林公司赔偿人民币82．5万元、港币13043．04元。
二、驳回原告海林公司的其他诉讼请求。
三、驳回被告晓星公司的反诉请求。案件受理费16545元，由被告晓星公司负担11030元，原告海林公司负担5515元。反诉受理费13465元由晓星公司负担。被告晓星公司不服上述一审判决，向广东省高级人民法院提起上诉。
理由是：1、被上诉人海林公司在本案中实施了两个行为，即安排华榕公司申请开立信用证和向新华银行香港分行申请将华榕公司开立的信用证转让给上诉人。安排华榕公司申请开立信用证与自己申请开立信用证是有区别的，
因此这个行为不是海林公司履行开立信用证的义务。转让信用证，也不等同于自己申请开立信用证。况且转让是另一个民事行为，其前提必须是转让方与受让方达成一致意见，转让行为才有效，否则无效。合同约定的付款方式是，海林公司不得迟于1995年7月31日开立以晓星公司为第一受益人、按提单日期第60天付款的（不可转让）不可撤销的信用证。虽然在合同中没有明确由谁申请开立信用证，但在没有约定的情况下，应该认定为由合同的买方海林公司承担申请开立信用证的义务。海林公司没有履行开立信用证的义务，显属违约。2、海林公司转让信用证，第一只给上诉人传真来新华银行香港分行的发电稿，不是信用证电报影印件；第二该发电稿只记载了开证行，没有记载咨询处，并且言明新华银行香港分行对该信用证不负任何责任；第三该发电稿明确了转让行为的手续费由受让方负责，增加了上诉人的费用；第四该发电稿给议付／押汇行的特别指示，不能保证上诉人按时收取货款；第五是由于新华银行香港分行作为中介银行的介入，使上诉人收取货款的途径复杂化，增加了上诉人收款的风险。这些都将导致损害上诉人的利益。3、《跟单信用证统一惯例》（以下简称UCP500）第四十八条规定，转让信用证的行为是一种特别行为，必须经转让方、受让方和转让银行的同意才能实施。海林公司未征得上诉人的同意就擅自转让信用证，这一行
为不符合国际惯例。原审判决既不符合事实，也无法律依据，应当撤销。
（三）
1990年至1992年间，A厂多次向B厂供应毛条，累计价款1194万余元。双方每次供货、提货时，均记载了毛条的数量和价款，但始终未签订书面采购合同，也未约定付款的具体期限。期间，A厂曾多次向B厂催收部分货款，但未提出清偿全部货款及利息的要求。与此同时，双方间供、提毛条的业务仍在继续进行；B厂在提货时也曾多次向A厂支付过部分货款。至今，两厂间仍有590万余元货款未结清。A厂遂向法院提起诉讼，要求B厂清偿全部货款和利息，并赔偿其经济损失。
案例思考：你认为A、B两厂的买卖行为有合同吗？
案例点评：A、B两厂之间，双方对彼此间存在着业务往来意思表示真实、内容合法，所供标的物及标的数量、价款一致的口头采购毛条的事实均予以认可。双方虽为以书面形式签订采购毛条的合同，也未就毛条的供货时间、付款方式、供货方式等做出约定，但因双方对所供标的、标的数量等均无异议，根据我国《合同法》第12条的有关规定精神，已具备了合同成立的必备条款，且双方对采购毛条及数量、价款等意思表示是一致的，因此，应认定双方间口头采购毛条的合同成立，双方虽为就合同的付款期
限作出约定，但并不影响本合同的成立。A、B两厂在履行合同中，就付款的期限，通过再次协商的方式弥补不足。如双方协商不成，A厂仍可随时向付款义务人B厂主张权力，要求清偿。
案例 一、甲软件开发公司与乙房地产开发公司购买办公楼纠纷案 要点：缔约过失 案情：2009年8月上旬，甲软件开发公司决定在较为繁华的地段为公司购买一座大型的办公楼。经过调查，发现有3 家卖主所提供的大楼在环境、位置、价格上可以选择，其中一家为乙房地产开发公司。8 月下旬，该公司派出有关人员同时和3 家卖主联系，准备择优选择卖主订立合同。在洽谈过程中，乙开发公司的人员一再表示愿以低于另外两家的价格出售楼房。9 月中旬，当甲软件公司同另外两家价格谈到每平方米8000元时，乙开发公司的业务员王某多次表示，若另外两家的价格真能降到每平方米8000元，则乙开发公司愿以低于8000元的价格与甲软件开发公司签订合同。经过近一个月的协商，10月中旬，在甲软件公司准备签订合同时，乙开发公司却提出，公司内部文件明确规定了业务员不得在8000元以下同客户签订合同，王某作为公司的业务员，明知有此规定，却擅自答应以低于8000元每平方米的价格签订合同，其行为是越权行为，对此公司概不负责。由于市场房价已有回升，此时甲软件公司若要购房，必须在每平方米8100 元以上才能签订合同。当甲软件公司再次找到原来洽谈的另外两家公司时，两家公司的楼房均已卖完。后来，甲软件公司查知乙开发公司的王某，在谈判过程中把所获得的甲软件公司有关产品的销售情况以及该公司固定的客户名单，泄露给另外一家软件公
司丙，致使丙软件公司拉走了甲软件公司的一部分客户，为此，甲软件公司损失近10 万元。甲软件公司于是向法院提起诉讼。 问题： 1、乙公司能否援引内部规定拒绝承认王某行为的效力？ 乙公司不能援引内部规定拒绝承认王某行为的效力。 2、8 月下旬，如果乙开发公司不与甲软件公司签订楼房买卖合同，其是否需要承担责任？为什么？ 乙开发公司不需要承担责任。因为此时双方的合同尚未成立。 3、10 月中句，甲软件公司是否有权要求乙开发公司必须签订楼房买卖合同？为什么？ 不能。因为合同是双方当事人意思表示一致的结果，一方无权强迫他方签订合同。 4、10 月中旬，若甲公司被迫以高价另行购房，对于差价，甲公司是否有权要求乙房地产公司赔偿？ 甲软件公司有权要求乙房地产开发公司赔偿差价损失。因为乙房地产开发公司违反了先合同义务，应当承担缔约过失责任。 5、由于王某的泄密，甲软件公司损失近10 万元，甲软件公司能否要求赔偿？为什么？
