浅谈饭店人力资源的开发与管理胡锦涛在党的十六届三中全会上，明确提出要树立和落实科学发展观，即“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”。
以人为本是科学发展观的本质与核心。
企业要健康快速发展，必须深刻认识科学发展观的内涵，做好企业人力资源管理。
现代管理大师彼得.德鲁克曾经说过“企业只有一项真正的资源，就是人。
”也就是说人力资源是企业发展的命脉。
如何最大限度地做好人力资源管理，调动员工的积极性，是每个企业管理者必须思考的问题。
第一章饭店人力资源存在问题的现状自岗位人员结构从业人员的调查结果显示，饭店人力资源存在问题的现状。
1.1员工流失率近年来，饭店餐饮从业人员的平均流失率达到了36.8%。
餐厅员工的流失率为29.7％；厨房员工流失率为39.9％。
其中餐厅和厨房员工流失贡献率分别为53.8％和48.4％。
1.2餐厅服务及管理人员结构比例餐厅服务及管理人员占总比例的53%名，厨房厨师及管理人员占46.2%。
性别与学历结构。
女性占61%，男性占39%。
整体员工队伍中义务教育学历占比例29%，其次大专占13%，本科占7%，研究生罕见。
女员工中初中学历的比例最高，为23%；其次为高中（中专）、大专、本科分别是14%、11%、2%。
男性员工中则是高中（中专）学历比例最高，占30%，以下为初中、大专、本科，所占比例分别是：18%、14%、5%。
男员工学历普遍高于女员工。
在中高层管理人员中具有大专学历者居于首位，占31%。
整个中高级管理层以男性高学历者居多。
根据统计，目前饭店餐饮人员中，餐厅男女比例为1.3∶3.9；厨房中男女比例为6.7∶0.9。
1.3管理层面性别结构比例餐厅的管理人员以女性为主，男女比例为1.1∶3.1；厨房的比例为5.9∶1.2，基本成正比。
从数据分析，饭店餐饮从业人员中，0～3年工龄的新员工基本上占了40%，3～5的年以上占31.5%，5年或更久的员工占28.5%。
在管理层面显得尤其突出，五年以上员工占了绝大多数。
1.4从业人员的来源结构比例主管以上人员来源主要是社会有相关经验人员（52％），学校相关人员（19％），社会非相关人员，厨房主管以上人员来自社会相应人员59％，学校毕业相关人员28％；餐厅来自社会相关经验人员68％，非经验人员33％，来自学校的主管级别人员仅仅4％。
1.5年龄结构比例其中高级管理人才如总经理的年龄普遍在31～40岁，占39%；中级管理层中25～35岁这一年龄段最多占42%；而一般员工中21岁以下占31%，因一般员工所从事各项具体服务工作，劳动强度较大，无需具备太多管理经验，所以年龄是较为年轻的。
第二章饭店人力资源资源管理中存在的问题2.1薪酬制度不合理,用人机制不完善饭店一味强调多劳多得而忽视质与量的协调,造成了员工只顾量而不顾质,从而引起投诉,影响了饭店声誉。
淡旺季工资一个样,易引起员工的不满,从而也影响了服务质量。
再者,给实习生的薪酬偏低,导致有一定熟练技能的实习生流失。
在用人机制上,存在短期行为,员工流失率高。
目前很多人认为饭店业是吃青春饭的,因此不愿从事该行业。
另外,多数饭店在员工招聘时过于注重其年龄及婚姻状况,即使是在职员工(尤其是女性),到了婚育年龄时也面临被解聘的危险,因此,很多员工不是把饭店当作一项事业来做,而是一个跳板,一有机会就另谋他就。
2.2对员工信任不够,授权机制不灵活信任是最好的管理,这一点很多企业都深有感触。
但国内也有一些饭店对员工信心不足、信任不够,管理者往往拿着放大镜来审视员工,将员工的缺点无限放大,对员工持有怀疑戒备之心,员工稍有差错就严加训斥处罚,全然不顾违规者的内心感受,使员工心怀不满,与饭店离心离德。
在授权机制方面,饭店的管理人员却往往忽视培养服务员工有效运用权力的能力、忽视员工对企业所采取的授权管理措施的心理感受,忽视激发员工内在工作动力的重要性。
没有创造一个增强员工的心理受权感的企业环境,员工并不一定能在工作中发挥自主决策权,积极主动地为顾客提供优质服务。
2.3缺少必要的培训,员工的发展空间不大新员工被招进以后,只是简单的培训就上岗了,而对老员工的培训也很少。
以领导人才的培养为目标的员工深造就更不必提了。
这使得员工的工作热情受挫,认为没有前途,看不到未来,因而加剧了人员流动。
由于饭店在员工培训上不肯花费精力,导致员工整体素质下降,从而不能适应饭店的经营发展。
并且,主要岗位基本饱和,升迁机会减少,看不到自我发展的希望,工作信心及热情受影响。
员工的服务只停留在技术性(方法、技能)的饭店服务阶段,没有达到功能性(意识、观念、态度)的饭店服务阶段。
员工的服务是被动的,是在规章制度的激励约束下进行的,服务工作太过标准化、程序化。
这种太强的约束性不可避免地会与个性发生冲突,抑制了个人的自主性、创造性。
2.4缺乏有效的沟通,对员工关注不够管理人员与员工之间缺乏必要的沟通,管理人员只注视员工的工作表现,对表现不好者只是一味地批评,而没有进行面对面的沟通,了解其原因,致使员工逆反情绪高涨,从而影响他人。
另外,对员工的重视度不够,对员工工作的满意度关注较少。
经过调查发现。
一方面,员工对饭店工作不满意,在工作中受到赞赏较少,感受不到工作带来的成就感和乐趣,对工作的不满意易产生倦怠情绪,从而影响工作的积极性和创造性。
另一方面,由于饭店的激励体系不合理,工资待遇缺乏行业竞争力,员工的晋升和培训机会少,进修机会少。
并且,业余生活单调,员工无所事事,只好聚众赌博针对以上饭店管理中“以人为本”存在的问题,饭店管理应采取相应的措施加以改善,强化“以人为本”管理,提高员工的满意度,从而也促进饭店的可持续发展。
