商业银行网点转型的生命周期商业银行网点转型是一个过程，像阶梯状不断上升，每一个过程分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
商业银行网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变，统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。
网点转型是实现零售业务转型的前奏和基础，是商业银行抓住重大发展机遇的关键。
网点转型势在必行在全球1000家大银行中，保持强劲优势的商业银行大多主要依托零售银行业务来提升公司的收入和利润。
在国内，随着商业银行经营环境的变化，国内同业竞争的加剧，以及外资银行纷纷瞄准高端零售业务这一市场，使得中国银行业必须对现有网点资源实施转型，进行一系列的变革。
据麦肯锡咨询公司对中国银行业的分析，中国银行业利润正在发生重大的变化，随着发展，传统业务利润占比将不断下降，个人信贷业务将成为银行利润主要来源之一,跃升为中国银行业第二大利润来源。
预计经过10年的发展，中间业务的利润将占到银行业利润总和的20%左右。
另外，中小企业的贷款将逐渐成为银行业重要的利润来源。
中小企业贷款利润有可能占到全行业利润总额的10%左右。
银行业许多未来利润增长点,如中间业务、小企业贷款等业务在我国银行业目前占比较低，如果我国商业银行不及时调整发展战略，将会丢失明天的市场。
中国农业银行白银市分行共有40个网点，调查样本总量为全市的32个网点。
农行白银分行网点转型的目标是，大力发展零售业务，逐步向批发与零售业务并重的目标转变；调整批发业务结构，向传统与新型业务并重的目标转变；加快发展中间业务，向收入结构多元化目标转变。
网点转型的生命周期为了更好地抓住网点转型的关键点，更加深入地做好网点转型工作，调查报告提出商业银行网点转型的生命周期理论，将网点转型分为四个阶段。
商业银行网点转型是一个过程，像阶梯状不断上升，每一个过程分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
第一阶段是网点转型导入期，就是网点文明标准服务礼仪、网点服务流程和网点现场管理的导入。
打破旧经营模式，创造转型动力；组织学习，教育培训，学习同业先进的转型成就，学习同行转型的先进经验，做到上下一心，切实认识到网点转型的迫切性；提供支持和人人参与，倾听员工的心声，吸取有益的意见，增加对网点转型的理解、认同和投入；加快网点形象建设优化功能分区，统一网点形象，彰显农行的独特视觉形象和“大行德广，伴您成长”的理念；导入文明标准服务，包括仪容仪表、形体仪态、接待礼仪、表情神态、服务用语等基础服务规范，还有晨会、巡检、八大服务流程等营业现场管理和营业厅现场情景演练。
这个时期服务和销售开始缓慢地增长，由于网点装修改造以及设备投入，利润暂时为负值。
第二阶段为成长期，主要运用聚类分析法，结合量本利分析法，对全市网点进行分类，人、财、物向经营效益好、创造价值高、发展速度快、营销能力强的网点倾斜；网点人员重新配置，使那些懂管理、业务能力强、营销水平高的人员充实到管理网点的岗位上；建立网点绩效考核机制，“以岗定薪，业绩驱动”，以计划任务为基础，根据业务发展和经营目标依照网点类型下达任务，结合产品营销实行考核；实施“赢在大堂”策略，流程化管理构筑发展平台，人性化服务重视客户体验和感受，多部门配合搭建以大堂为基础的应用平台。
在成长阶段，随着转型工作深入展开，服务营销快速增长，相应利润开始实现逐步增长。
第三阶段网点转型工作进一步深化。
网点转型需要服务文化来强基固本，塑造网点服务文化，用网点制度促进服务文化，关爱员工，培育网点服务文化；引进“神秘人”检查制度；关注风险管理促进网点转型后各项业务可持续发展。
在这一阶段，管理措施进一步改善，作为企业文化的组成部分—网点精神已经形成。
此时，网点服务营销及利润达到最高点，服务及工作达到成熟。
第四阶段为衰退期，由于总体的服务已经不能适应新的外部金融需求的变化，各项转型的措施已经落后甚至阻碍新业务的发展，服务营销及利润开始逐步下滑。
新的利润增长点正在培育中，而老的业务赢利模式越来越差，需要进一步调整人力资源。
这时，开始酝酿第二次转型，提前做好第二次转型的准备工作。
最后一个阶段，即第一次转型结束，可开始第二次转型、第三次转型等，依此类推。
网点转型需注意的问题一是执行力，应注重服务执行到位，从服务的点滴做起，从全心全意为每一位客户服务和办理业务的小事做起。
网点转型的工作应脚踏实地，注重细节，分步实施，循序渐进。
另外，应注重领导执行力，特别是支行行长、网点负责人和大堂经理应该对网点转型工作一以贯之，积跬步以至千里，积小流以成江海。
二是“两条腿走路”，网点转型不但要平衡发展对公业务和个人业务，做大做强中间业务，还要平衡业务发展与风险控制，平衡自身资源、能力和业务发展之间的关系。
国有商业银行网点转型是一个不断变革、创新的过程。
这一过程不是简单的一蹴而就，它是持续不断地，具有长期性、艰巨性和复杂性。
商业银行网点转型需要大力发展零售业务，最终逐步实现向批发与零售业务并重，传统与新型业务并重，加快发展中间业务，实现收入结构多元化的目标。
强力推进基层营业网点转型的调查与思考2009年09月14日16:29:45 来源：中国金融界网营业网点建设关系着农业银行金融产品的营销、企业文化的深刻转变、品牌形象和综合竞争力的全面提升，是今后一段时期内农业银行转型发展的重要工程，也是农业银行参与同业竞争的必然选择。
