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目录

第一章总则 (1)

第二章业绩合同的制定 (2)

第三章业绩合同的签订 (5)

第四章业绩合同的过程控制 (6)

第五章业绩评定办法 (7)

第六章业绩考核后续管理工作 (8)

第七章附则 (9)

附件公司业绩合同示例 (10)

第一章总则

第一条目的

为保证公司战略的顺利实施，以合同的方式体现业绩考核的严肃性，使公司高层管理者集中精力做好各自分管的工作，特制定本办法。

第二条业绩合同适用范围

业绩合同签订对象（受约人）主要是非公司董事会任命的高管人员。业绩合同受约人可按自身的业绩合同分解成下属人员的关键业绩指标，以督促、考核下属人员，保证业绩合同的实现。

第三条业绩合同的期限

业绩合同的有效期为一年，具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定，通常情况下业绩合同的有效期可以设为每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。

第四条业绩合同的效力

业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经合同双方协商，薪酬与考核管理委员会批准，可以酌情予以调整。

第二章业绩合同的制定

第五条业绩合同的作用

业绩合同作为绩效管理的有效手段，有助于：

1. 提高公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈。

2. 将个人对业绩负责的做法制度化。

第六条业绩合同的设计原则

1. 以价值为驱动：建立以价值创造为核心的企业文化。

2. 以岗位职责为基础：全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色。

3. 与战略密切结合：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据。

4. 公平一致性：上下级进行开放、充分的沟通，对业绩合同产生认同。

第七条业绩合同核心内容

业绩合同主要包括四个部分：

1. 关键业绩指标类别

2. 关键业绩指标

3. 指标权重

4. 指标量化目标

第八条关键业绩指标类别

关键业绩指标分为三类：

1. 效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，典型的效益类指标包括三类：

（1）资产盈利效率指标，如投资资本回报率

（2）现金获利能力指标，如自由现金流

（3）盈利水平指标，如净利润、息税前利润

2. 营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括五类：

（1）收入管理指标，如销售额

（2）成本费用控制指标，如生产成本、管理费用

（3）投资支出控制指标，如投资资本支出

（4）营运资本管理指标，如营运资本周转期

（5）安全管理指标，如特大事故次数

3. 组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动

公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括三类：

（1）岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量

（2）员工士气指标，如员工满意度

（3）人才发展指标，如优秀人才流失率

第九条关键业绩指标的设定

1. 关键业绩指标的界定范围

（1）关键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调整、修正；

（2）关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数；

（3）关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。

2. 关键业绩指标的作用

（1）使管理者清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；

（2）使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；

（3）有力推动公司战略的执行；

（4）为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础；

（5）使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。

3. 关键业绩指标的选择原则

（1）指标应是所衡量的重要驱动因素，并与有关部门的使命/活动的战略方向一致；

（2）指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析；

（3）受约人应有能力影响指标，并改进业绩；

（4）指标必须有明确的计算方法和数据来源；

（5）尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。

4. 关键业绩指标的选择方法

（1）效益类指标选择方法：

净资产收益率是公司创造价值能力的根本衡量，适用于对损益结果有重大影响的经营管理人员，对总经理和副总经理等公司高层管理者应加大该项指标的权重；

净利润与息税前利润考察创利能力，其中息税前利润剔除了融资成本和税收因素，副总经理不具有财务管理权，所以对副总经理考察息税前利润，对公司总经理则考察净利润；

（2）营运类指标选择方法：营运类指标反映岗位独特的工作成果，应尽量体现出

主要年度目标，数量不应过多，其中经营收入总额是反映公司经营能力与规模最综合的

指标。

（3）组织类指标选择方法：

员工满意度能体现对公司策略、文化和机制的认同，可分别考察公司和部门的员工满意度。

第十条关键业绩指标的权重

对关键业绩指标权重的设计有以下要求：

1. 对公司战略重要性高的指标权重大；

2. 受约人影响直接且显著的指标权重大；

3. 综合性强的指标权重大，如负有损益责任的总经理的效益类指标权重大；

4. 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，同时兼顾每个岗位的独

特性，具有一定的浮动范围。典型通用指标，如部门管理费用、员工满意度所占权重

应保持统一；

5. 每一项指标的权重一般不小于5％，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各

指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5％以上。

第十一条关键业绩指标的目标值

确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则：

1. 具有足够的挑战性，必须通过较大的努力完成指标；

2. 综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、同行业竞争

对手的业绩等；

3. 发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，

发约人具有最终的决定权；

4. 目标一经设定，原则上不再轻易改变。