通过先摘好摘的果实，通过抵 制住把自己的信息捂到研究结束 后的盛大说明会上才披露的诱惑， 我们使得客户更有热情了，使得 自己的工作更容易了，也使得自 己更加愉快。小的胜利对你和客 户是大有裨益的。
22
几个重要的规则
◆每天绘制一张图表
在解决问题的过程中，每天你都会了解到一些新东西。把它记下来 。这会有助于你深化自己的思维。你有可能用到它，也可能用不到，无 论如何，一旦你把它凝结在纸上，你就不会忘记了，说不定在你一筹莫 展的时候会发现其中有价值的东西。
18
几个重要的规则
◆不要妄想烧干大海
把海水烧干就是试图去分析的面面俱到。要有选择的工作。
要更明智地工作，而不是更辛苦 地工作。跟你的问题相关的数据太 多了，你也可以做出很多分析。但 对大多数数据和分析要忽略。
事实够用就行，再多一点就是浪 费时间和精力，时间和精力都是很 宝贵的商品。
别试图分析所有的事情，要有所 选择，找出你做事情的优先顺序， 一旦知道你所做的已经足够时就停 下来。
行业地位
•成立于1926年，开创了现代管理咨询业先河，其领导人马文·鲍尔被称为 “现代管理咨询之父”； •全球顶级商学院MBA最愿意服务的企业之一； •大量原创管理著作、思想与工具的发明者和传播者； •麦肯锡与GE（通用电气）并称美国两大500强CEO的摇篮
2
麦肯锡是什么
麦肯锡在中国
麦肯锡1993年、1995年开始在上海、北京设立分 公司，已完成800多个项目。服务对象为在华跨国企 业与本土大型企业，包括中国电信、中国人寿、中国 平安等。不过麦肯锡进入中国之后遇到过水土不服的 现象，曾有一个广泛流传的笑话。
一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个西装革履的人对他说： “我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信 息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。 随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能 说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡 公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我 知道：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东 西，还要向我收费；3、一看就知道你一点不懂我们这一行，你抱的根本不是羊， 而是只牧羊犬。”
◆一次只做一件事
你不可能把一切事情都干完，所以也不要去试。只做你应该做的事， 而且尽量把它做的完美。连续地打一垒打要比试着打本垒打强得多，否 则十有八九要出界。
你不可能事必躬亲； 如果你设法做到了一次，你会引起周围的人对你产生不切实际的期 望； 一旦你没有满足这种期望，要想重新赢得信誉是非常困难的。
出现 问题
识别 问题
诊断 问题
获得问题 推介问题 解决方案 解决方案
实施 方案
从麦肯锡工作的内容可以看到，学习麦肯锡工作的方法，学的是一种认识 论和方法论，目的是帮助我们更好的识别问题、诊断问题，形成合适的解决问 题的办法。
4
课程概要
第一部分 麦肯锡思考问题的方法 第二部分 麦肯锡解决问题的方法 第三部分 麦肯锡推介解决方案的方法 第四部分 麦肯锡生存之道
关注关键驱动因素是钻进问题 的核心，而不是把问题撕成一层 层，一片片的小问题。
20
几个重要的规则
◆电梯法则
设想一下：你在帮助一个企业做服务，现在已经 是需要做总结提案的时候了。你的小组准备到凌晨2 点，把你们的资料规整到位，你们整装待发，在会 议室准备好好汇报。
这时一位CEO跨入会议室说:对不起，我没时间听 汇报了，公司有紧急情况，我要去见律师。然后他 对你说：来吧，和我一起上电梯，在电梯里告诉我 你们的发现？
否则，就像为得一把盐而去煮沸 大海一样。
19
几个重要的规则
◆找到关键驱动因素 影响问题的因素有很多，要找到并关注最重要的那些关键因素。
或许有20个问题影响我们销 售任务的实现：政策、市场、区 位、配套、户型、品牌、质量、 推广手法、服务、价格等等，但 最重要的只有X\Y\Z三个，其它 的都无关紧要。
我们中的大多数人都不善于批判自己的思想，因此“你的 3、检验初始假设 团队”中其他人可以胜任，让他们来提出异议和问题，帮
助检验。
11
探索分析问题的方法
仅了解麦肯锡思考问题的流程，并不代表凭借“以事实为依据，结构化处 理，大胆假设、小心求证”等方法，你就能叱咤商海、完胜而归。没有两个 商业问题是完全一样的，你需要知道如何着手处理每个问题，并为之制定最 佳的解决方案。
不论你觉得自己的初始假设多 么精彩绝伦、见解深刻、新颖独特， 你都必须时刻准备接受证明你错误 的事实。假如事实证明你的初始假 设是错误的，那就根据事实作出调 整。不要将事实捣碎硬塞进你的结 构框架。
