EPC项目合同管理要点
合同管理模块以合同资金管理为核心，围绕项目合同的整个生命周期，将合同签订、合同执行、合同变更、合同付款、合同结算以及合同提醒等纳入科学化、规范化管理。
在系统中为了方便多层级管理人员对合同的管理的需要建立了合同中心，即将各业务模块产生的所有合同按管理层级全部纳入合同中心中，各层级管理人员依据各自权限可以在合同中心中查询合同相关信息。
（1）合同管理体系
EPC项目涉及的合同较多，合同是与其它项目参与方实施项目的法律基础，在这些工程项目中，合同是分层级的，共同构成了“合同网络图”。
（2）合同管理流程
根据用户的合同审批、会签流程在系统中流转，并实现其流程管理。
（3）合同信息
记录合同基本信息以及相关的条款、附件和相关文件。
（4）合同执行信息
合同执行过程中信息包括：合同资金、合同变更、合同索赔等于资金相关的信息。
（5）资金信息
记录合同应收应付和实收实付信息。本系统作为甲方系统使用时，合同中使用方主要为甲方。本模块主要记录的是应付和实付信息。
本模块提供了数据接口，可以从计量支付、材料结算等模块获取结算数据，形成应付信息。
（6）合同变更
记录合同变更信息。本模块可以从计量支付模块获取数据，从变更计价中获取合同变更信息的清单。
（7）合同索赔
记录合同索赔信息。
（8）合同结算
合同结算包括对业主的主合同结算及对分包商的分合同结算，结算方式有两种:按权重测量体系、按单价数量。
EPC项目主合同一般为总价合同，各项工作的权重比例在合同签订后由EPC承包商与业主反复商定。
EPC项目部与施工分包商一般签订的是单价合同，在合同结算时根据分包商完成的数量与分包合同单价确定结算金额。
（9）合同查询统计
①合同台帐
从合同信息和合同执行模块提取数据，形成合同台帐。
②统计报表和图表
自定义查询条件，从合同信息和合同执行模块提取数据，形成合同统计报表和图表。
（10）合同预警
设定合同预警条件，如付款百分比、合同到期提醒等。当达到或超过预警阈值时，系统即自动提醒相关用户。
发包人编号 承包人编号 样本 _______工程EPC总承包工合同（甲种本） （隶书体部分为填写内容仅供参考） 制定 中华人民共和国建设部 国家工商行政管理总局 监印 第一部分合同条件（略） ?具体参见FIDIC设计采购施工(EPC)合同条件(银皮书中文版) 第二部分协议条款 发包方： 承包方：应按照企业法人营业执照名称填写全称 按照《中华人民共和国合同法》和《建筑法》的规定，结合本工程具体情况，双方达成如下协议。 第1条工程概况 1.1工程名称：
工程地点： 承包范围：的设计、采购、施工总承包。 承包方式：概算下浮（包含调整概算） 1.2 开工日期：××××年×月×日 竣工日期：××××年×月×日 总日历工期天数：××天 1.3 合同价款： 金额（人民币大写）：亿元 第2条合同文件及解释顺序 合同文件应能互相解释，互为说明，除合同另有约定外，其组成和解释顺序如下：1．协议条款； 2．合同条件； 3．洽商、变更等明确双方权利义务的纪要、协议； 4．招标承包工程的中标通知书、投标书和招标文件； 5．工程量清单或确定工程造价的工程预算书和图纸； 6．标准、规范和其它有关技术资料、技术要求。 当合同文件出现含糊不清或不相一致时，在不影响工程进度的情况下，由双方协商解决（实行社会监理的，可先由监理工程师作出解释）。双方意见仍不一致的，按第33条约定的方法解决。 第3条合同文件使用的语言和适用标准及法律 3.1 合同语言：汉语。
3.2 适用标准、规范：国家现行施工验收规范。 3.3 适用法律、法规：国家现行的法律、法规及省、市有关规定。 第4条图纸 4.1 图纸提供日期：××××年×月×日 4.2 图纸提供套数：8套 4.3 图纸特殊保密要求和费用：填写有保密要求或“不采用” 第5条甲方代表 5.1 甲方驻工地代表及委派人员名单： 姓名：×××职务：××× 5.2 实行社会监理的总监理工程师姓名及其被授权范围（如果有）： 第6条?????????????????????????? 乙方驻工地代表： 姓名：×××职务：××× 第7条甲方工作 7.1 提供具备开工条件施工场地的时间和要求：开工前施工现场所有障碍清理完毕，并具备施工条件 7.2 需要与有关部门联系和协调工作的内容及完成时间：开工前完成 7.3 需要协调各施工单位之间关系的工作内容和完成时间：开工前完成（内容根据双方约定填写）
EPC项目合同审查要点定稿
EPC合同审查 一、EPC合同模式概况 EPC合同模式源于国际咨询工程师联合会（FIDIC）1995年出版的《设计—建造总承包与交钥匙工程合同条件》，1999年出版的《设计、采购和施工合同条件》以及《生产设备和设计－施工合同条件》等国际工程承包普遍使用的合同范本。EPC( Engineering Procurement and Construction)总承包模式，是指业主将建设工程发包给具备EPC总承包施工能力的公司，由其承担整个建设工程的设计、材料、采购、施工、安装调试及项目管理和施工管理等工作，并对所承包的建设工程质量、安全、工期、造价负全面责任，直至向业主提交一个符合业主要求、合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程施工合同模式。 与传统承包模式相比，EPC承包模式存在如下不同：①承包的范围不同，EPC 总承包商要对整个项目的建设过程全面负责；②承担的法律责任不同，EPC 总承包只向业主负责，业主也只是针对总承包商，分包商和供货商只对EPC 总承包负责，与项目业主没有直接的关系。在传统的施工总承包模式中，对于分包工程，分包商要和施工总承包商一起向业主负责，承担连带责任。③资质要求不同，在不同的国际EPC总承包项目中，有的项目并不注重EPC 总承包商的资质，只是严格要求参与项目的管理人员必须拥有相应的职业资格。 二、EPC合同风险分类 国际EPC工程合同中一般将工程风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险。承包商主要有以下风险：1、工程风险，业主提供的文件有误，对工程量计算不准确。2、经济风险，如业主支付价款的能力，物价上涨、人力资源短缺等。3、自然风险，不利的气候条件、不利的地下条件。而由业主主要承担的风险有：1、政治风险，如战争、敌对行动、入侵、外敌行动；工程所在国内的叛乱、恐怖主义、革命、暴动、军事政变或篡夺政权、或内战；承包商人员及承包商和分包商的其他雇员意外的人员，在工程所在国内的骚动、喧闹、或混乱等。2、社会风险，如地下发现化石或文物。3、法律风险，如资源国的法律法规的变化所引起的风险。
