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现代管理学考管理学考研辅导课件
•组织基本概念-有机型与机械型组织
机械型组织和有机型组织代表着一个连续统一体的两个 极端，二者之间实际存在无数的中间过渡状态，表现为多种 不同的具体形式。前面介绍的组织结构的类型就是几种较为 典型的具体形式。
•Mission
•Objective •Strategy
•policy •procedure •program
•Budget
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•目标管理
• 在管理学家德鲁克提出目标管理(MBO)以前，组织目标通常是由组织 的最高管理者设定，然后加以分解，并且落实到组织的各个层次上。在这 个过程中，目标的执行者是被动的目标接受者，而下达目标的人通常又不 亲自去实现这些目标。这很容易导致下属对目标理解不充分、工作不尽责 等方面的问题。此外，也易造成目标扭曲。企业高层常常会提出这样一些 目标，例如：“获取理想的经济效益”或“取得明显的竞争优势”，这些 模糊性目标在转化为具体工作目标的过程中，不得不经过组织的层层过滤。 在每一层上，执行者往往基于自己的理解加上一些可操作性的含义，如果 没有必要的沟通和协调，这些理解难保不出偏差。结果造成：目标在自上 而下的分解过程中，完全有可能丧失了它的本来含义和一致性。
•优点： •1、加强了横向联系，克服职能部门本位的现象，在保持专业 化优势的同时，保持对最终成果的协调控制 •2、机动性，任务完成，项目小组解体，资源又回到所归属的 职能部门
• 缺点： • 1、双头领导，损害了统一指挥原则； • 2、横向联系增加，对项目管理人员要求高
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质量、配套、模仿 • 弄清顾客价值构成，进行产品或服务重构
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•BCG（增长率/份额）矩阵与组合决策
•在行业中相对市场份额地位
•高
•中
•低
•1.0
•0.5
•
•高 +20%
行 业
•1•. 明星类
销 售
•中
0
增 长
• •2. 现金牛类
率 •低 -20%
•0.0 •3• . 问题类
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•对组织是名词的理解
▪ 它是两个或两个以上的人为完成某个目标而组成的协作系统。组 织内有开展协作和改善协作的必要性。企业组织的产生和发展是专 业分工和社会大生产的产物，企业内部产生的协作效率正是通过良 好的管理职能来实现。为保证其有效性需要有一套相对稳定或固定 的协作模式和运行方式。
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•网络型结构
一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以契约关系为 基础进行制造、分销、营销或其他关键性业务的经营活动的结 构。
特点：决策集中化程度很高，但部门化程度很低或根本不存在。 优点： 使得管理群体可以把精力放在自己擅长的业务上；有高 度的灵活性，管理人员如果认为别的公司在生产、配送、营销等 方面比自己做的好，就可以外包 缺点：对主要职能活动缺乏有效控制，对信息沟通技术依赖性 强
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•明确使命目标—企业立身之
本 • 顾客、股东、员工、社会“四满意”。
• “四满意”各主体间关系平衡协调？
• “四满意”之间良性互动？
（现在做饼与未来分饼）
四主体跨期平衡
•举例：企业集群（生态群落）现象
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•了解企业所在企业的竞争力量 强弱及分布情况
• 职能职权是直线管理人员授权给参谋机构一定的权限，允许其直 接向其下级发布指令。
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•组织结构典型类型
• 在现代组织实际采用并占主导地位的组织结构 的形式主要有：
•直线制 •直线职能制 •事业部制 •矩阵制 •网络制
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•直线制（手工作坊型）
9.管理者做些什么？
• 管理职能学派 • 管理角色学派 • 管理技能学派 • 管理活动学派
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12.管理角色学派（明茨伯格）
•管理者角色
•人际关系方面
• 挂名首脑 • 领导者 • 联络者
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•信息传递方面
• 监听者 • 传播者 • 发言人
•决策制定方面
•分权事业部制结构
•特征： 企业根据产品、顾客、渠道划分成相对独立的事业部， 授予事业部管理人员在某一产品系列的制造、销售、财务、服 务等职能方面广泛的权力，并要求其对利润负责；同时按照 “集中政策、分散经营”的管理原则，企业最高管理机构握有 人事、监督等权力，对事业部进行控制
•优点： •1、下放权力和责任，事业部能够自主经营，能够灵活及时处 理各种新情况 •2、由于经营单一化，可以充分利用专项设备、人才和技术知 识，集中满足特定顾客 •3、决策与行动分开 •4、为全面型管理人员提供了广阔的施展场所和培训场所
