东方智慧 Oriental wisdom近年来商业银行大案要案频发，危害严重。

商业银行舞弊行为的发生，使银行内部控制制度形同虚设，暴露出的问题是银行内部控制执行力严重不足。

因此在执行力理论指导下构建并提升银行内部控制的执行力，是国内银行业亟待解决的一个难题。

一、执行力理论概述在企业执行力研究的各类著作中比较有名的是美国学者拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的《执行》一书。

作者在该书中指出执行力是一整套行为和技术体系，它能够使公司形成独特的竞争优势，并声称执行力是一切的关键。

该书首先论证了执行力的重要性。

作者认为在世纪这个变化无常的环境中企业实现自己的目标最终取得胜利的法宝是执行力。

通过大量的案例对比分析，作者指出各企业在面对同样的客户采取大致相似的策略但业绩相差巨大的原因，是企业是否拥有执行力，这是战胜竞争对手的关键。

作者还指出指出在愿景、战略和执行力三者中最需要强调的是执行力，认为这是有效战略的关键要素。

领导者必须亲自参与执行力的构建，包括领导者以执行的踏实心态客观分析企业的宏观经济环境与行业发展特点，结合企业内部资源制定切实可行的战略，以是否具备执行能力为标准来选拔人员，并锻炼员工队伍的执行力。

领导者还要将执行力融入企业文化中。

作者指出执行力文化将是世纪企业的主流文化，是企业持久不衰的力量保证。

有执行力文化的企业才能使每位员工都理解并实践执行力这门学问，执行力才能发挥作用。

其次，该书提出了达成执行力所必须具备的一些基本条件。

作者指出领导者要了解每天企业在做什么，员工在做什么，工作进展、目标实施过程中遇到什么问题，是否解决等；要面对事实实事求是，保证在企业中的任何谈话是以现实为基础的；要善于制定明确、清晰的目标，并选择三、四个目标排定优先顺序，使员工明白先做什么后做什么；要对目标进行跟踪，看是否出现问题、问题是否解决；要论功行赏、奖优罚劣；要让员工成长，使团队中的每个成员都要有执行力；要了解自己是否有坚强的性格，还要了解自己处理人与人关系的交往技巧；要构建执行力文化，因为执行力文化是一个企业发展壮大、立于不败之地的沃土，当一个企业的文化成为企业发展的障碍时企业就需要变革原有企业文化，要把执行力特征贯穿到企业文化当中；要知人善任，任用能执行的人，即能领导别人完成任务的人、能有效激励下属的人、能果敢地进行决策的人、能对计划进行跟踪的人。

最后，该书提出对执行力组织的核心流程进行设计。

作者认为一个组织的流程有很多，但执行力组织的核心流程有三个：人员流程、战略流程和运营流程，其中又以人员流程最为重要，将这三大流程有机结合才是执行的根本。

二、商业银行内部控制执行力存在的问题内部控制执行力是指企业内部控制执行的能力和力度。

它是一套系统化的流程，包括内部控制制度本身、人员及制度运营三大要素，是一整套行为和技术体系，涉及企业的每一位员工，深人到企业的每一项活动。

良好的内部控制执行力是企业独有的竞争优势。

目前商业银行内部控制执行力面临的问题如下。

１、领导对内部控制重视不够。

近年来，随着金融风险的日益显现和经营管理体制改革的逐步推进，商业银行内部控制意识已经唤起，但就现状而论，许多商业银行的内部控制还相当薄弱，尤其是商业银行的高层领导只对企业的发展高度关注，而对内部控制的重视程度还远远不够，在制度的健全性、符合性和功能上，以及在内部控制制度的执行上均存在明显的偏见。

２、内部控制制度不健全。

银行内部控制制度建设难以适应业务发展的需要，主要表现在几个方面：一是制度空缺。

商业银行正常经营所必须具备的若干基本规章制度，在某些地方还存在盲点。

二是制度建设滞后。

如现在绝大多数银行都实行综合柜员制处理有关业务，而在实际运行中，未能根据业务发展状况及时做出相应调整，使基层机构照搬照抄原会计、储蓄业务柜员制的有关规定，内部控制可能出现薄弱点。

三是部分制度不切合实际，难以有效实施。

如大额现金支付的审批制度规定，大额的现金支付需办事处分管领导审批，基层网点处理此类问题效率低下，如遇分管领导不在则选择事后补签。

四是部分制度针对性差。

头痛医头，脚痛医脚，有病无病一起服药的现象时有发生。

３、控制点工作人员素质不够高，各个控制环节上下沟通不到位。

内控各流程控制点工作人员，在执行中能否严于律己，一丝不苟执行有关权限和工作流程，是内控是否有效控制的保证。

内控与各层、各部门、各员工的工作密切相关，内控人员对其责任部门内控过程缺乏系统的了解，造成整体意识差，使内控体系的有效性在执行过程中大打折扣。

业务人员常常将业务控制简单地等同于书面的内部操作规程，以为内部控制就是手册、文件和制度，或者认为内部控制就是内部成本控制、内部资金安全控制等控制方式，对不同层次的内部控制，特别是公司治理控制和管理控制的认识不清晰，或者不能整体认知。

４、内部控制制度得不到落实。

内部控制制度得不到落实，在我国商业银行中是一个非常普遍的问题。

首先表现在内控运行机制失范。

商业银行的主管业务部门在业务中既是组织者又是监督者，这样的双重身份容易出现问题。

其次是权力的制约不能平衡。

主要变现为在业务活动中缺乏有效与规范的内控标准。

银监会发布的《商业银行内部控制指引》中，明确指出了我商业银行内部控制执行力的构建尹兴宽（无锡商业职业技术学院 214153）【摘要】商业银行弊案频发说明银行内部控制执行力严重不足，所以有必要借鉴执行力理论来重构我国商业银行内部控制的执行力。