怎样避免这个情况的出现？
麦肯锡的方法是暂时放下 手中收集和分析事实的工作， 扪心自问：在过去的一周里， 我有哪些收获？新信息是否适 用于我的初试假设？
★ 以事实为依据 ★ 结构化思考 ★ 大胆假设、小心求证
7
建立解决方案
（1）与事实为友
事实是你用以铺就通往解决方案的康庄大道，事实也是支撑解决方案的 中流砥柱，不要害怕事实。
① 事实可以弥补直觉的缺陷 ② 事实可以提高可信度 ③ 因害怕躲避事实，终有一天事实会水落石出
获取事实的方法： 1、已有文献研究 2、问卷调查 3、访谈 4、过往的经验积累
电梯只有30秒时间，你要在30秒内把你6个月的 研究成果摘出重点，言简意赅的阐述，引起别人的 兴趣。要做到如此，就必须对自己的工作有充分的 了解。
21
几个重要的规则
◆先摘好摘的果实
有时候，在解决问题的过程中，机遇的出现会让你轻易获胜，会立刻有所 改善，甚至在整个问题解决之前就取得显著成效。抓住这些机会，它们为你 和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气，通过向任何有可能正在关注这 件事的人展示你的见识和认真，可以给你带来额外的信誉。
麦肯锡方法
1
麦肯锡是什么
麦肯锡是最顶尖的全球型管理顾问公司，营运 重点是提供公私部门的高阶管理层级人士正确的 解决方案。
公司规模 在50多个国家设立90多个办事处，17000多名员工，9000多名咨询师
业务收入
2007年营业收入53.3亿美元，客户包括世界前五大公司、《财富1000》中 前2/3的公司，以及政府和非盈利组织。
15
探索分析问题的方法
◆确保解决方案适合你的客户
无论多好的方案，如果客户不能付诸实施，也是毫无用途的。 因此，要了解你的客户，了解组织的优势、劣势和能力---管理层做到的和 做不到的事，牢记，解决问题的方案必须要与这几个要素相符。
◆有时候，让解决方案来找你
麦肯锡解决问题的规则与其他所有规则一样也有例外。不可能每一次你都 能建立初始假设。有一些时候，客户会不知道问题究竟是什么，他们只知道 存在问题。有一些时候，你的项目的范围太大或是太模糊，从初始假设入手 就毫无意义。还有些时候，你要开拓一个新局面，而你的已有经历已经不能 帮助你找到解决方案了。别慌，只要你把事实收集起来进行自己的分析，解 决方案就会自己找上门来。
3
麦肯锡是什么
麦肯锡的工作
麦肯锡对于客户企业而言，是第三方的外部专家， 提供的产品是问题解决方案，因此跟其他的企业相比， 其工作流程与内容有所不同。
麦肯锡最伟大的领导者马文·鲍尔为麦肯锡树立的 一个信条是：咨询师不应该太深入的介入到企业运营之 中，因此麦肯锡的工作往往到方案为止，即使执行也是 起指导作用。
技巧，你就可以回答广泛的问题。这些技巧也许就藏在你组织的什么地方， 或者在书本上，或者在你员工的脑子里。如果都没有，那就自己发明吧。
已有的强大的解决问题的方法：附加值分析、业务流程再造、产品市场扫 描、五力模型、矩阵分析等等。
◆避免千篇一律 很多问题有相似点，但这并不意味着对他们要采取类似的解决方案。用以
2、生成初始假设
初始假设产生于事实以及通过事实解决问题的逻辑架构。 在生成初始假设的时候，你并不需要全部的事实，只要 足以对这个行业和问题有一个较好的认识就行了概观行业 和所研究的问题即可。 构造初始假设，首先要将问题拆分，发现关键驱动因素 －“问题树”。接下来针对每个关键驱动因素提出可行性 建议，便找到了问题解决路线图。
5
第一部分 麦肯锡思考问题的方法
一、建立解决方案 二、探索分析问题的方法 三、“二八”法则与其它
在麦肯锡，你不是在解决问题，就是在解决问题的路上。 第一部分，我们分享麦肯锡在解决问题之前如何思考问题，重点介 绍：以事实为依据，系统化处理，大胆假设、小心求证的理念。
6
建立解决方案
麦肯锡面对问题时所建立的解决方案，是分析、解 决一切问题的指导思想与最高纲领：
正如你是一个医生，当病人进来说 自己的了流感。他的症状是喉咙沙哑、 头疼、流鼻涕。但你需要做的是先检 查和诊断再做出结论。病人可能是流 感，也有可能是伤风感冒，抑或是其 他更严重的病。
不管怎样，医生不能凭病人自己的 结论给他开方治病。
13
探索分析问题的方法
◆利用前辈经验，不要做重复劳动（第一部分） 大多数问题的相同点都比不同点多。这意味着，用较少数量的解决问题的
如果你提不出一个最初的假设，不要灰心，没有一个问题可以躲过以事实 为基础所进行的分析的威力。只要把足够的事实放在一起，把它们与某些创 造性的思维结合起来，你自然就会得出解决办法。
16
探索分析问题的方法 ◆解决不了的问题，就随遇而安
如果碰壁了，那就不要再执迷不悟，继续下去没有任何结果。 当遭遇到解决不了的问题时， 你有几个选择：
－重新定义问题 －调整你的方案 －解决政治问题
17
二八法则 “二八法则”是管理咨询业甚至商业领域里最伟大的真理之一。它无处不
在：80％的销售额是来自20%的销售队伍；秘书20%的工作要占用他80% 的时间；20%的人控制了80%的财富。