竭诚为您提供优质文档/双击可除城市经理竞聘报告篇一：项目经理竞聘报告业务小结尊敬的各位领导、同事：我非常感谢大家对我的信任和支持，给了我这次参加竞聘的机会。

我叫郑刚，20XX年毕业于上海市城市建设工程学校市政专业，现任公司工程部施工员。

我今天应聘的岗位是项目副经理。

首先，我想谈谈我竞聘项目副经理的优势：第一、具备相应的专业知识。

踏上工作岗位以来，我时刻要求自己不放弃学习，通过日常工作积累和业余学习深造，理论联系实际，不断丰富和提高自己的专业知识。

作为施工员，我不仅要求自己精通业务，还要对其他各岗位的专业知识有全面深入的了解。

近年来，我先后取得了施工员资格证书、取样员资格证书、资料员资格证书、统计助理工程师职称、二级建造师资格证书。

具备了担任项目副经理的基本条件。

第二、具有较丰富的实际工作经验。

20XX年，从城市建设工程学校毕业后，我来到普陀市政工作，九年来，我协助公司领导、项目经理较出色地完成了岚皋西路改造工程、长宁路新建工程，多个低标排水系统的项目建设。

亲身经历了多个项目建设的全过程，使我对市政行业的实质有了全面深入的了解，让我牢记了项目组各岗位人员的职责、任务和行为规范，也切身领会了作为一名合格项目组负责人应具备的素质。

第三、富有勤奋严谨的工作作风。

作为一名80后的年轻人，思维活跃、敢于尝试是我们的优势，但我认为要成为一名优秀的年轻项目负责人，更重要的是必须有高尚的道德品质，崇高的敬业精神和脚踏实地的工作态度。

只有这样才能够全身心地投入到自己所热爱的工作中去。

确保建设项目高标准、高质量、高效益，为集体谋利益，为团队谋荣誉，为公司谋发展。

假如我能够竞聘成功，我打算从以下几个方面努力做好项目组工作：第一，团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，抓住最佳时机，配合项目经理当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生。

从而唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设。

第二，配合项目经理调动团队的集体谋略，把项目部一帮人的才能“捏合”在一起，达到相互支持、取长补短的效果。

第三，作为一名年轻管理人员，需要有强健的体魄和充沛的精力来完成纷繁复杂的工程项目施工，无论何时遇到突发事件时才能及时正确快速的赶到项目组配合项目经理解决问题。

第四，许多事情，进行分工，责任到人，并不表示项目副经理责任已了，项目经理将项目部的工作分解到人，项目副经理必须要亲历亲为，抓落实，才能配合项目经理把项目组的工作做到事半功倍。

要做一名优秀的项目副经理，做一名公司领导在项目部的副代表，就要在有限的任期里做出无限的努力，创造无限的成绩。

再次感谢各位领导和同事耐心聆听我的发言，我真心希望自己能够在更重要的岗位上发挥光和热，与大家携手把每一个来之不易的工程项目做精、做好。

但若我这次没有竞聘成功，我也会继续在本职岗位上脚踏实地的工作，并不断充实自己、磨练自己，为公司的发展壮大贡献力量。

谢谢！篇二：手机市场大区经理竞聘报告大区经理竞聘报告一、当前市场形势手机产品多元化，销量分散；利润空间缩小，不足以支撑大批发，要求精简高效的队伍；渠道扁平化、清晰化的趋势要求深耕细作，积少成多，市场管理突显重要。

二、存在问题1、人员监控不力：睡觉、玩嘻、松弛。

2、人员配备不均：市场开发深度和广度不一，整体积极不高。

3、人员选拔不严：补充人员委托招聘和面试者本人素质不高，选拔程序不严格。

4、业务指导不力：只有压力没有方法，“以罚代管”。

5、人员更换频繁，有一定能力人因不满待遇(或物质或机会或不公平或得不到关怀)而主动离去，没业绩者则随遇而安被调来调去。

6、市场操作模式混乱：多处放货，价格混乱，地市-县级-乡镇价格体系不合理，利润空间得不到保证。

窜货既违规有伤害渠道，也不利于市场管理。

7、客户缺乏信任感：开发成本高，遗留问题多，客户群越做越窄。

8、流程不畅：售后支持因为衔接问题，责任人不清等造成客户不满。

9、销售政策不连续性造成客户严重不满。

简单的注重出货数据，高压的管理模式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营模式必将被深耕细作市场形势所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。

我们需要的是建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清晰化，终端掌控市场目标。

三、应对之策经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资源上要形成产品线。

经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团队建设。

在保证稳定的产品价格体系之下就能正常经营，如果再加上优良的产品性价比，应该更上一层楼。

团队要做到精干高效，并强化客户服务意识，就能赢得客户网络。

1、细化管理，强化执行。

(1)、计划目标做到岗位职责明确，市场管理不仅要有销售任务量，更要细化到经销商，掌控到零售店，明确责任区域，责任人，同区域不竞争原则；(2)、改变过去只要结果不问过程做法，执行力在于每天督促，做到日清日结，每天的工作检查：一看销量，二看工作日志，三求证，四帮助；行政管理由行政内勤一级到底，区域经理业务管理，交叉管理。

通过表格化管理做到每天工作日志、周进度、月绩效、季评估，每一个人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一个客户有效。