GF-2017-0216 建设项目工程总承包合同 住房和城乡建设部 制定 国家工商行政管理总局
第一部分合同协议书 发包人（全称） 承包人（全称） 依照《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》及相关法律、行政法规，遵循平等、自愿、公平和诚信原则，合同双方就大唐盛世商务公寓、白云山、龙珠塔、半岛酒店项目工程总承包事宜经协商一致，订立本合同。 一、工程概况 工程名称： 工程批准、核准或备案文号： 工程内容及规模： 工程所在省市详细地址： 工程承包范围： 二、工程主要生产技术（或建筑设计方案）来源 三、主要日期 设计开工日期(绝对日期或相对日期)： 施工开工日期(绝对日期或相对日期)：
工程竣工日期(绝对日期或相对日期)： 四、工程质量标准 工程设计质量标准： 工程施工质量标准： 五、合同价格和付款货币 合同价格为人民币（大写）：元（小写金额：元）。 详见合同价格清单分项表。除根据合同约定的在工程实施过程中需进行增减的款项外，合同价格不作调整。 六、定义与解释 本协议书中有关词语的含义与通用条款中赋予的定义与解释相同。 七、合同生效 本合同在以下条件全部满足之后生效： 发包人：承包人： （公章或合同专用章）（公章或合同专用章） 法定代表人或其授权代表：法定代表人或其授权代表： （签字）（签字）
工商注册住所：工商注册住所： 企业组织机构代码：企业组织机构代码：邮政编码：邮政编码： 法定代表人：法定代表人： 授权代表：授权代表： 电话：电话： 传真：传真： 电子邮箱：电子邮箱： 开户银行：开户银行： 账号：账号： 合同订立时间：年月日 合同订立地点：
如何审查EPC合同，项目总承包合同审查要点 虽然在招投标安排下, 承包商修改招标书的合同条件 (含通用条件和专用条件) 的机会较小, 但是, 仍然可以在投标书中针对一些关键问题提出澄清、偏差或者要求删除的可能。至于议标项目, 承包商与业主谈判修改合同文件的余地较大。无论哪一种情况, 通过风险审核, 至少可以对有关条件和条款做到心中有数, 在编写投标书时尽量防范或弥补这些风险, 并且在商务澄清、技术澄清和合同文件谈判时予以落实。 在一份 EPC 合同中, 承包商的风险其实贯穿了整个合同的每一个条款和每一份附件。在审核合同正文条款以及有关附件时, 应该从头到尾仔细审核, 不遗漏任何一个潜在的风险。对于档案式的合同文件, 在招标文件 (含通用条件和专用条件)、投标文件、技术澄清、商务澄清、合同协议书等文件之间, 还有一个合同文件构成和合同文件的优先顺序问题, 通常规定在具有最高合同文件效力的合同协议书中, 应该特别注意对优先顺序的规定是否合理。 我们可以重点从以下十个方面审核这些风险。 一、工程范围 工程范围技术性比较强, 必须首先审核合同文件是否规定了明确的工程范围, 注意承包商的责任范围与业主的责任范围之间的明确界限划分。有的业主将一个完整的项目分段招标, 此时应该特别注意中国公司的工程范围与其他承包商的工程范围之间的界限划分和接口。 例如：水力发电站项目, 业主往往将土建、机电设备和输变电分开招标, 甚至土建标本身还划分土建一标段 (CW1)、土建二标段 (CW2) 等, 这个时候就必须注意有关各标段之间接口的划分问题。
又如：火力发电站承包商和业主的责任划分接口通常是在开关场的并网点, 超越并网点以外的输变电工程接人系统就属于业主的责任范围。此时应该注意审核业主方面的技术风险：一是业主能否在开工日将施工用电输送到工地;二是业主能否在预定工期内将输变电工程建成并通过接入系统在电站的开关场并网点与发电机组并网;三是业主能否让电网当局按期保证电站试运行期间的反送 电并接收全部上网电量。 二、合同价款 EPC 合同的合同价款通常是固定的封顶价款。关于合同价款, 重点应审核以下两个方面： 首先, 合同价款的构成和计价货币。此时应注意汇率风险和利率风险, 以及承包商和业主对汇率风险和利率风险的分担办法。例如：在一些亚非国家承包项目, 合同价款往往分成外汇计价部分和当地货币计价部分。由于这些国家的通货膨胀率通常会高于美元或欧元, 应考虑在合同中规定当地货币与美元或欧元之间的一个固定汇率, 并规定超过这一固定汇率如何处理。 其次, 合同价款的调整办法。这里主要涉及到两个问题：一是延期开工的费用补偿。有的项目签完合同后并不一定能够马上开工, 原因是业主筹措项目资金尚需时间, 这时就有必要规定一个调价条款。例如：合同签订后如果 6 个月内不能开工, 则价款上调××%;如果 12 个月内不能开工, 则价款上调 ××%;超过 12 个月不能开工, 则承包商有权选择放弃合同或者双方重新确定合同价款。投标书中更应该注意对投标价格规定有效期限 (例如 4 个月, 用于业主评标), 以防业主开标期限拖延或者在与第一中标人的合同谈判失败后依 次选择第二中标人、第三中标人使得实际中标日期顺延、物价上涨造成承包商骑虎难。二是对于工程变更的费用补偿规定是否合理。至少对于费用补偿有明确的程序性规定, 以免日后出现纠纷。有的业主在招标书中规定, 业主有权指示工程变更, 承包商可以提出工期补偿, 但是, 不得提出造价补偿, 这是不公平的。应该修改为根据具体情况承包商有权提出工期和造价补偿, 报业主确认, 并规定协商办法和程序。
