职业技术学院毕业论文标题：浅谈ERP存在的问题及其未来发展趋势系别：会计系专业：审计实务学号：姓名：指导教师：年月日摘要企业资源计划ERP已经发展成为当今企业管理方面的主流软件，是实现企业资源管理信息化的得力工具之一。

本文阐述了EPP的发展历程、功能特点，分析了ERP产品在存在的问题及解决方案，讨论了ERP系统的国内外未来发展趋势。

关键词：ERP；存在问题；未来发展趋势目录摘要 (1)目录 (2)引言 (3)1 ERP简介 (3)2 ERP系统在实施中存在的问题 (6)3 改进ERP方案 (7)4 ERP未来发展趋势 (8)结束语 (10)致谢 (11)参考文献 (11)浅谈ERP存在的问题及其未来发展趋势引言现阶段，企业信息化建设的一个重点是利用企业资源计划系统ERP（Enterprise Resource Planning）实现企业资源管理信息化。

虽然国内外有许多商品化的ERP软件在不断推向市场，软件的功能和应用范围也在不断拓宽，但网络化和经济全球化时代下的企业之间的竞争焦点已经从单个企业之间的竞争转为跨企业的从原材料供应商、生产商到客户等整个虚拟产业链的竞争。

如何在供需价值链中找准自己的最佳定位，如何提高企业自身和虚拟产业链的核心竞争力，将足现代企业竞争的主题。

这就要求ERP要不断突破自身的局限性，以适应新形势下加强企业管理，提高企业运营效率，增强企业竞争力的需要。

1 ERP简介1.1 ERP概念ERP（Enterprise Resource Planning“企业资源计划”），可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义。

（1）是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（Manufacturing Resources Planning“制造资源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；（2）是综合应用了客户机／服务器（C／S）体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；（3）是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

ERP的概念层次，如图1所示。

1.2 ERP发展阶段ERP管理思想与技术经历了30多年的发展变革，从物料需求计划MRP（Material Requirement Planning）到制造资源计划MRPII（Manufacturing Resource Planning），再进一步发展到企业资源计划ERP，逐渐成熟。

ERP技术大致上经历了以下几个阶段：⑴20世纪60年代，早期的MRP是基于物料库存计划管理的生产管理系统。

MRP 系统的目标是：围绕所要生产的产品，应当在正确的时间、正确的地点、按照规定的数量得到真正需要的物料；通过按照各种物料真正需要的时间来确定订货与生产日期，以避免造成库存积压。

⑵20世纪70年代，MRP经过发展形成了闭环的MRP生产计划与控制系统MRP 基本原理是，将企业产品中的各种物料分为独立物料和相关物料，并按时间段确定不同时期的物料需求；基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工日期和产品结构规定生产计划；从而解决库存物料订货与组织生产问题。

MRP以物料为中心的组织生产模式体现了为顾客服务、按需定产的宗旨，计划统一且可行，并且借助计算机系统实现了对生产的闭环控制。

⑶20世纪70年代末和80年代初，物料需求计划MRP经过发展和扩充逐步形成了制造资源计划MRP Ⅱ的生产管理方式。

在MRP Ⅱ中，包括人工、物料、设备、能源、市场、资金、技术、空间、时间等制造资源都被考虑进来。

MRP Ⅱ的基本思想是：基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要按时进行生产。

MRP Ⅱ主要环节涉及：经营规划、销售与运作计划、主生产计划、物料清单与物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理、物料管理（库存管理与采购管理）、产品成本管理、财务管理等。

从一定意义上讲，MRP Ⅱ系统实现了物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成。

由于MRP Ⅱ系统能为企业生产经营提供一个完整而详尽的计划，可使企业内各部门的活动协调一致，形成一个整体，它能提高企业的整体效率和效益。

⑷20世纪90年代以来，MRPⅡ经过进一步发展完善，形成了企业资源计划ERP 系统。

与MRPⅡ相比，ERP除了包括和加强了MRPⅡ各种功能之外，更加面向全球市场，功能更为强大，所管理的企业资源更多，支持混合式生产方式，管理覆盖面更宽，并涉及了企业供应链管理，从企业全局角度进行经营与生产计划，是制造企业的综合的集成经营系统。

ERP所采用的计算机技术也更加先进，形成了集成化的企业管理软件系统。

1.3 ERP管理思想ERP 是由美国Gartner Group Inc. 公司于20世纪90年代初提出的，是信息时代的现代企业向国际化发展的更高层管理模式。

ERP管理思想主要体现了供应链管理SCM （Supply Chain Management）的思想，还吸纳了准时生产JIT（Just In Time）、精良生产、并行工程、敏捷制造等先进管理思想。

ERP既继承了MRPⅡ管理模式的精华，又在许多方面对MRPⅡ进行了扩充：⑴在资源管理范围方面：ERP扩展了管理范围，把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业完整的供应链；并对供应链上所有环节进行有效管理。

⑵在生产方式管理方面：在20世纪90年代初，许多企业为了紧跟市场的变化主要采用多品种、小批量生产以及JIT等生产方式，并由单一生产方式向混合型生产发展，ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足企业多元化经营需求。

