《图解德鲁克管理思想精髓》读书笔记第一章德鲁克与他不朽的管理哲学被称为“管理大师中的大师”是因为三方面的贡献：1、开创了管理学：把管理的各项功能有机的整合起来，构建了管理学的学科体系，将管理学开创成一门学科。

2、提出了崭新的研究方法和管理理念：以独特的思维方式和旁观者的角度来对研究对象进行研究；提出“要清楚企业的目的、企业的发展方向”等管理理念。

3、用行动实践管理理论：亲自用实践和事实来贯彻检验其的管理理论。

受聘做一些大公司的顾问，做各种咨询工作。

德鲁克：管理学科是把管理当做一门真正的综合艺术。

德鲁克：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。

界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

德鲁克：每一个企业员工都是具有完整人格的人，而非机器上的零件，对人的重视不仅是手段，更是目的i，所以必须尊重人、关心人，并致力于发挥每个人的优势和能力。

管理中的“人性”是指：1、管理者要“把人当人看”，让人成为一切管理活动的中心。

2、人是管理的核心和归宿。

“人性化”管理，就是在整个企业管理过程中注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理理念。

掌握适当的“人性化”管理方法1、“人性化”管理方法的基本点是尊重人、热爱人、满足人、发展人、实现人。

2、管理者的管理方法应当“富有人情味”，并常使用温和的方法进行管理，多在沟通中利用鼓励和说服等方式。

德鲁克：管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去。

管理者的职责：三大任务：实现组织的特定目的和使命；是工作富有成效，员工具有成就感；处理对社会的影响和承担社会责任。

五项工作：制定企业目标；从事组织工作；从事激励和信息交流工作；对员工进行考核；对员工进行培训。

管理者的“终极使命”：绩效德鲁克：组织的注意力必须集中到绩效上。

绩效精神的第一要义就是要建立高的绩效标准，不论是团队还是个人都应如此。

绩效是组织发展的关键，考察一个组织是否成功，就要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效。

管理者应如何追求绩效？1、制定完整的绩效管理体系2、管理者要注意沟通3、让管理者和员工积极参与绩效的实现第二章德鲁克的经典理论一——自我管理德鲁克：越来越多的劳动者和大多数工作者将需要自我管理。

从实质上看，自我管理是个人对自身价值的追求，所以建立明确的目标并一以贯之的执行是走向成功的基础。

德鲁克认为：管理自己的前提是认识自己德鲁克：大多数人以为知道自己擅长什么，其实通常会弄错。

人们往往明白自己不擅长什么，而且即使这样，弄错的时候仍多于弄对的时候。

发现自己的优势；了解自己做事的特点；自己的价值观如何“根据自己的长处定位职业”——德鲁克指给管理者的成功捷径德鲁克：在知道自己的优势、自己如何做事、自己的价值观后，个人，特别是知识工作者应能够确定他们所属的位置。

德鲁克：如果说发挥自己的能力还有什么秘诀的话，那就是专心致志的工作。

德鲁克：成功的职业生涯是不能规划的。

只有坚守原则并善于捕捉机会的人才会有成功的职业生涯。

因为他们了解自己的优势、适合自己的工作方式和自己的价值观。

而即便是普通人，在知道自己应该有什么样的职业归宿后，只要胜任工作，不辞辛劳，就能够取得显著的成绩。

“有效掌控自己的时间”——德鲁克自我管理思想的精髓德鲁克：“认识你的时间”，只要你肯，就是一条卓有成效之路。

“要事优先”——德鲁克主张的自我管理的基本原则德鲁克：卓有成效的管理者总是把最重要的事情放前面做，而且一次只做一件事情德鲁克：知识社会要求人们必须培养终身学习的习惯，以满足全新的工作方法和思维模式的需要。

专业领域的学习、相关领域的学习、心理学方面的学习、沟通能力的学习第三章德鲁克的经典理论二——决策管理德鲁克指出：有效的作出决策是管理者份内的事德鲁克：有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。