第三章出现问题的原因那么饭店为何会出现这样的状况呢？这又是由什么原因造成的呢？经过了解和分析，发现是由以下几方面造成的：3.1由文化差异引起的薪酬模式实施困难个人业绩付薪奖励体系是国外饭店业中较为普遍的做法，它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬奖励与考核结果挂钩的制度，能够最大限度地调动员工的工作积极性，发挥他们的潜能。
但是，大部分中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。
因为受中国传统文化的影响，中国人认为人际关系和谐很重要，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，而个人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐，因此其实施受到了阻碍。
3.2由员工素质低引起的服务质量问题尽管中国饭店从业人员的素质有了较大的提高，但与国内外客人日益个性化的需求相比，饭店员工的素质和技能还远没有达到要求。
主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意-因此，饭店业员工素质亟待提高。
3.3由员工跳槽引起的人才流失问题由于外方管理饭店用人制度的开放性与灵活性，使得员工流动率一直较高，虽然到了90年代所下降，但另一种现象的存在也令人担忧，那就是流失主要集中在中高层员工中，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多饭店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生，也不愿要大学生。
这对本身员工素质不高的饭店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。
3.4中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间虽然很多中方管理人才都具有比较丰富的实践经验，但由于总体上受教育水平不高，在决策能力．管理能力和总体战略的把握上还有待于进一步提高。
尤其是缺少那些有海外留学和工作经历，对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。
而且，一部分员工“服洋不服内”，也给中方管理人员开展工作带来了一定的障碍。
3.5员工培训往往达不到预期效果多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据饭店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果、只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。
符合员工对培训时间、内容和形式上的需求。
才能调动员工参加培训的积极性，为饭店发展培养合格的人才。
3.6由文化差异引起的管理中的摩擦外方管理饭店中中外方员工关系从总体上来说比较和谐，但也存在着一些由文化差异所造成的问题，不过好在外方管理人员在进行国际委派时大都会进行跨文化培训，使得由于文化差异所产生的矛盾降到较低的水平。
3.7人力资源结构失衡在市场竞争中处于被动态势人员分布的不合理性，高素质复合型人才奇缺。
饭店人力资源结构分布不平衡。
纵向分析饭店不仅需要大量操作型服务人员，更需要大量高素质复合型人才。
而目前初中、高中与本专科及更高学历的硕士、博士等高级管理人才的比例严重失调。
横向分析，需求的岗位从饭店营销、餐饮、客房、财务管理、电脑工程师、质检部、大堂副理到空调、强电等技术工程人员和工程管理员等，存在严重专业缺口问题。
而职校的学生则主要集中在总台服务、客房服务、烹饪、餐厅服务；饭店工程部、物业管理及市场营销的人才奇缺，部门经理以上的具有管理能力的人才缺口严重。
同时具有较高理论水平和丰富实践经验的旅游人才最为缺乏。
饭店在与国际标准进行接轨时，只注重物质硬件设施的更新换代，而轻视人力资源等软件的深度开发和优化配置。
从而制约了饭店员工队伍结构的合理化过程，最终使得饭店在市场竞争中的影响力、品牌号召力、人均经济效益等诸多因素方面处于劣势。
因此，饭店人力资源结构失衡是在市场竞争中处于被动态势的主要原因。
3.8员工流失率高众多饭店还未意识到人力资源的战略性地位和重要性。
人力资源是饭店生存和发展的保证，是饭店竞争制胜的关键因素，是跨越时空的战略工程。
尤其是饭店业，其服务产品的质量高低直接与员工的工作相关联，或者说，员工的工作过程就是产品的生产与提供过程。
饭店决策层对人力资源开发的重视程度不够，对如何开发认识不足，人力资源开发的手段方法落后，尤其是培训作为开发的重要手段没有发挥应有的效果。
因循守旧，创新意识较弱，未体现现代化人力资源管理，对员工管理未从落后的人事管理向人力资源管理转变，这使员工得不到合理提升，必然选择流动来达到目的。
饭店人力资源队伍稳定性较弱，流动出现了两个极端。
一个是下层操作服务型员工流动过于频繁的问题，研究统计分析，员工年流动率一般超过了39%～55%。
一线操作服务层员工流动最为频繁，由于这部分员工目前缺口很大，待遇较低劳动强度很高，导致熟练员工流动频繁。
另一个是中高层管理和技术人才不正常流动的问题，由于饭店中高层管理人才竞争意识不足，不能充分发挥个性和创造力。
3.9考核管理与提升机制考核和提升机制是饭店人力资源管理的一个重要问题。
研究分析显示，有25/%的流动人员不仅是因为工资待遇离开的。
从员工个人来讲，主观原因中收入太低只是其中之一，求得个人的发展空间（职务、培训等）是他们选择离去的主要缘由。