中小商业银行竞争策略分析
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中小商业银行竞争策略分析
内 容 提 要
随着我国工业化进程的推进，以服务中小企业为主的中小商业银行在我国经济发展中的地位越来越重要。中小商业银行在激烈的竞争环境中优劣势并存。中小商业银行在面对激烈的竞争环境中应准确地进行市场定位；提高服务质量，实行特色管理．引进专业人才，加强职工培训；培育自己的企业文化；建立与发展比较优势；大力开展产品和金融服务创新，以强化人才至上的兴行战略,逐渐的建立自己专业化的标准, 产品的服务特色,逐步追求商业模式与履行社会责任的统一。通过市场机制和市场规则,创造一种大型银行、特大型银行和中型商业银行和小型银行、国内银行和国外银行公平、合理竞争的秩序，这样我们中国银行业才能保持长期、持续健康的发展。
关键词：市场定位 ；特色管理；金融创新
目 录
中 小 商 业 银 行 竞 争 策 略 分 析
一、 中小银行竞争的优势
(一) 地域优势
中小商业银行大多为区域性或城市性商业银行，立足地方，贴近中小企业和居民社区，了解企业发展现状和资信水平，和中小企业的联系紧密，有助于在一定程度上预防和降低贷款的风险。此外，中小商业银行与地方政府关系密切，能够从地方获得客户资源、优惠政策和竞争保护。
(二) 易于管理
中小银行规模相对国有商业银行要小的多，网点覆盖面也相对较少，分级支行少，他们组织结构扁平，决策层次少，信息传递速度快，审批程序简单，业务处理效率高。
(三) 资本补偿途径多样化
国有商业银行的资本补充受制于国家财政投入利润留存和准备金。中小银行的资本补偿途径则较灵活，除利润留存转增资本外，部分业绩优良的中小银行还通过上市和发行金融债券等方式补充资本，从而优化了资本结构，提高了资本充足率。
二、 中小银行竞争的劣势
(一) 市场定位问题，市场定位的趋同性
目前，我国中小商业银行大多采用跟随型市场定位战略。一般都定位于中心城市和经济发达地区，并且基本上是四大国有独资商业银行经营什么业务，中小商业银行就经营什么业务。相对来说，中小商业银行产权明晰，经营灵活，但四大国有独资商业银行拥有强大的网点。我国中小商业银行竞争策略浅析系，较完善的清算系统，国家信用的强有力支持。所以双方优劣势不同。由于中小商业银行坚持跟随型战略，没有自己的经营特色，因此，无法打破四大国有独资商业银行的垄断格局，没有突现自己的发展特色。
(二) 区域限制
中小商业银行一般集中于中小企业比较集中的沿海经济发达地区，这类地区中资银行与外资银行密布，竞争激烈。面对强大的国有商业银行与外资银行的竞争，不利于中小商业银行拓展业务。同时比较易受区域经济发展影响，地区性经济波动对中小商业银行经营的稳定性产生较大的冲击。另外，由于它们集中于沿海经济发达地区，管理与发展的经验与教训主要针对于发达的金融与商业体系，因此，不利于其在经济落后地区开拓新业务。
(三) 金融服务质量不高
相当长一段时间以来，大多数中小商业银行的服务质量一直徘徊不前，难以满足地方经济发展和广大城市居民生活水平提高对金融发展的需要。首先，产品品种单一科技含量不高。中小商业银行将业务重点放在公司金融方面，各类产品仍主要集中在存款、贷款方面，品种相对单一，并且产品的科技含量较低。其次，产品创新能力较弱。受科技水平和人员素质的限制，金融产品的创新速度明显慢于大型国有商业银行。中小商业银行的快速发展若缺乏新产品和高质量金融服务的支撑，很难长期持续下去。
三、 中小银行经营现状及所面临形势
(一) 有利因素
O8年中小银行发展的指数让人满意。截止2008年末，中小商业银行资本充足率全部达标，其中：股份制商业银行平均资本充足率达到10．5％，城市商业银行平均资本充足率达到13％ ；贷款损失拨备覆盖率大幅提高，2008年末，股份制商业银行拨备覆盖率达到了169％，城市商业银行贷款损失拨备覆盖率也达到114％；盈利水平创历史新高，2008年，中小商业银行实现利润1252亿元，比上年增长53％；不良贷款率降至历史新低，2008年末，中小商业银行不良贷款率降至1．7％ ，其中：股份制商业银行不良贷款率降至1．35％，城市商业银行不良
贷款率降至2．3％，均为历史最好水平；案件数量和涉案金额控制在较低水平，2008年股份制商业银行案件发生率比上年下降69％，城市商业银行案件发生率比上年下降65％。
(二) 不利因素
1. 08年金融危机的发生以及由此催生的大量银行贷款加大了银行的信贷风险，由于中小型商业银行业务范围主要面对中小企业，所以，中小企业发展的不确定性加大了银行信贷的不确定性。
2. 中小商业银行以票据融资虽有贸易背景做支撑，但在实际运行当中，也可能存在一些不明确去向，比如存在在银行体系内“空转”牟取利差，进入股市、房市等的疑虑，部分信贷资金违规进入股市、房市，推动股价、房价快速上涨。由于房地产业的快速反弹是在泡沫尚未挤净的基础上形成的，一旦房市、股市回调，这部分信贷资金风险就有可能上升。