有效决策的五大要素（必要条件）：确定问题（一般与特殊）；要明确决策所要达到的目的；确定解决方案；将决策转化为行动（只有当贯彻落实决策的具体措施变成某个人的具体工作和责任时，做决策才有真正的意义）；充分考虑反馈的信息德鲁克：有效的管理者不做太多的决策，他们所做的都是重大的决策德鲁克：管理者要常问自己的一个问题也许就是“决策真的有必要吗？”因为有一种选择就是什么决策也不做。

德鲁克：除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

德鲁克：管理者应当弄清楚什么是正确的妥协、什么是错误的妥协，否则到头来很可能会做出错误的妥协。

德鲁克：任何解决方案都必须有效地实施。

管理者在执行决策过程中要做到：积极的同员工沟通；积极地激励员工第四章德鲁克的经典理论三——领导力管理德鲁克：领导不是等级、特权、名头或金钱，它是一种有责任的工作。

领导就是负责率领并引导员工，让他们积极工作，从而促进组织发展，而领导者则是承担这种职责的人。

一般领导者的权利由三部分构成，即职位权、威望权和专长权。

领导是有责任的工作：1、领导者有着几乎相对等的管理职能和责任。

2、领导这是必须对组织高度负责的人。

3、领导者的责任心对企业有着重大影响。

德鲁克：卓有成效的领导者不依赖感召力。

领导的本质是一种产生绩效的行动。

只要他能将组织引向更有绩效的方向去发展，那么他就是一位优秀的领导。

德鲁克：任何企业都需要领导者能够驾驭所有的风险和挑战，这就要求领导者必须要具备几种基本的工作能力。

现实中领导者应当具备以下能力：1、具有某一领域的特长2、交流和倾听的能力3、决策和组织能力4、培养人才的能力5、激励人才的能力德鲁克：当人们考察领导者是否具有诚信意识时，必定首先会关注他的人品是否正直。

正直的领导会为企业带来多方面的影响：影响员工的品格；影响企业的人才资源；影响企业的精神和文化。

第五章德鲁克的经典理论四——人才管理德鲁克：管理者必须视员工为最重要的资源，而不仅仅是成本。

德鲁克：在管理者作出的所有决策中，人事决策最为重要，因为他们决定了组织的绩效状况。

因此，管理者应当尽量做好这些决策。

人事决策的五大原则：1、对决策周详的考虑2、考虑几个备选的候选人3、要对候选人进行考察4、同一些与候选人合作过的人交谈5、要保证被任命者能够把握自己的工作德鲁克：发挥人的长处，包括发挥自己的长处，才是组织的唯一目的。