EPC工程总承包项目的合同管理工作要点及措施探究 【摘要】总承包商与项目业主签订的 总承包合同、总承包商与各专业分包商签订的专业分包合同，是总承包商开展工程项目建设管理工作的基本依据。本文结合实践经验对 工程总承包项目的合同管理要点及措施进行了探究。 【关键词】 工程总承包合同；专业分包合同；合同管理要点；措施 优秀的合同管理工作对工程总承包企业的效益提升起着非常重 要的作用，是总承包企业成长壮大，走出国门承接国际工程的基础保障。 一、 工程总承包模式及合同概述 工程总承包是指有资格从事总承包工程业务的企业，接受项目业主委托，按照双方的约定对工程项目的勘察设计、采购、施工以及竣工验收等工程建设活动实行全过程承包的一种工程承包合同方式。工程总承包商按照合同约定对工程项目的质量、工期、及投资等向业主负责。一般情况下，合同约定由总承包商负责项目建设全过程的进度、投资、建设质量、安全及协调等方面的管理工作。 在工程总承包合同实施过程中， 工程总承包商有权将所承包的工程项目按专业进行分解后，分包给具有相应资质的专业单位实施。与 总承包商签订合同，承担项目勘测设计、设备材料供应、工程施工等工作的专业单位，作为分包商参与总承包项目的建设工作；分包商按照所
签订的分包合同的约定，对 总承包商负责。 综上所诉，作为 工程总承包商，在项目建设管理工作当中涉及到的合同合可分成两大类：即总承包商与项目业主签订的 总承包合同、总承包商与各专业分包商签订的专业分包合同。这些合同是总承包商开展工程项目建设管理工作的基本依据，具有数量众多、涉及范围广泛的特点。一个中等规模的市政污水处理厂 总承包项目，总承包商需要管理的合同总数就达到 个左右。 二、 工程总承包项目的合同管理要点及措施 工程总承包商通过开展工程合同的管理工作，将“多、快、好、省” （即“多产生效益、不因自身原因拖延工期、确保工程质量、节省建设成本”）的项目承建工作目标贯穿于项目实施过程的始终。总承包商对两类合同的前置干预力度有明显的区别，其合同管理的侧重点和管理措施有较大差别。在此将作为 总承包商，对两类合同的管理要点及措施做如下探讨： 、对 总承包合同的管理 由于 总承包商以被委托人的身份与业主签订 总承包合同，相对处于被动的地位，对合同的前置干预力度大大小于项目业主方，因此作为工程总承来说，对 工程总承包合同最根本的合同管理工作目标是确保自身在不违反合同约定的前提下获取项目最大利益。鉴于此，对 工程总承包合同管理工作重点需侧重于合同范围、合同变更及合同索赔等方面的管理。 ）合同范围管理 工程总承包合同中一般都有工程分解项目清单，但清单中的
EPC总承包项目的合同管理 【Abstract】The characteristics of the contract model of EPC general contracting project decide the difficulty of the management of general contracting contracts， and it needs to be managed as the important part by the project department. This paper makes a detailed description of the actual situation of engineering contract management in China's construction market， this paper expounds the research significance of contract risk management of EPC project general contracting mode， and introduces the related concepts of contract management and risk management and their respective theoretical contents， aiming to make our contractors attach on the contract risk management，and improve the research of contract risk management. 【?P键词】总承包；合同管理；风险管理 【Keywords】general contract； contract management；risk management 1 引言 建设工程合同规定了工程参建各方的权利和义务，是承发包人参与工程建设、收付工程价款的依据，与建设工程参
EPC项目合同管理要点 1、合同的审批 严格履行合同审批制度，特殊合同和涉外合同文本，应在总经办、商务部、财务部、工程技术部等部门进行必要的专业审查后，送合同管理部门审查核定，由主管总裁审批同意，方可签订。 合同管理部门审查的重点是：对方当事人的主体资格和缔约能力；合同条款内容的完备性、合法性；合同应履行的审查手续。董事长监察、检查对外签订的工程项目合同。“合同评审程序”另行规定。 2、合同的签订 合同由本公司法人代表签订，或由本公司法定代表人书面委托的本公司有关人员代理签订。签订合同应由签约人签字，注名日期，并加盖合同专用章或本公司公章。代理本公司法定代表人签订合同的，签约人应持本公司法定代表人签发并加盖本公司公章的《法定代表人授权委托书》，并在授权范围内签订合同。 3、合同的履行 合同签订后，应全面履行合同。在合同履行中，如出现不能或者不能完全履行时，应采取紧急措施，争取对方的同意和谅解，将损失减少到最低程度；若需要变更或解除合同的，应按法律规定的程序进行。工程项目合同的履约率应达到95%以上（合同执行中如有问题应征得对方同意和谅解）。履约率就是已完成合同的金额与应完成合同金额的比率。 4、合同文本及用章的规定 本公司对外签订的所有工程项目合同必须统一合同文本，严禁使用不符合要求的合同书。 合同专用章由合同管理部门统一编号、发放。使用单位须专人保管，并在合同管理部门办理备案手续。 5、合同归档 建立合同管理档案，对已签订的合同要逐份进行分类、编号、登记，并装订成册。 合同签定完毕，合同承办人要在三个工作日内及时将合同材料（如：合同文本及分合同文件、合同评审记录、审批文件、合同纠纷仲裁结果、合同变更等与合同有关的资料），交给合同管理员进行统一管理。 对已执行完毕的合同要注明“存档”标记，并注明日期，按本公司档案管
