如有你有帮助，请购买下载，谢谢！ 1页 主讲人：各位广联达用户的朋友们，你们好，我介绍刚才讲的一个合同交锋谈判的场景，往上面去延伸，我在上一段已经讲过了。我们对合同纠纷必须要有一个很清楚明了的观点，然后我们才有解决问题的希望。观点是一个很复杂的问题。因为它涉及空间差、时间差、语言差。还有更重要的就是观念差。 哪怕在我们的国内，我们做一个工程合同的时候，那种差距也是无处不在，所以从那种差距的观点来看，合同是一个非常非常不确定的一个工具。为什么我们说这个合同是一个不确定的工具呢？因为合同它主要的载体是文字，但凡出现一个文字的时候，我们会出现不同的解读，不同的理解。工程的有关方都会按照各自不同的经验去理解一个合同的纠纷。一个想到是一个苹果，一个想到是一个香蕉，一个想到可能是一个西瓜，因为我记得在我们那个大学本科，我们第一课上了一个合同管理的时候，教授给我们举了这么样一个例子。 理解不一样，立场就不一样，立场不一样就有纠纷，如果立场是一样的，等于观点是一致的，纠纷就可以消灭掉，所以从这个角度来讲，我们需要给合同有一个确定性。而解决它本身的结果的不确定，所以我们需要大量的引用一些案例，我们要很精确的利用对合同的解读，就是用解读案例的确定性，解决合同的不确定。我第一个重点希望介绍的观点，就是”敢提要求不怕难”。要按照我们一般的理解，一个合同无非有一个买方，一个卖方。你愿意卖，我愿意买。就是很简单的一个交易。 可是按照英美商务的法律，按照他们的合同法买跟卖不是这么简单，不是你情我愿就可以构成一个有效的合同，他们是走三个循环，三步跑，第一步买方，还是一个买方，需要给一个邀约的邀请，很关键的，所有我们从业主那儿拿到的标书，都是一个邀请邀约，买方，他们有一个邀约的行为，然后卖方他接受了邀约，就构成有约束力的合同，所有从邀请邀约，到接受，走三步才构成一个合同，那个是我们在国内处理合同纠纷的时候，最容易忽略的一个观点。 如果只用一买一卖去处理问题，那个问题可能更大，就是合同纠纷如果用一个买，一个卖来处理，它会将原来的合同纠纷无限的放大，因为它当中忽略了一个很重要的问题。就是说买方可以在标书设定游戏规则。可是卖方有权力在收到标书的时候提出一系列的要求。当然我们国际上有所谓无差异投标，就是说业主他提出来的游戏规则是如何如何，你作为一个投标方，你就没有任何的权利在当中去更改一个邀约方他们的一个游戏规则，我们一般叫无差异投标。 因为你提的差异条件越多，对方他可能评标时候的扣分让你难受，可是我们要理解，买方他们给出来的这个标书，本身就是一个有权制定它的标准，可是按照刚才的说法，卖方有权力给对方一个方案，我们英文叫做proposal，就是说他是有权力的，他就是说在满足一个标准的情况的底下，他可以提大量的要求，我上周到过印度，他们整个印度都是给唯一的一个例外，百事可乐，他在印度是打败一个可口可乐的，假定我们在标书里面，业主在标书里面，我要可口可乐，那可是我在印度做项目，我根本就买不到可口可乐，我们能不能用这个等同的产品来替代，我觉得买到这个百事可乐也是可以的。 所以从这个角度来讲”敢提要求不怕难”，就是我们解决合同纠纷一个很重要的方面。因为业主要你干什么，你就干什么，业主让你买什么你就买什么，最后我们得到的一个结果是业主不高兴，你也不高兴，为什么业主让你买的东西你能买到业主不高兴？因为产品有它的配套的问题，有它的供应时间的问题，有它的后期服务的问题，有它的一系列的更新换代的问题。假如我们给业主一个解决方案，100%是基于那个业主作为一个源头在中间，我们没有一个判断，我们没有显示我们作为一个投标方对行情的理解，那么业主所得到的是一个打了折扣的一个回报。 所以从这个角度来讲，我们在上面了解这个”敢提要求不怕难”就分成有三段，第一段，就是说我们如何用这个观点来解读我们的合同，记住了，先有观点，后看合同。因为合同是如有你有帮助，请购买下载，谢谢！ 