采购管理如何增大利润和案例分析 众所周知，公司的根本目标是追求利润最大化。增加利润的方法之一就是增加销售额。假设某公司购进50000元的原材料，加工成本为50000元，若销售利润为10000元，需实现销售额110000元。如果将销售利润提高到15000元而利润率不变，那么销售额就需实现165000元。这意味着公司的销售能力必须提高50%，这是非常困难的。还有一种方法也可实现，假定加工成本不变，可以通过有效的采购管理使原材料只花费45000元，节余的5000元就直接转化为利润，从而在110000元的销售额上把利润提高到15000元。 上面的案例说明了良好的采购将直接增加公司利润和价值，有利于公司在市场竞争中赢得优势。采购管理涉及内容繁杂，本文主要从制定采购计划、采购过程管理、采购成本分析、采购安全和保密等方面对采购管理加以探讨。 制定采购计划 1、制造、采购分析 一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。 在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。 2、合同类型的选择
当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下：成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。 成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。 成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。 固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。 固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。 3、采购计划编制 根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。 根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。 采购过程管理 1、询价（Solicitation）
北京某企业集中采购的实际困难与解决办法 1.企业概况 北京东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部设在海淀区。俱乐部为私人所有，已有15年历史。公司没有专门的采购部，只有一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划。 2.原来的分散采购模式 为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的物品，包括机器和设备的部件，例如自行车配件、磨砂灯泡、办公和卫生等各种用品。 每一家俱乐部各自负责自己的采购事务，绝大多数的健身中心不设自己的库存而是随需随买，例如需要办公用品时就随时到附近的商店购买。 在总部也曾经有一位兼职人员负责采购和库存控制，不过他只负责总部而不负责其它健身中心的物品采购，对其它健身中心的物品采购仅仅只是做些采购记录而已。 3.现在的集中采购模式 经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用效果最佳的集中采购体系。 集中采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。例如，可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以优惠地把价格降低一半。于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制订了集中采购体系的一系列细则。 这套集中采购体系基本上把所有的采购都集中到公司总部，各连锁俱乐部的经理不能再像以前那样各自随意地购买所需的物品。如果有需求，他们要填一份请购单，然后传真到总部。传真到总部的最后期限是每周五下午5点。在下周一，各健身中心所需采购的物品将由总部的相关部门及时派人送达。 采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适，有权加以否定或减少其采购量。但是每一个健身中心都另有1，000元人民币的现金用于应付可能随时发生的紧急采购需求。 4.集中采购遇到的困难 在集中采购体系实施一个月后，俱乐部受到了一些挫折。有几家健身中心的经理对集中采购有些抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理，曾联合起来拒绝接受集中采购，他们的理由是手续太繁琐。
竭诚为您提供优质文档/双击可除 采购合同的风险 篇一：如何进行采购合同风险分析 如何进行采购合同风险分析 课程描述： 通常，当供方原材料价格涨幅超出了公司承受范围价格调整、需方市场严重萎缩需数量调整或订单运输方式改变涉及费用分摊时，双方会发起合同修改的提议；当任一方要求合同终止、供货前置期超出了合同规定的最后日期或出现需方付款问题、供方质量问题时，常会有合同终止的提议。但不管是修改还是终止，倘若合同中存有漏洞，都会给双方的合作添加阻碍。 但如何进行采购合同中的风险分析呢？本课程，我们将结合实战案例为您一一阐述！ 解决方案： 他山之石，可以攻玉！ 虽然大家在进行采购合同风险分析时，都有不同的策略，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方
