施工企业的人才战略的再思考
（一）市场竞争，最终是人才的比拼
在企业的发展过程中，最重要的因素是人。人是名副其实的第一生产力，先
进的技术、设备都得由人运用才会创造价值。因而任何轻视员工，不重视员工发
展的企业，要谋求发展并获得稳定的市场竞争力，都是不可能的，那只能是缘木
求鱼。
人是第一生产力，市场竞赛得靠人来竞争，竞争的任何活动都得由人来实施
完成。也只有人的素质充分高，能力充分强，积极主动性充分大，有热情耐心，
有牺牲精神，人人都最大限度地为企业发展作贡献，企业才能在市场竞争中所向
无敌。
微软公司是因为有微软员工才优秀，联想也因为有联想员工才辉煌。所以，
一个企业想成为一个杰出的企业，就必须从杰出员工的造就入手。
（二）有人者输不久，无人者赢不长
把《增广贤文》中的一句话所蕴涵的哲理转换运用到企业发展上来，那就是
“有人者输不久，无人者赢不长”。
有人是指企业广泛地凝聚了有能力素质、有意志意愿、有热情耐心、有牺牲
精神的员工。企业如果没有凝聚足够多的有能力素质并对企业组织具有足够高的
忠诚度的员工，那么这种企业是不可能实现长久稳定发展的，赢就赢那么一下子。
（三）专业化人才是企业提升专业化生产和管理能力，增强企业竞争力的惟一和
重要途径。
1、专业化的人才侧重于事前预防和控制。
目前，很多企业企业效率低下、生产组织方式落后的一个重要方面是人才的
专业化程度不足。公司不乏专业化的“人员”，但没有成为专业化的人才。企业
更多的侧重于被动管理，事后补救，秋后算账和盖棺论定，所以造成了资源的极
大浪费。专业化人才一定是侧重于事前控制和过程控制，侧重于计划和谋划，侧
重于总体的统筹和协调的。遗憾的是，在企业中，我们更多地是关注一个人解决
了什么问题，而没有关注一个人如何避免了问题，因为前者更容易被人发现工作，而后者的工作更多是“隐形”的，但企业恰恰是更需要后面的这种人才，因为后
面的人才避免了企业的损失，建立了企业“预防胜于检查”的良好工作思路和工
作机制。
2、专业化人才是当前社会经济形势下的企业管理和项目组织的中坚力量。
目前的企业面临中标价低、回款率低的恶劣经营环境，突破困境的一个重要
是途径是依托专业化人才致力于提升效率，通过提升效率，可以提高劳动生产率，
降低生产和资源损耗，但惟有专业化人才才能使提高效率成为可能。因为专业化
人才可以快速、有效地决策，可以准确、平稳地推动项目进展，可以严谨、科学
地完成项目结算，避免了不可要的资源损耗和管理损耗。
3、专业化人才是企业从劳动密集、管理粗放型转型至知识密集、管理精细型的
重要力量。
现代管理的原理已经告诉我们，成本绝对不是工、料、机的简单累加，成本
的本质是技术。在成本实际发生之前，大部分成本便已经被锁定。一旦设计（施
工）方案确定，很难再改变成本发生的数额。对于多数产品（项目）而言，一般
65%的成本在设计（方案设计）阶段已经确定了，20%的成本在产品（项目）生
产过程中形成，另外15%的成本才是生产管理所能控制的。现代企业成本管理应
该包括成本避免（Cost Avoidance）和成本控制(Cost Control)两个层次。成本避免
属于成本管理的第一层次，要求消除一切可以避免的成本发生，而成本控制则属
于成本管理的第二层次。企业成本管理重点是成本避免，在这个基础上，对于不
可避免、一定要发生的成本再进行有效的控制。成本避免是一个技术问题，成本
控制则是一个会计问题。
在目前这种中标价低、回款率低的经营环境下，提升企业的专业化管理水平
是重要的途径，不管企业的产品如何转型，形成企业的精细化管理能力是怎么也
绕不过去的问题。这也是很多企业，特别是成长期的企业越来越重视管理的根源。
根据公司的资源条件，公司的发展方向一定是专业化生产+精细化管理。
4、专业化人才、专业化管理是企业发展的必经之路。
很多公司项目进展缓慢，导致这种问题的症结是“公司官僚症”，主要问题
是由公司决策缓慢、资源配置不充分、部门协调机制不顺畅、公司职能不完整等
原因造成的。项目没指令、没资源，无法开展工作；公司部门由于没有信息反馈和基础数据无法做出决定，突出的问题是项目“管得太死”，公司效率太低，由
于管理效率降低造成的资源损失是不好估算的。解决和解决思路：
（1）职责分配体系。
主要的问题职责界定模糊，没有分清楚主责部门与参与部门的职责边界，
没有明确一个部门中，不同层级的人员分别应承担怎样的职责。 当然，对公司
来说，最主要的问题是职能缺失，包括统计、核算、成本、安全、风险等职
能。
（2）决策机制。
好的决策机制应该是能够让相关人员都能够有意愿，且有机会充分的表达其
意见和主张。而让具体承担责任，有足够能力和精力做决策的人来进行决策。很
多企业过度的担心员工的道德风险，其实这可以通过建立良好的信息反馈机制，
以及设置可靠的审计监察机制来解决。而不应该因为古板的决策机制而导致企业
运营效率低下。公司关注投入，其实更应该关注产出，人均产值量的指标往往是
可靠和有效的，所以我们可以用资源买时间，但这笔帐要算好。
（3）适度的授权和集权。