2页 非常不确定的一个工具，第二部分我们讲一些具体的案例。我的案例我就用柴油发动机作为一个案例，因为简单明了，好收集很多大量的基本的信息。最后一个方面就是谈判。我们将来谈判细化的时候，写信是用谈判，面对面跟业主去沟通，是用谈判，乃至于我们去给业主举行一些活动也是一种谈判，谈判不是我们一般所理解的，是一种很激烈的交锋，它其实是将两方面的立场越拉越近，这是我们合同纠纷一个非常重要的观点。 那么跟我们所谓招投标阶段的敢提要求不怕难的这个观点，有关的合同条款，我大概挑了两条，第一条，用的条款，一个是世行、亚行跟我们在发展中国家大量使用的一个标准的文本，它里面有一个条款就讲到，合同文件是应被视为是互为解读的，这个相当重要。 合同文本不仅仅限于合同的主体，这是我们一般所讲的main body，合同的附件比合同主体的本身更重要。不存在合同的附件，而仅仅从合同的主体来解决合同纠纷，那是没希望的。是绝对的没希望的。因为如果光从合同主体的条款来解决问题，不是拉近双方的立场，而是做无意义的一个文字游戏。 合同还有另外的条款，如果合同文件含糊不清，前后不一致，业主或者是他的顾问，应该给予澄清，发出有关的指令。那两个条款是非常重要的，第一个条款设定一个怎么样的观点，就是说合同的主体跟合同的附件，包括工程量清单，包括设计要求，包括图纸，包括验收规范，包括招标文件，乃至于如果是指定分包的话，一个指定分包的合同，中标通知书都是合同的附件，合同是互为解读的。就意味着有一个很重要的一个方面，就是说作为承包方业主请他进来不是找他做项目，也不是找他做工程。业主要买的就是买他的market channel，market channel就是他对整个行业里面的了解的情况，它市场的渠道，它对业界直接最佳实践的一个执行。是买他的管理，不是买他怎么干活儿。 因为管理是一个非常重要的一个服务。因为它给予一个工程项目庞大的公共财富，我们可以想一想，一个工程在没有公共财富的情况底下可以怎么管，公共财富包括看得见的，大部分的是看不见的，一些理念，语言，一些习惯，一些经验，看不见的。而看不见的经验就帮助我们作为一个承包方提出所谓合理的要求，也让承包方敢于提出，敢于提出是非常重要的，因为假如一个合同的里面只有业主作为一个总指挥，是一个从上而下的体系，业主要什么，施工方就给什么。 它会形成一个非常不良好的管理环境。因为你们没有互动，你们没有对于最前沿的施工方案的一个经验的吸纳，你们更没有对于很多大量的施工方别的工程的经验和教训的分享。所以我们在阅读合同的时候，我们是有针对性的，刚才介绍有两个条款，就是看合同不能只看正文，要大量的去阅读那个附件，但是那个量是很庞大的。可是量的庞大不妨碍，我们看的时候有一个观点，就是说通过我们很多大量的经验会告诉我们，什么问题我们看附件的哪个部分，当我们找出那个合同的说法，跟我们那个具体的情况有不一样的，我们在当中找到了一个解决方案。 打个比方我在上面所用的柴油发动机的一个案例，我们当时在巴基斯坦做这个项目的时候，2007年的时候，做那个电信，在他们国家大概做3000个电信的站点，基本上从北面的伊斯兰堡，白沙瓦到南面的卡拉奇，都覆盖到了。 当时我们管理的合同纠纷，我们不用被动的管理，我们用主动的管理。因为如果是被动的管理，就说明业主一方独大，就是承包方也不能提供一个驱动的能力。因为承包方在一线他了解的情况远远比业主更清楚。打个比方，当时我每天都开车到那个工地，当时我是项目里面的一个驻现场的一个高级合同经理，因为一个项目的总包方，当时是他们的在海外的一个最大的一个EPC，EPC是一个设计、采购、施工一体的合同，对国际惯例有点吃不透，所以当时就是希望用这个过程管理的方法来处理，我们在国内当问题已经积累到一个不可收拾情况的底下，我们才要解决。他是将问题提前发现，提前曝露，提前解决，这是我们业界最佳的一个做法。 如有你有帮助，请购买下载，谢谢！ 