法流程，以便大家参考！ 要进行采购合同风险分析，我们必须得逐项对合同的： 1.标题； 2.称谓； 3.正文内容； 4.合同结尾进行风险分析。 当我们对合同中的“称谓”进行分析时，一定要注意当事人确切的名称，防止双方当事人名称出现错字、别字的现象，同时要确定发生业务关系时当事人是否存在，防止合同签署者以一个子虚乌有的身份骗取合同，当然，还要注意签订合同时，对方是否已经更换名称，切忌签署对象与执行对象不一致的问题。此外，在称谓上，我们还要注意公司注册地和注册编号，查看对方公司注册的真实性、查看注册编号在合同中是否有编写错误，防止小问题，发生纠纷。 在正文方面，我们先要注意查看合同上的 1.需求说明是否全面正确，其中的货物名称、价格、数量、质量和交期是否有问题，比如货物名称是否是国际统一名称、货物名称是否正确；价格上，单价是否与谈判时相符、总金额是否正确；数量是否与需求相符、是否超出了供方的生产能力；双方采用的质量标准，供销双方是否明确以及供方生产过程中质量控制是否有严格的保证。我们按照需求进行合同分析后，可以再考虑双方
2009年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（高级） 采购项目管理（课程代码：3618） 一、案例题（每题25分，共计50分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1—2题。 祖马拉湾铜矿项目 祖马拉湾是东非沿海某国的一个不发达的小港口，距新发现的储量丰富的铜矿约10英里。美国内华达贵金属公司（简称NPMI公司）向该国政府支付了1000万美元取得了该矿的开采权。项目工作范围包括矿厂建设及加工厂的建设、能容纳深水船舶的港口改造，以及道路、房屋改建和通信系统改造。 在开采权谈判期间，预计可开采储量为： 表1：铜矿开采量（单位：吨） 最低开采量预计开采量最高开采量 70，000 80，000 100，000 铜矿厂和加工厂的预计使用寿命为4年，产量最低为每年2万吨。开采前的项目工期预计为12个月。根据当时的经济分析，国际铜价为每吨8000美元。 基础设施与税费 项目一开始，NPMI公司就和当地政府建立起融洽并富有建设性的合作关系。 该项目预计能给当地直接带来400个就业岗位，以及至少同等数量的间接支持性服务岗位。开采满4年之后，所有资产将移交给当地政府。 NPMI公司要求，销售收入按照美元收取，但当地员工工资、承包商合同款和税费以本地货币支付。 政府税费为毛收益（扣除资金成本和运营费用）的10%，以企业特别税款形式支付给当地政府。 项目开发与运营成本 除了支付开采权费用，矿厂、加工厂、港口以及道路、房屋改建和通信系统改造等共需投入1.8亿美元。另外，资金成本为2000万美元。该项目所有新设施一旦启用，铜矿厂运营4年期间每年的运营费用约为1500万美元。 公司董事会批准了该项目，并任命段刚哲为项目经理。段刚哲随即组建一个由项目专业人员组成的小型项目团队，首要任务是寻找合适的建筑商开展场地工作。当地一家信誉良好的专业公司麦肯锡建筑公司（简称MEC公司）入选。通过紧密合作，段刚哲和MEC公司主要负责人完成了如下项目计划： 表2：祖马拉湾铜矿项目计划 祖马拉湾1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月设计 铜厂 加工厂 港口改造 基础设施 道路网络 调试 NPMI公司对项目进行六个月阶段性评估 7月1日，NPMI公司高管团队抵达祖马拉湾，对此前运作六个月的项目情况进行评估。
集中采购管理案例分析 一）国美路程 青睐。目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、杭州、昆明、福州、宁波及山西、河北、利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。在吸取国际上连锁超市成功经验的基础上，连锁企业，隶属于北京鹏润投资有限公司。多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”中国商业连锁前三，并成为长虹、ＴＣＬ、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、ＬＧ、飞吉林、江苏等省市拥有150余家大型连锁商城，10000多名员工，年销售额达200多亿元，跨入要与盗版开战。 段在全国范围内组建5000家精品直营门店，最终把国美音像打造成一艘音像零售航母。占领全2004年国美决定进入音像市场，国美音像将在未来5年内斥资5亿元推出“雄鹰计划”，分阶国音像零售市场20%-30%的份额。国美音像仍然要运用国美一贯的价格策略，力图通过低价来扩大市场。国美音像将通过规模效应把目前的正版音像价格拉低20%至30%，既以此扩大市场，又（二）认识国美 国美电器结合中国市场特色，逐步确立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略。2003年11 国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售牌。 3、经营管理手册。总结成功经验，借鉴国际先进管理理念是国美管理上不断跃升的源泉。随着提供商品及服务。 各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客国美的成功，国美人自己在实践中不断总结出的管理模式——国美经营管理宝典——《国美经营管理手册》，从企业的文化、组织规范、经营模式、各岗位的职能到工作流程、标准以及管实基础，是企业持续、稳步发展的有力保障。 