EPC工程总承包项目合同管理办法 本项目总包方合同管理的重点是如何管理好现场的所有分 包商。针对本项目复杂性、施工工期紧，而工作量又大的特点，我方针对本项目分包方在此阐述如何对分包商进行管理。 1、在合同及总分包管理实施方案中明确界定工作范围，各 自的责任和义务。 2、分包商应根据合同规定向业主提供履约保证金，分包商 及供货商按规定向总包商提供招、投标书。 3、为便于总包单位的管理，各分包方应依据专业分包合同 中付款方式要求，提前五天将进度报表及工程款支付申请报总包方商务部，经总包方商务部审核并经总包方项目经理签字加盖总包方项目公章后再报送监理方。经监理单位审核后，报送项目管理公司及业主。经业主审定的进度报表总包方留存一份，分包方的结算报送也遵循月报报送程序。 、总包方为配合协调招标人进行的工程分包，采购的设4．备、材料等进行管理、服务等需收取一定的总包服务费。总包服务费收取比例：根据鄂建文[2008]216号文中关于总承包服务费的相关规定，总包方按所有分包的专业工程总价的不少于3%向发包人收取总包服务费及相应的规费和税金。 5、总包服务费月度计取方式及流程：分包方向总包方商务部报送月报总包方汇总计算总包服务费总包方
将分包方月报及总承包服务费汇总报送监理单位审核监理将审核后的月报报送项目管理公司及业主业主将最终审定的月报返还给监理、分包及总包单位。 6、总包服务费结算的计取方式，以分包工程最终结算总金额为基数，由总承包单位向业主办理总承包服务费的结算事宜。 7、总包方配合服务的内容：对分包单位的管理、协调和施工配合等费用；施工现场水电设施、管线敷设的摊销费用，共用脚手架搭拆的摊销费用；共用垂直运输设备，加压设备的使用、折旧、维修费用等。 、分包方进场前，应向总承包人提供下列资料文件：8．招、投标文件，中标通知书及分包工程施工合同复印件交总承包方商务部、分包人的营业执照及资质等级证书复印件、安全生产许可证复印件并加盖公章，交总承包方综合管理部。 9、因本工程施工面广，工期紧、参与施工的单位及专业多，为了保证用电安全，施工用水电由总承包单位统一布置，各分包方不单独挂表，各分包方施工所用水电费按分包合同总金额的2%向总承包人支付水电费。分包方在进场前与总承包人签订一份安全使用水电协议。总承包人收取分包方施工用水电费的方式：过程中以分包合同总金额为基数计取，与专项工程月进度款同步，由分包方直接向总承包人支付。工
EPC项目合同管理要点 按照合同规定的完工日期与质量标准，全面完成合同所约的工作内容，免于发包人向承包人索赔，严格的覆行合同是承包人获得最大合理的利润的前提与保障。为了严格履行好施工合同，我们必须做好以下合同履行要点： ⑴、项目部首先做好合同交底工作，使项目部每一位成员都要了解主要合同工条款，并派专人负责工程技术资料、签证资料、来往函件等资料的搜集整理工作； ⑵、监控合同执行：因为承包方的工作源于合同，其工作的结果即各类产品或服务将依合同按时按质交付业主，承包方创造产品或提供服务的一切直接工作也既是合同的执行过程，而项目管理机构正是对这过程进行管理，所以，在一定程度和一定意义上项目管理部的日常工作既是对合同执行的监控、管理。 承包人履行合同的过程中，发包人也应同时履行合同，随时撑握发包人应履行的义务是否及时、到位，并对其进行文字记录，双方签字备查。 ⑶、工程款项拨付：对已完成的工程项目及时签证，依合同条款按时申请，督促业主足额拨付工程款。 ⑷、各级工程验收：各级工程应根据相应的合同条款对施工单位的完成工程进行验收。监理负责对日常分项、分部工程的验收，并在验收通过后签署意见。项目管理部应组织项目的最终验收，并向业主及相关单位移交竣工档案资料，确保验收的真实性、准确性。 ⑸、合同工期管理：按合同日期提供相应产品为各方的主要义务。设计合同的供图日期、设备、材料合同的交货时间、施工合同竣工日期为各方所承诺的、具有法律意义的产品交付时间。当项目依靠合同实施时，进度管理即为合同工期管理，因进度管理的意义也既是确保按合同时间要求交付相应产品。密切跟踪设计及施工进度、对交付时间作出准确预测、对交付时间可能延误及其相应后果向各方提出预警、敦促各方及时采取纠正措施就
EPC合同模式是近年来国际社会较为流行的建设管理模式，简要介绍了EPC合同主要特点及其实施控制的要素，并简单介绍了EPC合同模式在我国的发展和应用。 一、EPC合同模式及其特点 EPC交钥匙施工合同是近年来国际上较为流行的项目管理模式，所谓EPC合同，即：设计－采购－施工（Engineer ing，Procurement and Construct）合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。 EPC合同的合同价格往往高于传统合同模式的合同价格，它最早出现在西方国家的私人业主的工业和民用项目，特别是大型项目之中。一方面由于技术更新周期的缩短和市场竞争的压力，业主对项目关注重点的排序由传统的C（成本）、P（质量、性能、功能和美感等）、T（时间、工期）转变为T、P、C；另一方面由于绝大多数的项目业主投资某一项目是为了获得经济效益，其投资该项目的前提是基于项目的一个固定投资金额和项目开始投产的确定时间，只要在预计的投资金额和投产时间的范围内，业主就会盈利，因此业主希望承包商投标价格是固定不变的包干总价，并将工程施工过程中的绝大部分风险让承包商来承担。这样，在实践中逐渐出现了EPC总承包合同模式。 EPC合同模式有以下的特点： EPC合同模式是一种快速跟进方式（阶段发包方式）的管理模式EPC合同模式与过去那种等设计图纸全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。 快速跟进模式的最大优点就是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。一方面整个工程可以提前投产，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，在项目初期和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更，可以显著减少项目成本，缩短工期。