⑶在管理功能方面：ERP除了MRPⅡ系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持供应链上中供、产、需各环节之间的运输管理和仓库管理；并支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理等。

⑷在事务处理控制方面：ERP通过在线分析处理OLAP（On-Line Analysis Process）、售后服务及质量反馈，可将设计、制造、销售、运输等集成起来，并行处理各种相关作业，为企业提供对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。

⑸在财务管理方面：ERP系统将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上。

⑹在跨国（或地区）经营事务处理方面：ERP 还可以满足跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。

1.4 ERP技术特点ERP也代表了当前集成化企业管理软件系统的最高技术水平。

ERP技术及系统特点包括：（1）ERP更加面向市场，面向经营，面向销售，能够对市场快速响应；它将供应链管理功能包含了进来，强调了供应商、制造商与分销商间的新的伙伴关系；并且支持企业后勤管理。

（2）ERP更强调企业流程与工作流，通过工作流实现企业的人员、财务、制造与分销间的集成，支持企业过程重组。

（3）ERP更多地强调财务，具有较完善的企业财务管理体系；这使得价值管理概念得以实施，资金流与物流、信息流更加有机地结合。

（4）ERP较多地考虑人因素作为资源在生产经营规划中的作用，也考虑了人的培训成本等。

（5）在生产制造计划中，ERP支持MRP II 与JIT的混合生产管理模式，也支持多种生产方式（离散制造、连续流程制造等）的管理模式。

（6）ERP采用了最新的计算机技术，如客户/服务器分布式结构、浏览/服务器结构、面向对象技术、软构件技术、多数据库集成、图形用户界面、第四代语言及辅助工具等等，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务、电子数据交换EDI，还能实现不同平台间的互操作。

2 ERP系统在实施中存在的问题2.1 高层领导的重视和持续的支持不够企业应用ERP系统往往是由于企业高层领导受到经济环境的影响而决定实施该系统，亦或者是企业管理者和相关主管（网络信息部门或者财务部门主管）向其申请经其决策后启动，高层领导的态度对ERP系统的应用实施效果有重大影响。

但是实际情况往往如此：一是高层领导虽然刚开始很有热情，对与实施系统的事项都很积极，但是由于所需处理的事务较多，其关注重心转到其他事情从而对ERP的实施情况关注减少。

二是一些高层领导将ERP视为解决现存问题的“救命药”，对其寄望过高从而盲目加快实施进度。

三是在高层领导出现变更的时候，新领导不像前任相信和重视该系统而是怀疑，那么在这种情况下ERP系统的实施必将被延缓，之前所做的工作也就可能半途而废等等。

2.2 数据资料无法满足ERP系统对其准确性和及时性的要求对于ERP系统来说，其顺利实施受到很多资料准确性和及时性的影响，如库存主文件、供应商文件，客户文件材料表、会计科目文件、总帐文件等。

但是在实施系统的过程中对数据的利用往往是过分依赖手工记录模式或者办公操作系统模式，特别是在人机并行的阶段，容易造成数据键入不及时以及数据输入错误，不能及时将业务数据实时地输入到系统中，进而导致了系统数据滞后影响其正常运行。

2.3 企业与软件供应商配合度不高，缺少顾问公司的支持和协助特别是在供应商只负责提供系统软件的情况下，企业需要聘请顾问公司进行协助，在应用过程中更多的情况是这些顾问公司自身专业水平不够，对ERP的原理．逻辑等等的理解并不透彻，或者是有较高的ERP系统操作水平，但是对企业所处行业并不熟悉，因而其专业能力受到限制，与系统的应用配合度有待提高，不利于加强ERP的实施。

当然有一些软件商是既销售ERP系统软件又协助企业应用系统。

2.4 对ERP系统的培训不够，培训效果有待提高再好的软件系统也要由相关人员进行操作，如果使用者对其没有掌握透彻势必将影响其应用效果，特别是在一个刚使用ERP系统的企业来说，不论是其较高层管理者还是基层工作人员，他们对ERP的了解比较少，更不要提操作实施该系统来解决实际问题，这个时候ERP的应用瓶颈就是解决其操作问题，有效的途径是由专业的软件供应商或者咨询顾问公司对员工进行培训，将ERP的管理理念以及构架、逻辑、操作流程等等输送给操作该系统的相关人员。

但是在培训的过程中，往往是一些员工对培训不认真，没有形成积极学习的氛围，此外培训计划和进度上安排不合理，同时也缺少对员工培训效果的考核机制，缺少督促等。

3 改进ERP方案3.1 加强高层领导对系统实施的重视首先要加强高层领导对系统实施的重视,建议其对ERP的实施过程保持耐性，适时关注系统的实施进度和效果，勿因工作繁忙就忽视厂对ERP系统的关注。

一些领导要转变其求功心切的心态，ERP系统虽然是解决企业生产经营问题的有些工具，但是其实施效果需要各方面的努力，要对实施过程中的问题及时找到根源并解决，切勿认为它就是万能的。