理制度，在其中都有严格而切合实际的行为规范。它是国美在走向明天更加辉煌的进程中的坚发展规划等各项管理职能；分部依照总部制订的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区2、三级管理体系。国美电器连锁系统组织机构分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体（三）国美三件宝 并与众厂家签订了总额为32亿元的彩电包销协议。 1、连锁化经营。国美电器采用“正规连锁”和“加盟连锁”两种经营形态，但无论何种经营业态，均属同一经营系统。经营业务实行总部统一管理、统一订货、统购分销，同一形象，这种美电器的连锁之路。 规模化发展策略最大限度地降低经营成本，使费用分摊变薄，以求得更实效、更迅速地扩展国月，国美在香港开设了第一家门店，2004年，国美进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品受到消费者热烈欢迎。 平米以上的大型商场。 年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000 国产、合资品牌家电。 1998年月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国内外先进连下坚实的基础。 1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。 者是来自广东的黄光裕先生。 1987月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。 1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，的传统模式。 借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。 万和2564万元采购合同，彩电采购总量达10850台。随后，国美又开出亿元采购订单，分别与200010月国美推出千万元彩电采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。 荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的销售合同，被经济学家称为“商业资本”重新抬头。20015月1日国美在全国范围内有13多家连锁店同天开张，从而使国美全国连销店数量超过2月国美在全国推出“差价补偿”承诺，以进一步突出规模销售所体现的价格优势，并60家，国美电器进入“全国连锁零售网络”建设高峰期。 在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末页。《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。 年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余1999月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。1999年12月国美电器实现了京、津、沪连锁的构架。 进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍布上海的8个区，月销售额超亿元， 2002年12月，国美在北京召开“2002年中国彩电高峰论坛”，推出国美彩电“新科技一族”，
竭诚为您提供优质文档/双击可除 采购合同经典案例 篇一：合同法案例分析 合同法案例分析 服装厂与纺织厂签订了一份布料购销合同，约定纺织厂向服装厂提供10000米高档布料，分两次在3个月供货，服装厂收到全部货物后向纺织厂支付100万元价款。纺织厂在提供了第一批布料后发现，服装厂资产状况严重恶化，涉及大量诉讼案件，且均系败诉方，已无能力履行100万元给付义务。而且，还发现服装厂不断以低价向外转移财产。纺织厂便决定停止向服装厂供货，并要求其提供担保。服装厂则认为纺织厂的行为构成违约，要求其承担违约责任。 请问： （1）纺织厂是否违约？ （2）纺织厂行使的是何种权利，该权利应依照何种程序行使？ 答：1：纺织厂只要有足够的证据证明服装厂丧失了履行合同的能力就可以根据合同法的规定行使不安抗辩权，终
止履行合同，其行为不构成违约 2：纺织厂行使的是不安抗辩权，不安抗辩权的行使必须遵循法律规定的程序要求及纺 织厂应有足够的证据证明对方的偿债能力降低才能通知对方暂时终止履行，终止履行合同后可要求对方在合理期限内提供担保，如果对方还未恢复履行能力或者未提供适当担保的，终止履行的一方才可以解除合同 甲商场准备于10月1日开张。为了尽可能多地吸引客源，甲商场印制了大量的广告彩 页，派人在城市的各个街道发放。广告将商场出售的各种商品的名称、品牌、图案、价格详尽地列出，并作了下述说明：为了庆祝本商场开张，10月1日至3日本店全场价格优惠，数量有限，售完为止，欢迎广大顾客惠顾。成年人乙发现广告将某品牌化妆品的价格标为128元，而这种化妆品在其他的几个商店都要买到2000多元。15岁的中学生丙发现这个商场的电脑很便宜。 10月1日，乙到甲商场购买了10瓶某品牌化妆品，在付款时商场发现广告将该化妆品 的价格印错，实际价格为1280元，遂要求乙不足价款，遭到乙的拒绝。 10月2日，丙到甲商场购买了价格为12000元的电脑一台，其父母知道后大怒，要求