所谓EPC合同，即：设计-采购-施工(Engineering，Procurement and Construct)合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。这种合同模式起源于20世纪60年代。随着美国和其他发达国家工程技术的不断更新，不断涌现的新的项目需要加快建设。激烈的市场竞争要求将新产品早日投入市场。传统的设计-招标-施工的管理模式已不能满足业主的需要，于是新的工程项目总承包的模式就应运而生。 传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。在EPC合同模式下，承包商的工作范围包括设计(engineering),工程材料和设备的采购(procurement)以及工程施工(construction)直至最后竣工，并在交付业主时能够立即运行。这里的“设计”包括工程图纸的设计、工程规划和整个设计过程的管理工作。该EPC合同条件通常适用承包商以交钥匙方式为业主承建工厂、发电厂、石油开发项目以及基础设施项目等。 EPC合同模式是一种快速跟进方式的合同管理模式。EPC合同模式与过去那设计图纸全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。传统的连续建设模式与快速跟进建设模式的对比见图示(附件)。 快速跟进模式的最大优点就是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。一方面整个工程可以提前投产，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。 EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，在项目初期和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更，可以显著减少项目成本，缩短工期。从EPC的实践看，即使业主付出的合同价格要高一些，甚至高出很多，他们仍愿意采用这种由承包商承担大部分风险的做法。对承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。 国际工程承包合同按计价方式划分，可分为总价合同、单价合同、承办补偿合同三种类型。总价合同又分为：固定总价合同、调值单价合同、固定工程量总价合同、管理费单价合同。固定总价合同中的价格是固定不变的，除非工程设计或工程范围发生变动。这要求精确的设计图纸、详细的工程描述和承包商准确地计算，报价考虑到一些费用的上升因素。
EPC工程合同管理要点 按照合同规定白勺完工日期与质量标准，全面完成合同所约白勺工作内容，免于发包人向承包人索赔，严格白勺覆行合同是承包人获得最大合理白勺利润白勺前提与保障。为了严格履行好施工合同，我们必须做好以下合同履行要点： ⑴、项目部首先做好合同交底工作，使项目部每一位成员都要了解主要合同工条款，并派专人负责工程技术资料、签证资料、来往函件等资料白勺搜集整理工作； ⑵、监控合同执行：因为承包方白勺工作源于合同，其工作白勺结果即各类产品或服务将依合同按时按质交付业主，承包方创造产品或提供服务白勺一切直接工作也既是合同白勺执行过程，而项目管理机构正是对这过程进行管理，所以，在一定程度和一定意义上项目管理部白勺日常工作既是对合同执行白勺监控、管理。 承包人履行合同白勺过程中，发包人也应同时履行合同，随时撑握发包人应履行白勺义务是否及时、到位，并对其进行文字记录，双方签字备查。 ⑶、工程款项拨付：对已完成白勺工程项目及时签证，依合同条款按时申请，督促业主足额拨付工程款。 ⑷、各级工程验收：各级工程应根据相应白勺合同条款对施工单位白勺完成工程进行验收。监理负责对日常分项、分部
工程白勺验收，并在验收通过后签署意见。项目管理部应组织项目白勺最终验收，并向业主及相关单位移交竣工档案资料，确保验收白勺真实性、准确性。 ⑸、合同工期管理：按合同日期提供相应产品为各方白 勺主要义务。设计合同白勺供图日期、设备、材料合同白勺 交货时间、施工合同竣工日期为各方所承诺白勺、具有法律 意义白勺产品交付时间。当项目依靠合同实施时，进度管理 即为合同工期管理，因进度管理白勺意义也既是确保按合同 时间要求交付相应产品。密切跟踪设计及施工进度、对交付 时间作出准确预测、对交付时间可能延误及其相应后果向各 方提出预警、敦促各方及时采取纠正措施就成为合同工期管 理重要内容。 ⑹、合同变更控制：因合同变更涉及方面很多，所以一切合同变更都应经与正式合同同样白勺程序审定、批准后方可执行。而在合同变更正式报审前，项目管理部应将就变更事宜与业主双方充分沟通，同时，向业主提出专业性白勺看法和意见或提出专业性白勺评估。 ⑺、合同争议解决：无论何种解决方式、何种解决结果都不应影响工程建设白勺正常进行。对合同争议，项目管理机构将积极协调、缩小分歧，在不损害对方合法利益白勺前提下，使自己获得合理白勺利益。 ⑻、违约索赔处理：在处理违约索赔事项时，项目管理 部全面收集相关证据，准确确定索赔额，形成索赔报告递交
EPC工程总承包项目合同法律风险及防范 2010-5-12 13:53中国工程管理网刘哲【大中小】【打印】【我要纠错】EPC合同，即设计-采购-施工合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。在EPC合同模式下，承包商的工作范围包括设计（engineering），工程材料和设备的采购（procurement）以及工程施工（construction）直至最后竣工，并在交付业主时能够立即运行。这种合同格式主要适用于那些专业性强、技术含量高、结构、工艺较为复杂、一次性投资较大的建设项目。 在项目管理当中，风险管理是一个非常重要的问题，特别是EPC项目，这些风险通常包括政治、经济、市场、业主、合同和自然条件等，其中导致EPC项目的合同法律风险更为重要。EPC项目合同法律风险包括合同条款风险和合同管理风险。合同条款应本着平等、公平、诚实信用、遵守法律和社会公德的原则。每一条款都应仔细斟酌，避免出现不平等条款、定义和用词含混不清、意思表达不明的情况还应注意合同条款的遗漏，合同类型选择不当。合同管理是承包商获利的关键手段，不善于管理合同的承包商是绝对不可能获得理想的经济效益的。