3页 当时开车，我就看有一些站点，它有一台的柴油发动机，有一些有两台，有一些最夸张的有三台，看到现场的配置一些柴油发动机，我们也可以用别的一个案例，比如说是方舱，比如说我们的铁塔，工程里面的配件，我当时手上就拿着一个标准的工程量清单，去看工程以前,我们就要做好功课，就是标准的工程量清单，标准工程量清单比我们的实际的工程里面的工程量清单起的作用更大，因为实物的工程量清单，它是按照图纸发生的情况，他进行一个统计，但凡做统计到了施工阶段做统计，太晚了，它只能告诉你结果是如此如此，可是为什么一些站点用两台柴油发动机，为什么有些站点用一台，当时我就拿那个标准的配置的工程量清单，就是说在全世界范围我做了一个电信行业的电站。 它大概采用的工程量清单标准的标配，标准的配置，大概是那个模样，当时的标配是只有一台柴油发动机，因为避免停电的时候，它那个中断服务，所以一台是正常的，如果任何时候我拿的标准是一台，任何时候我发现有两台、三台，或者是没有柴油发动机，那么我就会问了，我就会看我们的文件，我会问我们的团队，为什么这个现场有两台，为什么有些现场一台都没有，因为我手上已经有一个标准，用这个标准来衡量我们的现实情况，我这个标准是从设计阶段产生的一个工程量清单。 因为设计阶段产生的工程量清单，它是紧扣设计要求的，设计要求是紧扣业主的，它的RFQ，他发标的时候，他发送标书的时候，里面的业主的一个需求，那个是我们控制的一个重点。我们就是从上游来控制。我们是从上游来管理，我们不是等已经发生了，施工图全出来了，已经做了，我们才在当中对工程量有一个不同的说法。就是说不论我以前做高速公路，后来做通信，现在做了一个动不动就是50个亿60个亿人民币的核电站，如果你到现场去管那个工程量，没法管的。 已经做好了，已经在那个地方了，工程就是那模样了，可是如果我用一个电站标准的配置，我有一个高速公路标准的配置，任何时候有差异，那我就可以拿着那个是作为一个合同纠纷的一个主动管理的一个点。因为拿那个点以后，我再结合我这个合同，因为合同里面讲，合同文件是以互为解读的，如果合同的文件里面，它前后有矛盾的地方，我们可以请求业主给我们一个指令，一个说法。 所以从这个角度来讲，我们要看这个工程量清单，来解决合同纠纷的问题，下面我们看到就更多了，我跑工地，我找这个电站，找站点，通信行业的站点，作为一个举例，因为它很简单的一个工艺，一个围墙，一个铁塔，里面放一系列的设备。大概怎么样的配置，越简单的项目我们归纳的问题的深度越深，我们的广度越广。小中见大，这是我们解决问题一个很重要的方法，因为如果问题讲的太笼统了，你多做了，你少做了，那个太笼统了，我到一个工地就发现我们的柴油发动机，它的出气孔的上面，做了一个很小的一个小的盖帽，当时我就记下来，回到办公室我就翻我们的设计要求就来看，那么发现我们所有的设计要求里面，但凡提到柴油发动机那个出气孔，都是没有任何的附加的一些配件的。 找到差距以后，我们就给业主开会，为什么某一些的站点的柴油发动机要配一个小的盖帽，他们跟我讲，原来当地的山地，天气寒冷，晚上会有霜冻，那个是防霜冻用的，那尽管是一个很小的问题，可是你想想一个站点，我们动用了100个还是200个，或是1000个卢布，卢布，卢布是当地货币的名称，乘以3000，那个量是很可观，但凡我们做合同纠纷的管理，最害怕的不是问题太小，最害怕的就是没透明度，中国公司走到国外去，面临的问题不是能力问题，能力是有的，能力还是超乎业主的想象。 最大的困扰是没有透明度，哪里用多了，哪里用少了，中国公司的态度是内部平衡，这个地方我多做了，别的地方我就少做一点，内部将它平衡掉，总价就能打住，可是现代的什么管理，不管在我们国内，还是国外，我们的必由之路是要提高透明度，提高透明度就要求我们要精细化管理，精细化管理要求我们对合同的附件要非常的敏感，我们对合同附件敏感的程度来自于我们大量的现场的一线的经验，我们对这个附件的差异跟现场差异的一个挖掘。