（略）2、客户网络建设方面。

(1)|、清晰化渠道：加强地包覆盖网点清晰化，圈定网点；县包及其覆盖店要明确，要掌控的重点零售店明确，责任到人，签订区域目标责任，严格价格和货流管理。

(2)、扁平化渠道：建立二级网络覆盖结构，不放弃地包的覆盖部分市区和部分县，发展重点县县包覆盖县、乡镇市场，掌控重点零售店要讲究数量和质量。

(3)、多元化渠道：强调包销主线，地包和县包分行的多元化，重点零售店的多元化。

(4)、市场无小事，客户问题为大。

每位员工包括分公司总经理都要善待客户，对待客户态度要诚恳，处理问题要讲效率优先，要用速度表达我们诚意，要用服务感动客户，用利益留住客户。

(5)、核心零售品牌店建设和推广，整合品牌产品线，实行网络和资源互动；我们机会：产品品牌终端认可度高，行货、水货混杂，现有品牌已形成一定的产品线，品牌店操作经验；通过品牌形象店强化正品行货终端形象，通过产品调配实现货全，产品利润空间较高，再辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资源引进。

(6)、争取厂家人员投入，加强县级市场开发。

各开发县配备业务化、市场化的促销员，终端奖励模式，网点开发采用1+n模式，强点以1家核心零售点带动n家覆盖零售点，价格管控下的利润保证，服务及时跟上。

(7)、大客户维护：特别是运营商合作，要做厂家工作，共同争取与运营商合作，提前准备入手。

3、产品资源管理：产品线必须构建两类：畅销机型(单款月销量1500台以上)3款以上，以量定价，紧跟市场性价比有一定的优势，并力争单款毛利20元以上；利润产品(单台毛利100元以上)3款以上，以利润空间和强化终端来推动销量做到单款月销量500台以上。

考虑现在资源线短没有形成核心产品的现实情况，增加过渡产品或现有其他机型3款(非核心产品)，按照短平快操作思路，在不伤害渠道前提下追求效益最大化。

产品政策决策要慎重和适度调控。

看数字再决策。

窜货管理：第一，出台省内外窜货管理办法，严格执行；第二，正本清源，严禁公司人员进行跨区销售；第三，销售跟踪体系，核心经销商+重点零售店监控体系。

只有这样才能为渠道健康发展创造一个良好的环境，这也正是实现渠道扁平化和清晰化之阻力所在。

否则公司销量犹如浮萍一样虽然越长越大，但经不起一丝风吹草动。

4、组织管理机构：采用扁平化的管理结构，总经理----大区域经理(主管)---城市经理(业务员、督导)----兼职促销(编外人员，采用店员奖形式)，最多三级管理机构。

设立市场资源岗位，增强产品线建设和终端零售掌控建设。

人员数量要精简高效，地区暂设一个人岗位，每个人至少300台以上提货量，月零售公司机型30台以上为一个掌控零售店(100台则折算为2个，200台折算为3个，300台折算为4个)，每个人至少掌控10家以上零售店；与此相对应是享有标准工资费用。

人员定岗定编：根据服务客户多少来定岗，根据服务区域市场容量定任务量，降低差旅费用，人员工作考核到过程，考评在结果。

根据现有分公司业务情况，暂编制30人，不包括重点县人员，具体分为基层销售市场人员16个地市共18人(郑州3人、鹤壁归入安阳、济源归入焦作)，地区经理暂不设，给基层人员上升空间，基层业务尽量采用本地人员以降低费用和增进当地业务能力，并保持一定的稳定性(半年内)，强调执行力；骨干销售市场人员8人(市场资源1人、安鹤濮1人、焦新济1人、洛三1人、郑1人、开商周许漯1人、平南1人、信驻1人)，高素质较高待遇，有独立的销售市场操作能力，并保持一定的机动性，分公司给予重点关注和激励的团队；行政人员3人，明确责任分工，互相配合和支持；机动编制1人。

人员多少增减根据标准工作量来衡定，由人均效益来决定，坚决杜绝盲目扩大编制和因人设岗。

(1)、行政内勤：协助总经理开展行政管理工作，具体负责考勤、工作纪律、人事(定岗定编、人员档案、选拔工作)、考评(工作量、绩效、特殊奖励)、客户服务、费用控制和对总公司工作协调等行政工作，贯彻人员上要精简高效；销售内勤：协助总经理开展销售管理工作，具体负责销售计划、销售进度、销售政策传达和对销售人员工作协调等销售服务工作，贯彻管理上抓落实；市场内勤：协助市场资源部开展工作，具体负责重点零售店掌控、终端销售、促销政策传达、团队文化、物料分配和对上家工作协调等市场服务工作，贯彻市场上要深耕细作。

在人员选拔上，无论任何岗位，总经理要亲自把关。

(2)、市场资源部经理：负责上家接洽、资源政策争取、库存管理(无超期、无跌价损失、无断货、三周之内销量库存)、促销方案、重点零售店建设、管理、推广及各区经理的市场工作进度考评等工作，贯彻资源上要形成产品线和市场上要深耕细作。

(3)、大区经理：负责大区整体销售管理工作，具体负责区域操作模式、对辖区人员指挥和指导，并至少直辖一地区销售任务；其考评大区销售管理工作(价格、货流、地区权重、客户服务、人员管理)为基本工作，由总经理评分，大区销售任务完成和直辖地区销售任务完成各占20%绩效考评。

贯彻管理上抓落实，贯彻市场上要深耕细作，半月工作蹲点制。

其中郑州大区兼大客户工作。

(4)、业务员(委派)：负责地区整体销售及市场工作，具体负责客户管理、销售任务完成、市场工作完成等工作。

其基本工作考评由行政内勤、大区经理和市场资源经理根据基本工作完成情况(有效终端量、终端建设、工作日志等)评分，绩效工作由所负责区域销售完成率(20%)和重点零售店零售量(20%)所决定。

(5)、市场督导(本地人员)：负责地区整体市场工作，具体负责客户服务、重点零售店掌控、终端建设、促销活动实施、市场体系维护(价格和区域内销售)、终端销售报表等，并协助大区经理执行销售工作。