它主要是利用合同条款保护自己的合法利益，扩大受益，这就要求承包商具有渊博的知识和娴熟的技巧要善于开展索赔，否则，只能自己承担损失。因此要注意合同中的工程范围、合同价格及其款项支付方式、保函条件和违约条款等合同内容，并加强合同条款的审核。 承包商企业对EPC工程总承包项目通过风险识别、风险分析、风险控制和处理，通过以上各个方面调查研究，分析发生各种风险的可能性及危害程度，对风险做出客观的综合评价，为制定和采取减轻和转移风险的措施提供依据。转EPC大型总承包工程项目中合同法律风险防范应贯彻从立项到勘察、设计、施工、验收、竣工、结算等全程。 一、EPC前期立项、招投标阶段合同法律风险与防范 1、加强对建设工程合同主体资质、资格及履约能力、资信、关联关系等进行审查和调查 对建设工程项目背景、建设工程项目立项、规划、环评、土地等项审批文件的合法性进行审查和调查，参与工程项目立项的前期法律文件（包括可行性研究报告、项目建议书）的起草和准备、审核和修改，提供工程项目法律、政策可行性分析，审查可行性报告，出具法律意见书，办理工程建设项目规划、立项审批及其他各种政府批准、登记备案手续，拟定建设工程项目合作开发方案，参加起草和完善合作合同文件，就项目用地涉及土地征用、土地使用权出让、转让进行合法性审查及法律文件的起草、准备、审核、修改、完善，对在建工程的或房地产等实物抵押融资的法律可行性出具法律意见书，办理征地手续，起草、审核征地补偿、安置协议，签订相关合同，制定拆迁方案，拟定、审核委托拆迁协议、拆迁安置文告、拆迁安置协议等，协助处理拆迁纠纷。 2、通过参与编制勘察、设计、施工、监理等的招标投标文件，对其合法性进行审查
EPC总承包项目合同管理要点 在项目管理过程中，合同管理是重中之重，根据我们以往做项目管理的经验，我们依据各类合同类型，统一形成合同管理程序，暨由造价咨询部、项目管理部及建设单位三方负责人签字认定的合同审核单，待三方审核提出处理意见并经合同双方修改之后，最终形成完整合同，这样做可以既防止合同中不成熟的条款给日后工作带来不必要的麻烦和争议，又将项目执行中遇到的风险降到可控范围。这是因为合同不仅是双方在施工过程中责权利的约束，也是最终进行工程结算的重要依据。 对于已签订的合同管理具体可分为监控合同执行、工程款项拨付、各级工程验收、合同工期管理、合同变更控制、合同争议解决、违约索赔处理七部分。 1、监控合同执行 因为各方的工作源于合同，其工作的结果即各类产品或服务将依合同按时按质交付业主，各方创造产品或提供服务的一切直接工作也既是合同的执行过程，而项目管理机构正是对这过程进行管理，所以，在一定程度和一定意义上项目管理部的日常工作既是对合同执行的监控、管理。作为与项目管理部配合协作的监理单位，负责对供应商的材料、设备质量进行检查、对施工单位的施工质量进行监控，以确保依
合同所要求的标准供货、依合同所要求的标准进行施工、依合同所要求的标准完成分项、分部、单位工程；作为施工企业项目部，直接负责监控设计、施工进度和供货时间，直接负责各方依合同规定时间供应材料、设备、提交设计文件及交付建筑物；作为工程造价部，则依合同规定核查、审批施工单位提交的工程款申请资料；一方面促使业主依合同提供进度款，另一方面对施工单位工程款的使用情况进行跟踪，确保进度款不被挪用、依合同原意用于本项目。作为合同管理的负责人，工程负责人在获得工程信息后，由此进行相关决策、命令、批示，此过程也既是在整体上监控着合同的执行。 2、工程款项拨付 工程款项依合同条款按时、足额拨付是业主的主要义务。作为业主的项目代表，项目管理部应在监理单位及造价咨询部对施工单位提交的工程款项拨付申请进行审核且确认的基础上，及时在工程款项拨付申请上签署意见。 3、各级工程验收 各级工程应根据相应的合同条款对施工单位的完成工程进行验收。监理负责对日常分项、分部工程的验收，并在验收通过后签署意见。项目管理部应组织项目的最终验收，并向业主及相关单位移交竣工档案资料，确保验收的真实性、准确性。
EPC合同审查 一、EPC合同模式概况 EPC合同模式源于国际咨询工程师联合会（FIDIC）1995年出版的《设计—建造总承包与交钥匙工程合同条件》，1999年出版的《设计、采购和施工合同条件》以及《生产设备和设计－施工合同条件》等国际工程承包普遍使用的合同范本。EPC( Engineering Procurement and Construction)总承包模式，是指业主将建设工程发包给具备EPC总承包施工能力的公司，由其承担整个建设工程的设计、材料、采购、施工、安装调试及项目管理和施工管理等工作，并对所承包的建设工程质量、安全、工期、造价负全面责任，直至向业主提交一个符合业主要求、合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程施工合同模式。 与传统承包模式相比，EPC承包模式存在如下不同：①承包的范围不同，EPC 总承包商要对整个项目的建设过程全面负责；②承担的法律责任不同，EPC 总承包只向业主负责，业主也只是针对总承包商，分包商和供货商只对EPC 总承包负责，与项目业主没有直接的关系。在传统的施工总承包模式中，对于分包工程，分包商要和施工总承包商一起向业主负责，承担连带责任。③资质要求不同，在不同的国际EPC总承包项目中，有的项目并不注重EPC 总承包商的资质，只是严格要求参与项目的管理人员必须拥有相应的职业资格。 二、EPC合同风险分类 国际EPC工程合同中一般将工程风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险。承包商主要有以下风险：1、工程风险，业主提供的文件有误，对工程量计算不准确。2、经济风险，如业主支付价款的能力，物价上涨、人力