本文先概述执行力理论，然后提出商业银行执行力存在的问题，最后提出相应的对策。

【关键词】商业银行 内部控制 执行力【中图分类号】F09【文献标识码】A【文章编号】1672-7355（2012）09-0234-02234东方企业文化Oriental wisdom 东方智慧国商业银行内部控制的建立与运行方向，但是由于指引推行的时间很短，在具体的执行中各个商业银行情况与特点存在差异，也没有相关的参考与经验，所以各个商业银行在制定自己的内部控制标准和控制程序方面就会出现缺乏业务执行标准与综合评价标准的现象。

正是由于我国传统的内部控制方式在控制标准与控制程序方面的不规范，才导致内部控制不能按照程序化的方式运行，最后导致了内部控制的低效甚至是失效。

５、内部控制文化尚未形成。

内部控制需要董事会、高级管理层和各级工作人员等共同努力才能完成。

但是目前内部控制文化在商业银行中还未真正形成，尤其是位于基层的部分工作人员并没有充分认识到内部控制以及风险管理的含义，造成商业银行内部控制文化缺失，从而加大了银行发现和防止失误的难度；银行高层管理者对内部控制的重要性和必要性认识不足，以至出现重业务轻内控的现象。

究其原因，是由于业绩考核、绩效分配时主要以业务指标的完成情况作为评价、分配的标准，从而导致某些管理者对内部控制管理重视不够甚至忽视。

这种状况的持续存在，严重影响内部控制人员的积极性，给业务经营带来隐患。

银行一线员工和基层管理者的制度观念淡薄，使内部控制制度尚不能完全落实。

如员工相互之间碍于情面，用感情代替规章，用信任代替制度，违章操作，违反程序办理业务，不同环节的业务执行由同一人操作，没有起到职能分离、相互制约、相互监督和防范风险的作用。

国家有关部门为打击不规范或不道德等行为，制定了一系列严格的规章制度，但收效甚微。

这说明，单纯的规章约束远远不够，还必须培育银行企业文化。

三、构建商业银行内部控制执行力的建议１、银行高层亲自挂帅，提高内部控制执行力。

商业银行应高度重视内部控制执行力建设，成立以银行董事长或行长为组长的内部控制建设领导小组，在此基础上，各商业银行还应及时召开内部控制启动大会，以财务部或审计部、合规部为牵头单位，设置专门的执行机构，并配备专业人员，相关部门协同开展，逐步在全行范围内推广。

有了领导层的大力支持和各部门的鼎力协作，才能确保内部控制范建设的正常进行。

２、健全内部控制制度。

内部控制制度不健全或存在漏洞是管理效率低下以及案件发生的重要原因，商业银行要对现有的各种规章制度进行认真研究梳理，对已经建立并运行良好的内部控制制度要认真贯彻执行，对已经建立却不能适应新形势需要的内部控制制度要及时修订、补充、完善、优化，使其适应业务发展的需要。

在开发推广新业务、新产品的过程中，要坚持“内部控制制度先行”的原则，明确各单位、各部门的责任，制定相互制衡的业务管理办法，并在实践中不断修改完善，切不可边运行边制定或运行后再制定。

需要注意的是，在制定内部控制制度时，既不能脱离客观实际条件，过分强调严密、制约，也不能过于粗糙、简单，忽视科学性、严密性、制约性和有效性。

银行内部所有工作人员都应了解内部控制的重要性，熟悉自身岗位工作的职责要求，理解并熟练掌握内部控制要点并积极参与内部控制，在商业银行内部形成良好的内部控制环境。

３、抓好宣传培训工作，提高内控人员素质。

科学的内控制度必须依赖于企业员工的执行才能达到管理企业的目的。

要全面提高内控人员的素质，就必须加强业务培训。

各银行要充分利用各种形势和渠道宣传法律法规等有关的政策规章，宣传银行内控制度在规范企业经营行为、促进企业管理、提高经济效益和维护企业合法权益等方面所起的重大作用，提高职工对内控工作的理解和支持。

同时内控人员还需熟练掌握各种控制技术和控制知识，使其具有较高的管理能力。

4、建立健全激励机制，提高内部控制执行力度。

在制度管理中，建立健全内部控制制度固然重要，而认真贯彻制度更是管理的关键。

提高内部控制执行力的核心在于加强对人的制度约束。

从严进行责任追究是保障内部控制的权威性、杜绝内部控制执行不力、违章不究、究而不严的有力手段。

制定并落实内部控制责任制，各级机构和部门负责人要切实承担起内部控制责任，对本机构、本部门的内部控制建设负总责，并将内部控制责任层层落实，各级经营机构、各专业部门、各岗位都要明确内部控制职责和内部控制责任人。

对各级分支机构进行授权应依据责权利相结合的原则，确保内部控制管理运行顺畅、到位。

建立严格的处罚机制，对违规行为要克服本位主义思想，严格按照有关违规行为处理办法及时处理，对袒护违规人员的各级负责人要按有关规定从重处理。

同时，为实现报酬和绩效挂钩，高级管理人员的收入水平应与银行的盈利状况、内部控制等指标相符，城市商业银行要尽快建立起绩效评价体系，要积极探索符合银行实际情况的员工激励机制，健全包括薪酬、升职等在内的激励方式，吸引并引导员工积极参与银行内部控制的各项活动。

应在明确内控重点的基础上，设立顺序递进的三道监控防线，以实现立体交叉的控制效果。

第一道自控防线为一线岗位制度落实情况，第二道防线为相关部门、岗位间相互监督制约制度落实情况，第三道监控防线为内部监督部门对各部门、各岗位、各项业务全面实施监督反馈制度落实情况。