集中采购案例分析报告随着中国物流产业的发展，集中采购已是大势所趋，虽然仍存在一些问题，但其优势愈渐明显。在中电投蒙东能源集团的案例中，我们主要分析了以下四个问题： 2、蒙东能源集团开展集中采购的必要性？ 1）各个电厂沟通少，材料的共享性低 在分散采购的模式下，18个电厂根据原材料的市场供应能力以及部门的需要各自制定相应的采购计划，独立采购，各个电厂之间对于材料的拥有情况不清楚。在这种情况下，对于同一种物资极有可能会出现在这个电厂紧缺，而另一个电厂多余并且占用库存的情况，资源很难实现共享。
2）采购的产品质量参差不齐 由于采购的数额有限，采购人员的水平不同，采购流程的规范性也有差异，使得各电厂在原材料的采购中，选择的供应商、产品质量、产品价格与服务差异非常大。 3）采购过程的规范程度低 在分散采购的情况下，各电厂对于材料的采购掌握了决定权，因此在很多情况下容易 成人力物力的浪费，降低进货成本和物流成本，有利于获得采购规模效益。 2）减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突 集中采购可避免多头采购而形成卖方市场，尤其在物资短缺的时候，避免卖方借此抬价，也可避免集团内各个企业为争资源而自行抬价，造成整体效益不利的局面。 3）形成供应基地
集中采购可以集中结算，使付款得到同意管理和保障，易于稳定集团与供应商之间的关系，提高供应商供货的积极性，并得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作。 我们可以预见，倘若蒙东集团有效的开展了集中采购，那么势必将对加强各电厂的沟通、提高工作效率以及完备材料的采购规范与过程产生积极、重大而深远的影响。同时，对于像蒙东集团这
三个知名企业“采购管理案例”的对比分析 从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。 一、胜利油田 在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。 在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
中国地质大学江城学院 采购课程设计 题目：采购合同设计及案例分析 姓名：小帅 专业：工商管理（物流与供应链方向）班级：12345678 学号：1234567890
指导教师：唐勇（教授） 2010年6月 摘要 在全球经济形势下，对外采购已成为企业和国家工作的重中之重，因此加强采购管理，签订合格的采购合同就显得越来越重要。 本文探讨了采购合同的特点，研究了我国在采购合同方面失误的种种表现，剖析了产生这些失误的根源，并提出了对策。分析了海外采购合同的重要性，展望了对外采购的发展前景，并对涉外采购合同纠纷案例进行了解剖，显示了采购合同在经济活动中的重要地位。 关键词:采购合同特点失误对策发展前景
目录 1采购合同的特点 (1) 1.1采购合同特征 (1) 1.2物资采购合同的特点: (1) 2我国在采购合同方面失误的种种表现 (2) 3采购合同失误的原因 (3) 4采购合同失误的对策 (4) 4.1采购应遵循的指导思想 (4) 4.2对采购合同进行签订和审查 (5) 5海外采购合同设计地展望 (7) 5.1海外采购合同的主要内容 (7) 5.2海外采购合同的注意问题 (9) 5.3海外采购合同的意义 (9)
案例分析 (11) 参考文献 (16)
1采购合同的特点 1.1采购合同特征 (1)当事人双方订立的采购合同，是以转移财产所有权为目的。 (2)采购人取得合同约定的标的物，必须支付相应的价款。 (3)采购合同是双务、有偿合同。双方互负一定义务，供货人应当保质、保量、按期交付合同订购的标的物，采购人应当按合同约定的条件接收标的物并及时支付货款。 (4)买卖合同是诺成合同。除了法律有特殊规定的情况外，当事人在合同上签字盖章合同即成立，并不以实物的交付为合同成立的条件。 1.2物资采购合同的特点: (1)物资采购合同的当事人。物资采购合同的买受人即采购人，可以是发包人，也可以是承包人，依据施工合同的承包方式来确定。施工中使用的建筑材料采购责任，按照施工合同专用条款的约定执行：通常分为发包人负责采购供应；承包人负责采购，即包工包料承包。 (2)物资采购合同的标的。物资采购合同的标的品种繁多，供货条件差异较大物资采购合同的标的是材料和设备，包括钢材、木材、水泥和其他辅助材料以及机电成套设备等。在合同中必须对各种所需物质逐一明细，以确保工程施工的需要。 (3)物资采购合同的内容。物资采购合同视标的的特点，合同涉及的条款繁简程度差异较大。采购合同的条款一般限于物资交货阶段，主要涉及交接程序、检验方式和质量要求、合同价款的支付等。大型设备的采购合同，除了交货阶段的工作外，往往还需包括设备生产阶段、设备安装调试阶段、设备试运行阶段、设备性能达标检验和保修等方面的条款约定。 (4)货物供应的时间。物资采购合同与施工进度密切相关，出卖人必须严格按照合同约定的时间交付订购的货物。延误交货将导致停工待料，不能使项目及时发挥效益。