EPC工程合同管理要点 按照合同规定的完工日期与质量标准，全面完成合同所约的工作内容，免于发包人向承包人索赔，严格的覆行合同是承包人获得最大合理的利润的前提与保障。为了严格履行好施工合同，我们必须做好以下合同履行要点： ⑴、项目部首先做好合同交底工作，使项目部每一位成员都要了解主要合同工条款，并派专人负责工程技术资料、签证资料、来往函件等资料的搜集整理工作； ⑵、监控合同执行：因为承包方的工作源于合同，其工作的结果即各类产品或服务将依合同按时按质交付业主，承包方创造产品或提供服务的一切直接工作也既是合同的执行过程，而项目管理机构正是对这过程进行管理，所以，在一定程度和一定意义上项目管理部的日常工作既是对合同执行的监控、管理。 承包人履行合同的过程中，发包人也应同时履行合同，随时撑握发包人应履行的义务是否及时、到位，并对其进行文字记录，双方签字备查。 ⑶、工程款项拨付：对已完成的工程项目及时签证，依合同条款按时申请，督促业主足额拨付工程款。 ⑷、各级工程验收：各级工程应根据相应的合同条款对施工单位的完成工程进行验收。监理负责对日常分项、分部
工程的验收，并在验收通过后签署意见。项目管理部应组织项目的最终验收，并向业主及相关单位移交竣工档案资料，确保验收的真实性、准确性。 ⑸、合同工期管理：按合同日期提供相应产品为各方的主要义务。设计合同的供图日期、设备、材料合同的交货时间、施工合同竣工日期为各方所承诺的、具有法律意义的产品交付时间。当项目依靠合同实施时，进度管理即为合同工期管理，因进度管理的意义也既是确保按合同时间要求交付相应产品。密切跟踪设计及施工进度、对交付时间作出准确预测、对交付时间可能延误及其相应后果向各方提出预警、敦促各方及时采取纠正措施就成为合同工期管理重要内容。 ⑹、合同变更控制：因合同变更涉及方面很多，所以一切合同变更都应经与正式合同同样的程序审定、批准后方可执行。而在合同变更正式报审前，项目管理部应将就变更事宜与业主双方充分沟通，同时，向业主提出专业性的看法和意见或提出专业性的评估。 ⑺、合同争议解决：无论何种解决方式、何种解决结果都不应影响工程建设的正常进行。对合同争议，项目管理机构将积极协调、缩小分歧，在不损害对方合法利益的前提下，使自己获得合理的利益。 ⑻、违约索赔处理：在处理违约索赔事项时，项目管理部全面收集相关证据，准确确定索赔额，形成索赔报告递交
国际EPC项目中的合同管理
摘要 中石化第二建设公司（下称“二建公司”）是中国最大的建设公司之一，在沙特阿拉伯承担了多个建设项目。该公司积极寻求不同的方式来分析、确定并避免国际业务中的合同风险。通过笔者的现场访问、采访、调研、和广泛的资料搜集，笔者建立了一套合同管理系统，包括合同管理流程、风险管理工具。
目录 概述 (1) 1. 导言 (2) 1.1. 项目背景 (2) 1.2. 公司简介 (3) 2. 文献综述 (8) 2.1. 项目交付方式 (8) 2.2. 项目合同生命周期 (12) 2.3. 风险和风险管理 (13) 2.4. 风险管理方法 (14) 3. 研究方法 (15) 3.1. 采访公司的相关人员 (15) 3.2. 收集数据的分析 (16) 3.3. 建立合同管理体系 (16) 4. 调查结果-合同管理流程分析 (17) 4.1. 国际总承包项目流程 (18) 4.2. 合同风险分析 (23) 4.3. 合同管理 (25) 5. 建议－合同管理系统 (27) 6. 结论 (27)
概述 中石化第二建设公司（二建公司）积极寻求不同的方式来分析、确定并避免国际业务中的合同风险。经过与二建公司就其专有的需求进行沟通后，本研究旨在建立一个合同管理系统，优化合同管理流程，制定风险管理战略，并为公司制定一套绩效评估体系。为了达到这一目标，笔者对公司员工进行了采访并对收集的数据进行了分析。为了全面优化风险管理，笔者对合同管理流程、合同管理体系、涉及风险的合同和绩效评估方法进行了研究。本研究的案例是二建公司在沙特阿拉伯承担的聚烯烃项目。在该项目中，二建公司的工作范围是项目建设和建设管理、建筑材料采购、防腐/涂层材料采购、大型设备运输、临建搭设、无聊仓储和其他必要的设备。 经过对建设项目的风险识别和分析，笔者做出了合同管理系统。本系统包括六个部分：法务体系、组织体系、合同管理流程、合同控制流程、合同风险管理和绩效评估。 二建公司面临的问题是，当不良事件发生时，很难确定谁应该为其负责。通过建立一套合同管理系统，各个部门都需要和合同管理部门紧密合作，二建公司能够做到各负其责。为了能够有效实行合同管理系统，二建公司需要保证非常流畅的信息流体系。组织机构内的所有部门都需要与合同管理部门紧密沟通。在合同签署阶段，各业务部门应与合同管理工程师紧密协作，明确各项需求，避免重大遗漏。这也使得后面合同能够更加有效地执行。
EPC合同审查要点 一、合同标的条款。 核实投标报价的项目工作范围与合同中表述的内容是否是一致，合同文字的描述是否准确。力争不出现删除或修改合同中出现的诸如“除另有规定外的一切工程”，“承包人可以合理推知需要提供的为本工程实施所需的一切辅助工程”之类含混不清的词句。 二、合同价格条款。 1、很多合同规定“付款应该基于合同价格，由于通货膨胀、汇 率变动、关税变动、税收的增加、其他各种税费的增加，或 者由于新的税收、费用的出现......都不会对付款进行调 整……”, 该条款的规定，极大地增大了工程成本的风险。 建议审查中明确合同价款可以变动的例外情况：（1）法律法 规的变动；（2）双方协商一致的情况；(3)合同另有规定的 情形，如因变更所引起的费用增减。 2、单价合同中，如业主在招标文件中未明确工程量变更部分的 限度，建议共同确定一个“增减量幅度”，当超过该幅度时，承包商有权要求对工程单价进行调整。 三、支付条款。 1、审查项目合同中是否有对业主延迟付款责任的规定。业主延 迟付款时应向承包商支付延迟付款罚金，延迟付款超过一定 的期限，承包商有权选择暂停或终止合同。 2、对于实行分段支付的合同，审核合同价款的分段支付是否合 理。通常，预付款应该不低于10%，质保金(或称“尾款”) 应该为5%或者不高于10%，里程碑付款(即按工程进度支付的 工程款)的分期划分及支付时间应该保证工程按进度用款，以