3. 一般性贷款增长较快的银行，资本充足率会下滑很快，加大银行的资金需求压力和融资需求压力。
4. 在贷款高速增长期之后，一旦进入低增长，银行不良资产“双降”的压力将会突增，信贷风险将会突显。
四、 中小银行业面临经营转型的战略调整
金融危机爆发以来,整个世界范围内实体经济受到了很大的冲击,同时全球金融市场也出现了大的调整,旧的金融格局正在逐渐打破,新的竞争格局正在形成,那么在新旧金融格局交替之际,对于中小银行尤其作为小银行的城商行,都感受到了巨大压力,同时看到很多机遇和希望,从商业银行近一段时间摸索来看,目前城商行关注重点概括为以下几点,一是一个趋势两个分化,三个梯队,四个定位,五个矛盾。一个趋势银行经营环境总体向好,主要发达国家复苏趋势仍然有待观察,部分发达国家比如澳大利亚、以色列等等这些国家,经济出现积极复苏信号,我国经济走过V字型拐点已经基本企稳回升,对形势判断,我们认为总体经济环境逐渐改善,银行业面临积极经两个分化,全球金融业格局的分化,国内银行业格局也在加速分化中。全球范围内呈现出此消彼涨的格局,就是发达经济体的金融实力和竞争力在本次金融危机中受到一定程度的削弱,而中国金融业由于种种原因,就是我们国内的体制还有我们经济基本面等等的影响保持了强劲的增长。未来全球金融业的重心将由西向东发生转移。国内呈现出竞争加剧的局面,就是传统国有大银行,就是大型银行继续保持绝对的竞争优势。在传统大型商业银行竞争梯队内部,现有竞争格局平衡短期内难以打破,传统股份制银行,也就是中型商业银行竞争梯队出现分化的趋势,部分银行发展相对滞后,有些已被城商行超越,城商行也就是小型梯队,内部分化趋势逐渐明朗,部分城商行表现优越,逐步形成经营特色和一定品牌优势,个别城商行甚至超越股份制商业银行,逐渐变为全国性商业银行。
三个梯队,大型银行、中型商业银行和小型银行。国内对于商业银行传统三个梯队的划分,在新的金融生态环境反而具有更加明确意义,总体来说不同规模商业银行可以对应不同规模的企业客户,因为要受资本规模的影响。大型银行服务大型客户,中型商业银行服务中型客户,小型银行服务小型客户,在此基础上各类商业银行培育自己经营特色,塑造自己独特的品牌和企业文化。目前各类商业银行普遍处于战略迷盲期,发觉自身优势,进行精准目标客户。预计三到五年新型银行竞争格局初步形成,留给城商行的窗口时间已经不多,目前处于劣势小银行应当认清形势努力走出一条特色化精细化发展道路。
四个定位,对于中小型银行尤其小型城商行战略定位至少有以下四个要点：
一是小型微型客户定位的。小型客户和微型客户的群体对银行内部来讲是劳动密集型的,之所以这样是所谓大银行不愿意干,也应该说是干不好的,所以这块市场应该属于一个海量市场,同时也是一个蓝海市场。同时小型银行和微型客户市场潜力应该说是最大的。
二是产品、客户、服务及经营模式的差异化、特色化和精准化的定位,在小型、微型客户中进一步进行客户细分,逐步打造适合自身的细分客户群,针对目标客户群提高自身产品供给能力,同时打造密切联系客户型服务模式,寻求与客户更加密切的关系。 三是风险管理的个性化定位。在明确战略定位和客户经营模式差异化定位的基础上,加速培育适合自身的风险管理核心能力,形成个性化的风险管理制度、流程和标准对我们这个定位非常关键。
四是零售为重业务定位。零售业务将是未来商业银行转型的方向和竞争主战场,城商行重点服务的小型和微型客户,其业务更多体现为零售业务特点,这就要求业务定位上以零售为重,确定定位后城商行必须着力外塑品牌内铸文化。
五个矛盾,就是在发展思路和实践中,中小银行也面临一个困惑和矛盾；
第一个矛盾是规模和质量的矛盾,许多小型银行更加重视规模的扩张,而忽略内功修炼在未来竞争水平逐步提高明确预期下,发展规模和培育质量似乎成为两难的选择,所以规模成为巨大的惯性,我们在追求规模的同时如何保证质量这是一个对城商行的难题,同时也是一个挑战。
第二个矛盾是城市和农村的矛盾。小型银行无论向一线还是二线城市扩张还是向三四线城市扩张,小型、微型客户都是海量市场,而且也是一个蓝海市场,而且农村也是一个大市场,广阔天地大有座位,所以忽视农村对大城市的盲目迷信,对小型银行来说是要调整的战略思维。
第三个矛盾是跨区域风控的矛盾,跨区正在成为时尚,但是并不意味着成功,跨区经验在管控模式、业务拓展、管理流程方面面临严重挑战,需要更强的风险控制能力和更高风险管理水平,需要更先进的科技能力作为支撑。
第四个矛盾是收购和被兼并的矛盾。在未来的新型银行业竞争格局形成过程中,股权整合将是最重要的整合模式,小型银行面临着主动收购与落后被兼并的战略思维选择,不同的选择将会影响战略决策和行动计划的制定和实施。
第五个矛盾就是快速发展和人才短缺的矛盾。人才的短缺是小型银行未来发展过程中始终都要面临的一个困难,尤其是经营转型过程中,人才问题将显得更为突出。