第十章项目采购管理案例 案例1 投标人资格 案例场景 某广播电台的广播稿件计算机处理系统建设项目经国家主管部门批准立项，建设资金包括国家技术改造专项资金、地方配套资金和单位自有资金。按照有关规定，该广播电台委托某招标代理机构采用公开招标方式选择承建单位。招标公告中对投标人资格提出了以下条件： ①依法经本市工商部门注册的合格的法人或其他组织。 ②银行信用等级为A。 ③具有计算机信息系统集成一级资质证书。 ④能够为本项目指派具有计算机信息系统集成项目经理资质证书的项目经理。 ⑤从事传媒行业计算机信息系统集成业务两年以上（含两年）。 ⑥完成过三个以上（含三个）传媒行业的计算机信息系统集成项目。 ⑦对本项目所需主要软件拥有著作权或具有本项目所需主要软件的著作权人出具的代理（授权）销售证书。 ⑧近两年运营状况良好，无亏损记录。 ⑨近期没有可能会带来不良影响的重大诉讼事项。 问题1：请说明，招标公告中对投标人资格所提条件中，哪些是合法的？哪些是违法的？ 该项目部分使用国家技术技术改造专项资金，依法必须进行招标，其招标投标活动不受地区或者部门的限制，不得限制或者排斥本地区、本系统以外的法人或者其他组织参加投标，要求投标人必须经 “本市工商部门注册”这一条明显违法。
银行信息等级、系统集成资质和项目经理资质可以体现投标人的资信和资质，从事同类项目的时间和数量可以体现投标人的经验、能力和业绩，要求投标人项目所需主要软件拥有著作权或具有软件著作权人出具的代理（授权）销售证书可以避免知识产权纠纷，要求投标人无亏损记录、没有可能会带来不良影响的重大诉讼事项可以规避风险。这几条都是合法的，也是必要的。 问题2：请说明，A、B两公司所组成的联合体是否符合招标文件对投标人资格条件的规定？ 问题3：请说明，C公司的做法是否符合有关法律的规定？ 案例2 合同履行 案例场景 （2）随机预装软件，虽有软件著作权人出具的最终用户许可协议EULA，并且给出了有效的下载地址，但无原版的软件光盘，怀疑为盗版软件。 （3）B方误按“买一送一”的配置发货，共发来电脑100台、喷墨打印机100台，发货单与所发货物相符，但与合同不符。 为此，A方发传真通知B方，并要求B方： （1）更换或修好破损电脑显示器。 （2）提供随机预装软件的原版光盘。 但A方并未将多收50台喷墨打印机的事通知B方。 收到A方传真后，B方回电称： （1）A、C两方均未就电脑设备包装问题做特殊要求，公司采用了通用的电脑设备包装方式，C方作为承运人应当对运输过程中电脑显示器的破损承担损害赔偿责任。待C方赔偿后，公司再更换或修好破损的显示器。 问题1：B方应如何处理电脑显示器的破损问题？ A、C均未就电脑设备包装问题做特殊要求，B方采用了通用的电脑。
企业采购管理中关键的问题分析与解决 培训目标 目前企业面临能源、原材料价格大幅上涨，部分供应商要求涨价，技术更新快，产品市场竞争加剧、利润空间缩减，企业内部采购、质保、设计部门信息沟通不良，表现为供应不配套、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，不是缺货就是积压，甚至影响生产，对部分强势供应商缺少应对措施等严峻现实。讲师根据近２０年的采购供应商管理与咨询的经验，通过对目前企业采购管理中大大关键问题的分析及介绍解决问题的成功经验，使学员理解为什么要重视企业略采购，为什么说降低采购成本是企业获取利润的主要途径，掌握如何应用战略采购思想，整合企业采购需求资源，创新采购方式，打破强势供应商垄断瓶颈；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，降低采购成本从设计开始；掌握询价、比价、供应商成本构成及采购价格分析方法，争取因对涨价和要求降价的主动权；如何增加采购谈判筹码，提升与强势供应商谈判能力，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。 培训内容 问题一：如何搞好采购职责定位 ——搞好采购跨部门协作关键 一、目前生产企业管理面临的十大问题和十大机遇 二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应 案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析 三、必须从战略上对采购价格与采购成本的认识 1、传统采购管理的4大误区与4大创新 2、为什么降低采购成本必须要搞好跨部门协作， 3、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析 案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。 4、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。 5、Sourceing、SQE、设计部门合作降低采购成本 案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例四、如何进行采购职责定位——如何解决采购充当救火队员的问题 1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题 2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。 案例分析：三一重工通过（Sourcing）与buyer分离，强化Sourcing供应商开发与管理的职能成功案例 问题二采购为何要前期参与产品开发 ————降低采购成本如何从源头做起 一、制造企业推行限额设计的必要性——降低采购成本必须从设计开始 １、采购、质量与设计部门对采购业务的不同关注点分析 ２、如何解决产品质量、功能与成本之间的关系 案例分析：上海轻工设计院为客户提供要是工程，推行限额设计，降低采购成本的成橄榄分析 二、采购前期参与产品开发的程序及业务涉及的活动 １、采购前期参与产品开发的程序 ２、采购前期参与产品开发的主要活动 案例分析：华为为移动公司提供移动通讯设备，采购参与前期投标业务，降低成本从设计标书开始案例分析。 三、采购如何参与产品价值分析与价值工程（VA/VE）分析的十八共识