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• 与传统的目标设立不同，目标管理(MBO)提出了一种新的 目标逻辑：MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是 “自下而上”的。最终结果是产生一个协商一致的目标层级结 构。在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起， 而且对每一位员工MBO都提供了具体的个人绩效目标。这样， MBO不仅保证了各层管理人员的“承诺意识”，而且也使得目 标真正成为提高绩效的动力。
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2020/11/23
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•管理学家族图谱
••经产济业学组原织理理（论宏观、微观）•《管理学》
•战略管理
企业管理
……
运营人会研公信项 营销力计究司息目 管管资核开理系管 理理源算发财统理
•运筹学 •统计 •信息技术 •社会学•…… •行为科学
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•组织基本概念-职权类别
•6、直线、参谋和职能职权
•按职权关系可以分为直线、参谋和职能三类职权。它们是根据上下 级关系类型来划分的，而不是根据组织单元实施的活动来划分。
•直线职权是一个上级对下级行使直接的指挥和监督的关系，它授予 直线人员的是决策和行动权力。
•参谋职权属于顾问性质，是一种服务和协助关系，它授予参谋人员 思考、筹划和建议的权力，参谋人员对专业问题进行调查研究，并 向直接管理人员提出建议。
•4• . 瘦狗类
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• 组织
• 什么是组织？组织在管理中的作用 • 组织工作的典型问题 • 组织的基本概念 • 组织结构及其典型形式 • 组织设计
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•1、什么是组织？对组织是动词的理解
•组织是指有意识地开展活动协调，它包括： •1、明确为实现战略目标所需要的关键活动，并弄清它们之 间的关系； •2、将企业活动进行分组，组合成适当的单元，确保企业内 外部业务流的顺畅； •3、给各个组织单元的管理人员授予完成活动所必须的权力， 明确这些单元间的相互依赖关系，按照战略重要性确定单元 间的主从关系，确保企业内外部权力流的顺畅； •5、为组织结构的横向方面和纵向方面制订关于协调沟通、 业绩考核及奖惩等制度，确保企业内外部信息流的顺畅。 • 组织职能的目的是通过对组织中任务结构、权力关系和 信息流转的设计来协调各种努力，从而保证组织目标的实现。
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•直线职能制（手工作坊型）
•特征：在保持直线指挥的同时引入职能管理，只有直线部 门负责人才能对下级进行指挥和下达命令，职能部门面向行 政主管发挥参谋作用，对下级业务部门只发挥业务指导作用
•优点： •1、职责明确，秩序井然，充分发挥专业化管理优势 •2、为高层提供严格集中管理的方法，组织稳定 •
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•战 略
•1、战略的本质 •2、战略思考基准 •3、战略分析原理 •4、战略分析三前提 •5、战略规划三出路 •6、战略实施三落实
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•三问题、三假设、三出路战略管理构架
• 如此，战略管理将围绕战略中心命题展开，并可分 解成逻辑上紧密联系的三部分—“质疑”、“探思”、 “求解”（简“疑、思、解”）。正是“疑、思、解”的 互动、互赖循环，推动着战略中心命题的解决。
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3.管理活动与资源配置过程
•组 织 资源
•人 力 资 源 金融资源 物质资源 信息资源 关系资源
•计划、•组织、 •领导、 •协调、 决策 沟通 指挥 控制
•经 •产出物 营
•组 织目
标
•资源增强
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•资源增 强
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•管理者一般指承担管理职责的人。
•战略管理任务-战略管理过程：三阶段
•了解外部环境
•明确使命目标
•把握内部实力
•公司战略 •竞争战略 •职能战略
• 战略分析 • （三假设）
• 战略规划 •（三层面三问题）
•持续经营优势 •业务成长演化 •竞争合作决策
• 战略实施 • （三落实）
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•决策及落实
• 战略变革
•考核与激励
▪ 组织有两种基本类型：正式组织和非正式组织。正式组织是指一 个有正式组织的企业中有意形成的职务结构。它不是固有的一成不 变。如果管理人员想要做好组织工作，必须提供这样一个正式的组 织保障，使个人能够非常高效、愉快地为集体目标作出贡献。
▪ 非正式组织则是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系 的网络。它可以是打乒乓球的球友，可以是同在一层楼的邻居，也 可以是在一起吃饭的常客等等。