为了构建“布局合理、形象统一、功能完善、服务高效、遍布城乡”的农业银行网点网络，全力“建设国内一流零售银行”的战略目标，最近，笔者对农行江西省赣州分行网点建设情况进行了专题调研。
一、赣州分行网点建设现状及存在问题调查显示，近年来，赣州市分行在加强网点建设与管理方面都做了大量基础性工作，总体上看，全行网点建设与管理工作已经取得了阶段性成果，有力地助推了全行业务快速发展。
截至2009年6月，赣州分行人民币各项贷款净增37.25亿元，同比多增32.79亿元，贷款增量超过前10年的总和，贷款总额达84.52亿元；各项存款净增43.80亿元，同比多增28.68亿元，存款总额突破200亿，达206.86亿元；中间业务收入5802万元，同比多增1666万元，增长40.28%，完成上半年计划的102.9%。
实现拨备前利润1.68亿元，同比增盈6197万元，完成上半年计划的107.79%。
总之，网点建设为全面推进零售业务转型、提升网点综合竟争能力奠定了良好的基础。
但是，我们同时应该看到，赣州市分行网点建设与管理工作，尤其是网点形象建设与当地同业比、与形势发展要求比仍然存在以下亟待解决的突出问题：1、网点人员问题突出。
一是基层网点人员紧缺。
截止2009年6月，全行现有在岗员工1839名，其中：长期合同工1118人，储蓄合同工360人，劳务派遣工361人。
全行营业网点员工1031 名，占全行员工总数的56 %，营业网点平均人数7.36 人，最多的19人，最少6人。
全行还有许多综合网点没有达到柜员配置的最低要求。
全行有近70 %的营业网点未配专职大堂经理、专职客户经理、专职产品经理，有近70 %的营业网点未配低柜业务。
一批新装修改造的网点,功能分区很完善,却因为人员缺乏而形同虚设。
实现网点由“交易结算型”向“营销服务型”转变,还需要付出艰苦努力。
二是员工年龄平均偏大。
截止2009年6月底，赣州分行现有1839 名在岗人员，其中女员工718 人。
全行平均年龄32 周岁，其中营业机构平均年龄34 周岁。
而中行、工行等金融机构营业网点员工年龄平均不到30岁。
调查还显示，赣州分行35岁以上的员工占64.7％。
全行还有16个50岁以上的员工在网点担任柜员。
加快改善基层网点的知识结构和年龄结构,已成为提升网点功能,提高服务水平的当务之急。
三是员工文化素质低。
据调查，截止2009年6月，赣州市分行现有在岗员工1839名，，有大学本科以上学历的357人，大学专科学历有890人，高中（中专）学历497人，初中及以下学历95人。
有中共党员642人。
有高级技术职称的2人，有中级技术职称的225人，有初级技术职称的1612人。
从整体上看，员工队伍的素质和能力结构参差不齐的现象也较明显，岗位业务能手及操作骨干结构性短缺的问题比较突出。
同时，专业人员缺乏，特别是理财师严重不足，素质高的客户经理比较缺乏，影响了财富中心、精品网点的人员配备。
此外，从不同角度配合与推动网点转型的网点一线员工及有关专业管理人员的知识技能和综合素质，尚不能适应网点转型的新形势和新要求。
2、营业网点问题突出。
截止2009年6月，赣州市分行现有20个县级支行，有118个营业机构，其中农村乡镇营业机构44 个。
全行现有精品网点17个，基础网点16个，离行式自助银行3个，理财中心1个。
据调查，营业网点存在以下突出问题：一是网点营业面积小。
全行网点营业面积在200平方以下的有99 个营业网点，300平方以下的有6个营业网点，400平方以下的有2 个营业网点，没有500平方以上的营业网点，从此可知，我行目前不论县域城区网点还是县域乡镇网点营业面积普遍较小，致使有许多网点没有对等候区、现金区、非现金区、自助银行区、个人理财区、贵宾区等功能分区，更加无法实施分层服务。
据调查，全市有80％的营业网点未能实施功能分区。
二是网点分布不合理。
网点在传统中心地段分布过于密集，在经济活跃、人流量大、优质客户密集等新兴经济增长区域，网点数量与同业相比存在明显差距，特别是在市区主干道、商业街、高档社区等地段很少有我行网点。
三是农村网点数量少。
前些年，上级行要求支行撤销低产低效营业网点，致使农村网点数量越来越少。
据调查，龙南支行营业网点由2000年未的19个减少到2009年6月的4个，共减少15个。
赣州市分行20个县级支行中，有9个县支行只有1—3个农村网点，5个县支行只有4—5个农村网点，2个县支行只有6个以上农村网点，6个县支行没有农村网点。
四是网点服务功能单一。
随着市场营销层次和信贷审批层次的不断提升,部分基层网点的功能趋于单一化,只是在履行着单纯的“存取款机”和“交易结算中心”的职能,并没有成长为全行最基础的营销中心和利润中心。
能够基本达到“客户分层、功能分区、业务分流”标准的综合性网点太少。
调研发现,当前大部分基层网点都把主要精力放在了组织存款上。
调研的8 个支行的近50 个基层网点,有30 %以上的网点基本没有对公客户,近42 %的网点基本没有资产业务，一半左右的网点只能办理汇款、代发工资等简单的中间业务。
70%以上的基层网点客户经理和大堂经理严重短缺,贷记卡、网上银行、转账电话等重点产品,主要是依靠网点负责人和柜员进行业余营销。
同时,通过调查还发现,在县域的一些基层网点,虽然对全行“面向三农”、“商业运作”新的市场定位,在思想上有了一定程度的认识,但对如何服务“三农”、具体服务“三农”中的什么客户、基层网点在服务“三农”中的地位和作用等方面认识还不充分。