项目管理专业： （） 201 年8月
项目管理全案例分析 作业 目录 A.1 项目决策 (3) A.2 项目作业分解结构 (4) A.3 网络图与横道图 (6) A.4 资源直方图与曲线 (8) A.5 工期优化 (12) A.6 前锋线与进度控制 (15) A.7 挣得值分析 (16) A.8 质量控制与管理 (20) A.9 项目风险评价 (26) A.10 项目总结 (27)
A.1 项目决策 项目背景：黄河机械公司是一家以自行车为主要产品的国有企业，多年来一直生产普通自行车产品，由于产品品种未能及时更新，企业经济效益急剧下滑。为了改变这一现状，企业领导决定进行新产品开发，经过市场调查和分析，发现市场对“电动自行车”需求旺盛，市场前景广阔，为此该企业领导决定在2002年初开始投入一笔资金开发“电动自行车”产品，以便改变企业目前的经营现状。 经过初步分析，电动自行车的研制与生产准备需要投资共计500万元，其中研制时间为半年，需要研制费用350万元；生产准备与生产线改造工作也需要半年时间，对原有自行车生产线经过改造需要投入150万元；新型电动自行车计划第二年初投产并投入市场，预计投产当年生产成本为500万元，企业可以实现销售收入550万元；此后，企业每年的生产成本为1000万元，可以实现年销售收入1250万元。 15% （1+15%）-1=0.8696 （1+15%）-2=0.7561 （1+15%）-3=0.6575 （1+15%）-4=0.5718 （1+15%）-5=0.4972 （1+15%）-6=0.4323 20% （1+20%）-1=0.8333 （1+20%）-2=0.6944 （1+20%）-3=0.5787 （1+20%）-4=0.4823 （1+20%）-5=0.4019 （1+20%）-6=0.3349 问题1：根据上述数据，分析黄河机械公司从2002年到2006年的现金流量情况，并将有关数据填入表A.1（基准折现率按15%计算） 表A.1 黄河机械公司现金流量表（万元）
经济法案例分析 ——物流采购合同纠纷案例分析案例介绍：2005年7月，原告海林豆制品有限责任公司与被告晓星大豆生产有限责任公司协商买卖成品优质大豆期间，收到晓星大豆生产有限责任公司传真来的购销格式合同要约文本正背两面。7月22日，双方经协商一致后在格式合同的正面签字。合同约定：买方海林豆制品有限责任公司、卖方晓星大豆生产有限责任公司；买卖货物优质成品大豆1000吨；单价每吨1460美元；装运期2005年8月20日前；付款方式是通过开立以韩国晓星大豆生产有限责任公司为受益人、按提单日期第60天付款的不可撤销远期信用证支付；该信用证不迟于7月31日开出；如买方迟至8月1日未能将信用证电报影印件传给卖方，卖方有权不经通知取消交易并保留向买方索赔合同金额5％的权利；卖方迟至8月20日仍未发货，则买方保留向卖方索赔合同金额5％的权利。该格式合同的正面内容中未表明背面条款是否作为合同不可分割的一部分，双方当事人也未能就背面条款达成一致意见，故背面的仲裁条款不包括在合同中。7月26日，双方又达成修改协议，将货物价格由每吨1460美元修改为CNF厦门1455美元，付款日期由按提单日起第60天付款改为第45天付款。 2005年7月27日，原告海林豆制品有限责任公司向香港新华银行提出信用证转让申请，申请将其下家买方华榕股份有限责任公司根据与海林豆制品有限责任公司的合同约定，由中国工商银行厦门分行开出、以海林豆制品有限责任公司为第一受益人、自提单日起第45天付款的不可撤销远期信用证，转让给南韩晓星大豆生产有限责任公司。海林豆制品有限责任公司将这一转让用传真通知了晓星大豆生产有限责任公司驻广州办事处。同日，该办事处表示拒绝接受转让的不可撤销信用证，要求海林豆制品有限责任公司亲自独立开证。7月28日后，双方多次传真往来，晓星大豆生产有限责任公司坚持不接受转让的信用证；而海林豆制品有限责任公司则认为转让信用证没有违反合同约定和国际贸易惯例，并于7月31日通过香港新华银行和汉城NOVASCOTIA 银行办理了向韩国晓星大豆生产有限责任公司的信用证转让手续。8月1日，晓星大豆生产有限责任公司驻广州办事处又发来传真，仍表示拒绝接受海林豆制品有限责任公司转让的信用证，并单方面宣布解除合同。8月20日，晓星大豆生产有限责任公司
采购管理的案例分析 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
一、沃尔玛独特的采购管理模式 1.“一站式”采购模式沃尔玛是世界上最大的商品零售企业，它销售的熟食，新鲜蔬果，肉类海鲜冷冻品，服装服饰图书文具等商品的采购是企业发展的基础，也是带来更大利润的根源。对于这些商品的采购，沃尔玛提供了“一站式”采购这种新型的采购模式。所谓“一站式”采购是指为客户提供一全方位、多渠道的采购平台，它集合了众多供应商，客户进入这个平台后无需为采购而费心，对方为客户提供一系列后续服务，满足代购、配送及节约管理等要求，解决客户所需。如果客户采购很多种类数量的话，对方还可提供一个采购整合方案，为客户节约成本，合理搭配资源。因此沃尔玛把将顾客最需要的商品采购回来，给顾客提供一个一次性购足商品的平台作为采购重点，为顾客提供“一站式购物”面包，熟食，新鲜果蔬，肉类海鲜，冷冻食品，烟酒礼品，服装等质优价廉的大众商品，使顾客的购物更加方便快捷。而且，沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，通过信息收集、市场调查等方式，根据顾客的期望，及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，从而营造一个舒适的购物环境。 