中电国际总经理谷大可：开展管理提升为公司发展提供内生动力来源：中电国际作者：谷大可日期： 12.12.26
为进一步加强企业管理，夯实发展基础，国资委决定在中央企业开展为期两年的“管理提升”活动，集团公司对活动开展做了具体部署。

中电国际在第一时间对国资委和集团公司精神进行了贯彻、落实，确定2012年为公司“调整提升年”，并根据集团公司“管理提升”活动的具体部署，从统一思想认识、加强组织领导、做好管理诊断、加强基层指导、坚持边查边改等方面扎实开展工作，取得了实质性阶段成果，公司整体管控水平和管理绩效明显提升。

作为企业审视自身、消除短板、提升经营管理水平的一项有效做法，“管理提升”活动体现的是一种长效的管理提升机制，对于企业实现良性和可持续发展具有重大和积极的意义。

中电国际在“管理提升”活动中总结出的认识和做法也得到了良好的实践和验证，为公司的长远发展提供了强大的内生动力。

一、提高对管理提升活动意义的认识
管理提升活动既是国资委站在应对当前国际国内错综复杂经济形势、加快转变发展方式、实现“做强做优、世界一流”目标的高度对中央企业提出的要求，更是中电国际自身站在当前企业发展实际和长远而提出的紧迫的现实需求。

目前，中电国际的装机已超过2100万千瓦，资产已超过1000亿，分布已从四个省扩展到二十个省市，我们的管理
必须要同步提升。

同时，管理提升对经营绩效提升有着直接促进作用。

特别是自中电国际在香港上市以来，在李小琳董事长的积极倡导和推动下，不断引进国内外先进管理理念，在规范化、程序化方面已经取得明显成效，我们必须在此基础上继续深化和发扬。

要利用管理提升活动，将这些行之有效的举措深入推进，并不断探索新的策略，进一步向管理要效益。

中电国际在开展管理提升活动之初，就明确了几项原则：一是把握中心、全员参与；二是注重结合、统筹兼顾；三是立足自我、学习借鉴；四是重点突破、全面提升。

按照李小琳董事长的要求，深度思考、深度管理，使我们的发展有内生化的增长机制，实现提升可持续发展创新能力、提升质量效益、提升整体管理素质和水平、提升业绩增长水平四项提升目标。

二、把握管理提升活动的主要抓手
不走过场，不走形式，力求实效。

中电国际在全面开展“管理提升”活动的基础上，将以下四项工作作为主要抓手：
一是火电运营诊断。

将运营诊断作为管理提升活动的重要抓手，认真总结运营诊断工作经验，采取各单位自我诊断与中电国际巡视诊断相结合的方式，查找管理中的突出问题和薄弱环节，制定并落实有针对性的整改措施，实现短板消缺和瓶颈突破。

二是管控调整。

按计划落实管控调整，制定并实施中电国际“七统一”实施方案细则。

按照“四个有利于”的原则，稳步实施检修平台优化和辅业管理体制调整，理顺体制机制调整后的管理关系，清晰管理界面。

完善生产要素配置管理体系，对公司业务进行优化整合。

三是ERP建设。

ERP系统是管理提升内涵的最好体现，也是固化管理提升成果的最佳载体。

将ERP建设和管理提升紧密结合，梳理、优化管理流程，切实做好后续建设和推广工作。

四是审计内控。

做好对集团公司全面审计整改意见的跟踪检查，杜绝类似问题重复发生，防范新问题的出现。

建立健全控股、参股企业董事会工作的各项制度，规范派出董事、监事的履职行为。

突出对重点领域、重大项目、重点资金、高风险业务的监督与评价，降低财务与资金风险。

三、把指标提升作为管理提升的落脚点
管理提升的结果体现在指标提升上，体现在企业经营业绩上。

当前中电国际整体指标完成情况良好，一些指标在集团公司名列前茅，但也有一些指标完成情况不容乐观。

要实现“深化对标管理工作三年行动计划”的阶段目标要求，还需要付出更大的努力。

要通过管理提升活动，深化对标和标准化管理，健全对标考核、评价机制。

完善控股公司综合绩效考核办法，利用小时、边际收益等指标
要作为综合业绩考核重要内容。

下更大的气力做好电力营销和成本控制，注意做好指标跟踪，做好与集团对口部门的沟通衔接。

四、以“管理提升”活动推动2013年绩效提升
2013年，中电国际将在2012年的基础上，继续推进“管理提升”，把“管理提升”的成果通过经营和发展绩效提升体现出来。