免承包商垫资过多，既增加风险又增加利息负担。要防止业主将里程碑付款过度押后延付的倾向。 四、误期罚款条款。 1、审查工期和罚款的计算方法是否合理。 2、罚款的费率是否合理，是否过高，是否重复计算。 3、罚款是否规定了累计最高限额。为了限制承包商的风险，应 争取规定累计最高限额，例如，“本合同项下对承包商的累计误期罚款的最高限额不得超过合同价款的（）%”。 五、承包商义务、责任条款。 一是注意审核有无排除“间接损失”的条款。二是注意审核有无承包商最高责任限额的规定。 六、业主义务条款。 在审核业主责任条款时应注意： 1、业主最大的责任是向承包商按时、足额付款。合同条款中应 该争取对业主拖延付款规定罚息，并且对业主拖延付款造成的后果规定违约责任。 2、注意在合同中明确规定业主有义务对施工现场提供什么样的 条件。 3、在分标段招标的EPC合同项下，还应争取规定，如果业主聘 用的其他承包商施工干扰了本合同承包商施工，业主应该承担什么责任。 七、承包商完工后的缺陷责任条款。 缺陷责任条款规定在完工后指定的一段时间内，承包商应自费修复业主发现的任何工程缺陷。如果承包商在收到缺陷通知后仍未修复或拒绝修复，则业主可以自行修复，所产生的费用由承包商承
关于EPC项目合同签订及管理要点探讨 发表时间：2019-04-12T08:11:10.733Z 来源：《防护工程》2018年第36期作者：张跃平 [导读] 以及对EPC项目合同管理要点的探讨，最后提出EPC项目管理模式的发展建议。 中国中铁六局集团丰桥桥梁有限公司北京 100070 摘要:本文通过对EPC项目合概述的基础上，总结并简单的分析了项目合同签订，风险分析，以及对EPC项目合同管理要点的探讨，最后提出EPC项目管理模式的发展建议。 关键词: EPC项目合同签订管理探讨 近年来，许多企业大力发展EPC工程总承包合同模式，来适应市场发展需求，避免发生项目设计，采购，安装等的相互脱节的麻烦，利用管理模式的集中优势，充分发挥EPC总承包的主导作用，实施项目全过程管理的合理性、交叉性和动态连续性，做到少工期、少投资、高质量、高效益的综合效果。 1 EPC项目合同概述 EPC模式是工程总承包的一种,是指由业主选择一家总承包商或总承包商联合体对项目的设计(Engineering)、采购(Procurement)、施工管理(Construction)进行总承包的管理模式,因此也叫“交钥匙工程”，这种模式将项目整体利益最大化，弥补了传统的设计、施工分别有不同的组织实施带来的成本风险。 EPC合同模式在国际工程承包领域已得到普遍使用，EPC总承包商按照合同承担建设工程的勘察、设计、设备采购、运输、保险以及试运行等工作，全面负责承包工程的质量、安全、工期、造价等。 2 EPC项目合同签订 2.1 合同的成立 在投标、承接EPC工程总承包项目前，应该对项目进行信息追踪、筛选，对业主情况、项目资金来源等进行充分的调查和了解，清楚项目立项、业主需求、资金支付等情况；掌握当地的经济物价，建筑社会环境，劳动力工资。下一步就是对招标文件,尤其注意的是业主对合同总价风险控制方法、结算支付、质保金、工程验收等条件进行仔细研究。 EPC 合同一般都是采用固定总价形式,业主一般是不会同意根据施工过程中成本费用的变化而调整合同总价的。往往是由总承包商承担了全部的工作量和价格的风险,因此总承包商在合同谈判过程中,特别是在前期投标策划阶段,更要充分预测项目实施过程可能发生的各种风险,将可能产生的风险费用计入报价当中,从而降低不利影响。 2.2 风险分析 在EPC总承包合同签订时,很难明确所有的功能、技术、标准等,而作为EPC项目的总承包商,必然会在工程实施阶段面对由于以上不明确所导致的风险。 （1）EPC海外项目要详细了解外国当地建设工程相关法律、税收政策、劳工政策、人文环境以及社会环境，避免法律和财税风险。若在越南施工，必须执行当地环保和消防标准；（2）EPC项目预期目标的成功与否很大程度上是设计的合理与否,设计风险是EPC项目履约过程中的主要风险；（3）在EPC总承包合同中,设备材料费用占整个工程总投资额的比例较高，要注意各种采购风险，如：采购质量风险、采购进度风险、采购成本风险；（4）成本控制风险：EPC项目相比传统施工总承包项目,更加考验总承包商的成本管控能力。设计、采购、施工等方面的各种影响最终都将反映在项目成本中；（5）权利义务不对等风险：在EPC项目中,总承包商应当处于项目实施的主导地位,在设计、采购和施工方面具备更大的自主权,但实际过程中,业主经常会扩大对项目的干预权利,导致总承包商权利与义务不对等,增加风险因素；（7）承包商在投标决策阶段不了解业主的情况和项目背景，报价不准确，过高或过低，对竞争对手不够了解，报价失误；（8）业主资金支付能力差，供货商供货不及时，设计变更，分包商管理水平差，天气原因等导致工期延误风险。 3 EPC项目总承包商合同管理要点的探讨 3.1 明确合同权责 海外EPC项目要注意语言和文化差异，同一个词语可能会出现对实质内容的理解完全不一致，造成合同执行偏差麻烦。项目执行之前就要明确总包商详细的工作内容和服务范围，仔细研究合同中的主要技术和商务条款，对于总包商和业主的权利义务界限清楚、职责分明，对于潜在的风险，提前预防规避。国际EPC项目唯有合同内容为双方履约准绳，尤其在越南，业主特别注重契约精神，项目执行过程会严格遵守合同、附录以及往来函件的约定，明确双方权责关系。 3.2 注重施工设计 就EPC总承包商而言,要组织专家对设计进行详细审查，严格把关，设计过程中出现的错误及时进行分析修正。若前期设计阶段不能呈现精确完备的设计成果,将可能导致频繁的设计变更乃至现场返工等现象的出现。在设计阶段,应该用“价值工程”优化设计,在满足业主功能要求的前提下,革新挖潜,合理降低成本,使功能和成本达到科学配置。在施工中应尽可能减少设计变更,避免变更导致成本增加,将项目的设计、采购、施工有机结合,以确保效益。 3.3 严控采购管理 设备材料费用占整个工程总投资额的比例较高，采购设备和材料的价格及质量对EPC工程项目有着重大影响。这就需要总承包商认真考虑项目需求及供应商的资质、设备性能等条件,择优选择。产品质量关系到工程是否能够达到设计水平、寿命要求，采购产品的标准和质量要求,不但要在合同中明确，而且需要在采购过程中严格把关。 现实生活中，有的承包商打着满足业主要求的旗号，以次充好来换取更高的利润，因此要对承包商采购过程进行严格管理，管理组全程参与采购过程的审核，达到控制质量的目的。 3.4 统筹项目整体进程 扎实做好前期调查，统筹项目整体进程。尤其海外EPC项目，必须进行全面细致的现场踏勘，了解当地社会环境、人文环境、建筑法