2.集中和及时制采购早在1962年，沃尔玛就在报纸上刊登的开业促销广告上说：将“每天对所有商品提供最低价”，其中，全国性品牌商品最多可打50%的折扣，即比一般商店的售价低50%。而且，广告还列举了沃尔玛的商品标价，并与制造商建议的零售价进行了比较：如：阳光牌自动咖啡壶，一般商店卖$，在沃尔玛只卖$，便宜32%；阳光牌熨斗，一般商店卖$，在沃尔玛卖$，便宜34%；一种通常卖$的剪草机，在沃尔玛只卖$，便宜37%；威尔森牌手套，在别处卖$，沃尔玛只要$。而且广告还向顾客保证，所有商品的质量都是一流的，并有制造商提供担保。那么，为什么沃尔玛能为顾客提供如此大的折扣呢一是靠大量采购，使中间商把价格压到最低；二是多数商品直接从制造商处进货，节省了中间费用，从源头上降低了成本，进而实现了其“天天平价”的承
合同范本之采购合同纠纷案例
采购合同纠纷案例 【篇一：采购合同纠纷案例分析】 采购合同纠纷案例分析 （一） 甲、乙双方于2007年7月12日签订了一份简单的购销合同，约定乙方向甲方购买50万米涤纶哔叽，由于当时货物的价格变化大，不便将价格在合同中定死，双方一致同意合同价格只写明以市场价而定，同时双方约定交货时间为2007年年底，除上述简单约定，合同中便无其他条款。合同签署后，甲方开始组织生产，到2007年11月底甲方已生产40万米货物，为防止仓库仓储货物过多，同时为便于及时收取部分货款，甲方遂电告乙方，要求向乙方先交付已生产的40万米货物。乙方复函表示同意。货物送达乙方后，乙方根据相关验收标准组织相关工作人员进行了初步检验，认为货物布中跳丝、接头太多，遂提出产品质量问题，但乙方同时认为考虑到该产品在市场上仍有销路，且与甲方有多年的良好合作关系，遂同意接受了该批货物，并对剩下的10万米货物提出了明确的质量要求。在收取货物的15天后，乙方向甲方按5元/米的价格汇去了200万元人民币货款。甲方收到货款后认为价格过低，提出市场价格为6.8元/米，按照双方合同约定的价格确定方式，乙方应按照市场价格，乙方按照1.8元/米不足全部货款，但是乙方一直未予回复。2007年12月20日，甲方向乙方发函提出剩下货物已经生产完毕，要求发货并要求乙方补足第一批货物货款。乙方 提出该批货物质量太差，没有销路，要求退回全部货物，双方因此发出纠纷并诉之法院。 思考： 案例中的甲乙双方在所签订的合同有哪些问题？
(二) 1995年7月，原告海林公司与被告晓星公司协商买卖聚酯切片期间，收到晓星公司传真来的购销格式合同要约文本正背两面。7月22日，双方经协商一致后在格式合同的正面签字。合同约定：买方海林公司、卖方晓星公司；买卖货物聚酯切片1000吨；单价每吨1460美元；装运期1995年8月20日前；付款方式是通过开立以韩国晓星公司为受益人、按提单日期第60天付款的不可撤销远期信用证支付；该信用证不迟于7月31日开出；如买方迟至8月1日未能将信用证电报影印件传给卖方，卖方有权不经通知取消交易并保留向买方索赔合同金额5％的权利；卖方迟至8月20日仍未发货，则买方保留向卖方索赔合同金额5％的权利。该格式合同的正面内容中未表明背面条款是否作为合同不可分割的一部分，双方当事人也未能就背面条款达成一致意见，故背面的仲裁条款不包括在合同中。7月26日，双方又达成修改协议，将货物价格由每吨1460美元修改为cnf厦门1455美元，付款日期由按提单日起第60天付款改为第45天付款。 1995年7月27日，原告海林公司向香港新华银行提出信用证转让申请，申请将其下家买方华榕公司根据与海林公司的合同约定，由中国工商银行厦门分行开出、以海林公司为第一受益人、自提单日起第45天付款的不可撤销远期信用证，转让给南韩晓星公司。海林公司将这一转让用传真通知了晓星公司驻广州办事处。同日，该办事处表示拒绝接受转让的不可撤销信用证，要求海林公司亲自独立开证。7月28日后，双方多次传真往来，晓星公司坚持不接受转让的信用证；而海林公司则认为转让信用证没有违反合同约定和国际贸易惯例，并于7月31日通过香港新华银行和汉城novascotia银行办理了向韩国晓星公司的信用证转让手续。8月1日，晓星公司驻广州办事处又发来传真，仍表示拒绝接受海林公司转让的信用证，并单方面宣布解除合同。8月20日，晓星公司未按合同约定履行交货义务，并于8月22日告知海林公司，其已于8月21日通知汉城novascotia银行拒绝了香港新华银行的转证，
一、案例分析：两个企业采购管理的对比 （一）胜利油田 在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。 胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗
放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了现代的模式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。 （二）海尔 海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。 对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发的产品形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心产品的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。 与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