把恰当的人放在恰当的位置上：第一，在企业里，管理者应当设置合适的职位。

第二，德鲁克认为，管理者应当思考员工的长处。

第三，应当确保工作能使员工的长处得到充分的发挥。

关于这点，德鲁克认为，就是应能在确保员工同职位基本合适的情况下，保证每个职位既有很高的要求，又有较宽的范围。

有较高的要求，是为了能让工作具有挑战性，他们能充分发挥和拓展自己的优势及长处；有较宽的范围是为了能让员工不受到束缚，能够有更大、更广的发展空间。

第四，将选择的员工毫不犹豫地放在适合他的位置上。

德鲁克：在一个组织中，自认为有“管理天赋”的管理者往往并没有很好的人际关系，而在自己的工作中以及与别人的关系上都比较重视的管理者却能够保持着良好的人际关系。

拥有正确人际关系的管理者，工作都富有成效。

正确的人际关系能让大家对管理者的决策信服，管理者的决策效率自然变高。

如何同员工建立正确的人际关系？首先，尊重每一个员工。

要求管理者发自内心的对员工尊重和认同；要求管理者在同员工交流的时候，要时刻注意自己在每个行为细节上都显示出对员工的尊重。

其次，同员工保持距离。

管理者拥有一项重要的职责——人事决策；为了能让管理者在人事决策中维持公正的形象，他必须同员工保持一定的距离。

德鲁克：清楚界定培养员工的“禁忌”，远比阐明“准则”容易得多。

培养和发展员工：提高员工的职业能力，使企业获得产业优势；利于改善企业工作质量，提高工作绩效。

三方面禁忌需要注意：1、不要过度在意员工的缺陷2、培养员工时不要带着偏见3、不要重用那些“公子哥”、“太子爷”式的人物第六章德鲁克的经典理论五——组织管理德鲁克：组织的目标在一定程度上就在于使平凡的人能做不平凡的事。

优秀组织的特点：通过合理安排，使管理者顺利完成任务；携带的组织精神能激发员工的奉献精神。

1、优秀的组织能专注于绩效，并有较高的绩效标准2、优秀的组织拥有良好的组织结构3、优秀的组织重视对未来企业发展的规划4、优秀的组织在人事决策上客观公正，并要求员工正直德鲁克：并不存在着一种唯一正确或普遍适用的组织设计，每一个企业必须围绕着适合于他的使命和战略的主要活动来进行设计。

正确的组织结构是取得成就的先决条件。

德鲁克给予管理者的提示：1、设计组织的构成部分时应当考虑四个问题：组织应具备的各个部分；各部分间的结合、拆分；各部分的规模形式；各部分间的资源配置与相互关系2、从几种常见的组织结构中合理选择：组织结构总体上分为三大类：以工作和任务为中心的组织设计（职能制结构和任务小组结构），以成果为中心的组织设计（联邦分权制和模拟分权制），以关系为中心的组织设计（系统结构）。

3、遵守组织结构设计时的规则：考虑企业的现实情况；尽量融入企业的使命和宗旨；结合使用多种组织形式。

德鲁克：用独立自治的组织管理代替专制，是摆脱专制的唯一途径。

如何做到组织中的自治：1、在设计制度时避免独裁和专制（德鲁克强调：分权制应当是现代企业普遍遵循的管理规则）：以分权方式处理各个管理层次间，及同基层之间的关系；激发组织中员工的主动性，利于权力之间的牵制。

2、管理者要学会授权：利于应用人才解决问题；将管理者的精力汇集到对企业重要的问题上。

授权的基础：信任下属，有效的授权；适当的监督被授权者。

注意：授权是有一定原则的。

德鲁克：知识工作，即中层管理人员的特殊工作，始终应该高要求。

它用人应该少而精，宁缺毋滥。

如果组织中的中层管理人员过多，就会破坏士气，影响成就和满足，最终影响到工作成绩。

中层管理者一般指的是企业职能部门负责人和企业分支机构的负责人。

在企业里，他们承上启下，上传下达，是企业的精英分子和中坚力量。

德鲁克强调：中层管理者的数量宁可少也不要多。

中层管理者应当是真正被需要的职位。

拥有少量的中层管理者的扁平式组织结构可以让组织更灵活机动、富有成效。

高层管理者的权力：1、高层管理者应清楚企业的目标，面临的机遇和挑战。

2、高层管理者应制定企业的总目标、总战略，以及企业的各项政策。

中层管理者的权力：1、中层管理者贯彻高层管理者的重大决策。

2、中层管理者监督和协调高层管理者同基层人员之间的关系。

德鲁克：管理者必须真正地降低物质奖励的必要性，而不是把它们当做诱饵。

如果物质奖励只在大幅提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。

物质奖励的大幅增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以致超过激励所带来的回报。

管理者应当如何合理运用奖惩制度：1、时刻保持公正——公正的评价员工2、谨慎决策——做奖惩决策时要谨慎思考3、注意针对性——奖惩有明确的针对目标4、不要过多强调物质性的奖惩——旨在大幅提高时才有用，平时应少用“管理离不开有效的沟通”是德鲁克组织管理中的重要理念德鲁克：几个世纪以来，我们都试图做“向下的”信息交流。