当企业小的时候，管理的人员不多，管理的深度也不深，管理幅度也不广，
企业管理者完全有能力和时间对企业的所有重要事情进行管理，基本上企业所有
重要的事情都可以发起和掌控，对业务的进展和流程都一清二楚，有时候还免不
了身先士卒，捋起袖子自己动手。
但是，当企业的业务范围广了，业务流程长了，管理跨度也大了，关键节点
多了，在这种情况下，不论从时间、精力、体力和能力等方面来说，企业管理者
都不再可能像企业“小”的时候那样事无巨细，什么都管。这个时候，管理上应
采取适当的授权和集权。
当然，管理者的授权不是让管理者做甩手掌柜，什么都不管；更不是让管理
都把权力都授出去，自己被架空。授权的目的是让合适的人在合适的位置上，拥
有合适的权力去做正确的决定，从而获得满意的结果。而管理者则可以通过授权，
减轻自己的压力，腾出自己的精力，有更多的精力和时间去考虑企业发展的战略
问题，而不是解决微观细节的问题。
不过，要形成良好的责权体系，要有称职的人，既要授予责任，又要加强监督，这里说的“监督”不是“提防”，而是公司责权体系形成的制度约定，从而
保证权力的正常和高效使用。关于授权和集权，我的建议是：
①适度加大项目部的权限。目前，公司的管理机制是公司职能太集中，但公
司又缺乏人员，且精力太有限，导致很多事情是“有心无力”，而项目上则可能
是“有力无心”，因为公司的管理机制不需要项目上多想。这种管理方式，把项
目管理中最有活力的部分给桎梏了，把最活跃的思想给封锁了，并且形成了项目
管理和公司管理间的严重错位，这种错位管理只能权宜之计，是应付，严重点说
是饮鸩止渴，对公司的发展是极为不利的。
我的方法，可以采取以任务目标制为主要方式的对项目部适度授权。
②尽早尽快地完成公司的职能体系。职能不缺失，管理才会有层次，才不会
错位。错位管理对公司和个人来说，即使完成了工作，但任何一方都没有受益。
有研究表明，企业很大一部分资源损耗，不在事上，不在人上，而在组织部门间
的缝隙里。
总之。管理的最终目的绝对不是一大堆规章制度和管理规定，管理的结果一
定是以提高效率为目的的精兵简政。
（四）加强公司人才战略的途径和方法。
总体的措施有三：
（1）激励员工发展，让员工自我约束，把岗位工作做得更完满；
（2）让员工有出头的机会；
（3）要根据员工的个人实际，用其所长。
1、用人力资本的角度定位人才。
在企业中，工资不仅仅是成本，更是资本，对人力资本的长期投入将能够带
来更高的回报；重科技才能产生技术创新，加速生产率的提升，实现社会财富更
大规模的创造，形成巨大的储蓄，最终带来更大的市场规模和更多的效益。
低素质的员工是负债，高素质的员工却是资产，这个道理美国人早在19世
纪就搞明白了，日本也从明治维新时代就开始实施全民教育。我们必须看清战略
上短视的严重后果，如果现在不痛下决心向公司人力资本投入的话，人员素质这
笔沉重的负债，将会在未来以利滚利的方式加倍赔偿。
2、加强人才的识别和考核。 （1）新员工的识别、培养和考核。
为了增强员工的专业知识水平和提高员工的专业技能，营造公司学习型、竞
争型的工作氛围；同时，促进公司人才识别和培养体系的完善，引导员工的职业
发展规划，公司计划在2012年底（具体时间另行通知）举行2011－2012年应届
毕业生和2012年实习生测量技能考核。
考核的目的是“磨练员工能力，使他们能不断完善，每天学习新知识，增加
新能力，在无保证的职业市场，获取有保证的竞争力”（美《如何使员工热爱公
司》），同时，在“公司工作期间，你将受到不断挑战，你能不断学习和进步，这
段职业生涯，使你在当地，甚至在全世界的人才市场上有竞争力，有很高的市场
价值”（《管理革命》）。
公司愿意提供员工施展才华的舞台，同时也淘汰甘于平庸的后进者；员工也
需要得到组织的欣赏和其他人的认同，公司将逐步导入职业素养量化，实现组织
能力提升和员工职业发展互惠双赢的状态。
2012年9月份已完成了《二0一二年度工程测量技能考核竞赛策划书》，明
确了考核项目、考核人员和考核方法。
（2）持续做好人员月度总结和员工转正考核工作。
员工的月度考核是一种机制，是一种规范化的机制和量化考核的机制，可以
考核员工的月度工作以及纪律意识、合作和团队意识和规范化意识。这应该是公
司持续不断坚持的工作制度。通过考核，还可以发现员工的工作态度、工作质量
和工作能力，为员工的培养提供基础数据并为高效工作氛围的建立创造条件。
员工的转正考核包括转正总结、转正面谈和转正笔试等环节，加强员工的学
习力、创造力和竞争力。公司的人力资源环境绝对不能是死水一潭，必须注入活
力，绝对不允许浑水摸鱼者和南郭先生滥竽充数。
（3）中层管理人员的履职考核。
10月份要制定中层管理人员的年度考核问题。通过考核实现公司能者上、
平者让和庸者下的用人机制。
公司要发展，必须要有自己的核心团队和核心力量。听话的不一定是核心，
好使的才是核心，这两种人都可以用，但要区别对待。公司肯定要起用能给企业
创造价值的人才，逐步实现公正地识人、用人和尽人的体系。