（一）通过管理规范化和信息化实现降本增效
公司的快速发展对传统管理方式提出挑战。

2012年，中电国际启动实施了管控一体化，ERP系统一期项目也已在8家火电企业全部上线运行；管控一体化的实施为管理提升提供了良好的体制保障，ERP系统的正式运行为管理提升提供了重要的手段支持。

2013年要通过做好以管控一体化和ERP系统建设推广为重点的管理提升活动，努力将管理提升活动作出实效。

一是发挥管控一体化效用。

2013年是确保公司管控调整取得成效的关键一年，中电国际将按照集团公司“巩固、完善、固化”的要求，在保证员工队伍稳定的前提下，规范企业用工管理，缩短管理链条，提高管理效率，确保管理成本有所压降，体现出集约化管理的优越性。

二是发挥ERP系统优势。

2013年在继续推进ERP项目建设的同时，要使ERP系统的成效逐步体现出来。

将预算控制节点全部前移至业务端，强化预算过程控制，增强中长期资源统筹配置能力，提升预算管理对企业中长期发展上的引导与监督约束能力。

规范和提升生产运营基础管理工
作，加强运营数据的监视，规范管理和作业行为。

三是做好生产运营诊断发现问题的整改落实，促进生产运营诊断工作的常态化，形成自我诊断、自我改善、自我提高的良性循环机制。

四是深化安健环体系建设，向安全、健康和环保要效益。

全面实施安全健康环境管理体系，重点做好集团公司在芜湖的试点工作。

完善安全生产管理体系，着力解决影响机组安全性、可靠性和经济性的主要问题。

做好燃煤机组综合升级改造，提出整体性改造计划，力争入选国家奖励支持和优先调度项目。

五是做好对标管理和指标达标工作。

落实集团公司《指标标准达标考核管理办法》，和“深化对标管理工作三年行动计划”第三年目标任务，制订可靠措施，督促指导系统各发电单位开展指标优化工作，确保2013年基本标准达到100%，先进标准达到80%及以上。

（二）抓好电量煤价和财务费用三项指标管理
电量、煤价和财务费用是当前和今后相当一段时间影响中电国际效益的重要指标，我们要紧紧抓住这三个指标的改善工作，实施“一增两控“，努力提升利润水平。

一是努力增发电量。

2013年煤电企业生产经营的重点和难点仍将是争取电量。

中电国际将继续实施“一厂一策”，有针对性地制定各区域市场营销策略。

继续实施发电运营优化，提升600MW及以上容量火电机组电量比例，提升整体边际收益，总体目标是保证存量煤电机组发电利用小时超过所在电网同类机组平均水平，风电机组弃风率不高于区域同类机组平均水平。

2013年，中电国际将有超过240万千瓦新机投产，
保证新机的按期投产，做好新机长周期稳定运行是决定全年电量的重点。

二是努力控制燃料成本。

一要积极应对电煤并轨政策，做好中长期合同和年度合同签订，加强计划调运管理，确保订货合同和铁路运力同步落实。

二要加大煤炭集中采购力度，拓宽供应渠道，优化采购结构，努力打破单一煤源制约，确保入厂标煤单价不高于同区域平均水平。

三要加强燃料入厂和厂后精细化管理，做好燃料经济活动分析，强化指标预测和预控，细化质量验收体系，降低入厂入炉煤价差和热值差。

三是努力控制财务费用过快增长。

目前，公司有700多万装机容量上报国家能源局，这些项目的建设对资金的需求巨大，也必将带动财务费用总额继续攀升。

一要在确保优质项目资金供应的同时，严格控制前景不明朗项目支出。

二要积极拓展融资方式。

充分利用香港融资平台，加强资本运作；加快符合条件的项目资本金注入，在做好试点的基础上，推广境外资金以股东贷款等方式入境；持续开展高利率贷款转换。

三要继续开展财务费用对标。

2012年，中电国际在系统单位开展了财务费用对标工作，对促进财务费用降低起到很好作用。

今年将进一步深化财务费用对标，在降低财务费用上取得更大成效。

中电国际将按照集团公司年度“三抓三保”的总体要求，紧密依靠广大干部职工，和衷共济、团结奋进，确保“管理提升”活动各项措施继续落到实处，取得实效，不断提升经营效益，为集团公司“三步走”战略做出新的更大贡献。