陕鼓商业模式创新第四章陕鼓集团的商业模式分析与评价4(1陕鼓集团简介陕鼓集团前身是陕西鼓风机厂，始建于1968年‘‘三线”建设时期，1975年建成投产，1996年改制为国有独资的陕西鼓风机(集团)有限公司(简称“陕鼓集团’3;1999年陕鼓集团以生产经营优良资产，联合四家民营企业发起设立西安陕鼓动力股份有限公司，注册资本14553。

57万元，其中陕鼓集团持有98(62,4的股权。

截止2003年底，陕鼓集团总资产21(8亿元，净资产3(8亿元;全民所有制员工共计3552人，其中在岗人员2713名，下岗人员68名，内退人员771名。

陕鼓集团是设计与制造透平鼓风机、压缩机成套装备的大型骨干企业，并提供相关专业服务，其核心产品包括轴流压缩机、能量回收透平装置(TTR)、离心压缩机、离心鼓风机、通风机五大类50个系列800多个品种规格，应用于冶金、石油、化工等多个产业领域。

其主导产品轴流压缩机和能量回收透平装置(TTR)属高效节能产品，在国内市场上均处于相对垄断地位，主要竞争对手是国际同行。

目前，陕鼓集团处于行业领先地位，在“2009中国品牌500强”评选中，陕鼓品牌价值达185(77亿元。

4(2陕鼓集团商业模式前面学者谈到很多关于商业模式的构成，作者认为商业模式主要应该包括这几个方面的内容:企业的产品定位与组合、营销渠道、盈利模式、同业竞争合作以及成本投入。

根据这几方面，作者拟对陕鼓原有的商业模式和现有的商业模式分别进行概述与比较，为下一步分析陕鼓的商业模式打下基础。

4(2(1陕鼓原有的商业模式l产品陕鼓集团从1975年建成投产开始，以生产风机产品为主，致力于为客户提供优质的风机产品，为企业和社会带来企业存在的价值。

虽然陕鼓也非常注重目标客户的消费需要，但更注重的是目标客户直接的、单一的市场需求。

陕鼓的主要产品是透平压缩机组、工业流程能量回收装置、透平鼓风机组等2营销渠道陕鼓作为一个传统的制造型企业，在营销渠道上，采用的是传统的总代理制营销渠道模式，这种营销渠道模式为中国广大的中小企业所广泛使用。

由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难，其一是团队执行力比较差，他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队，而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难;其二是资金实力上困难，中国中小企业普遍资金实力比较薄弱，选择总代理制商业模式，他们可以在一定成为上占有总代理上一部分资金，更有甚者，他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累，实现企业快速发展。

3盈利模式在陕鼓原有的商业模式下，企业90,的收入来自于单机销售，除此之外，其他的收入来源相当有限，除去企业的成本和管理费用以及销售费用，企业的利润空间相当薄弱，造成企业发展速度十分的缓慢。

4同业竞争合作在原有的商业模式下，陕鼓与大多数制造企业之间的竞争是十分激烈的。

不断的靠加大投资扩大企业规模来抢占更大的市场，当市场发生变化时，就会出现行业产能过剩，为下一步的恶性竞争打下铺垫。

5成本投入原有的商业模式企业的成本投入很大，一方面要投入大量的资金进行原材料的采购和生产，另一方面，企业要不断的占领市场，就必须不断的扩大企业的规模，基础设施建设等方面的资金投入压力也较大。

原有商业模式如图4(1所示:4(2(2陕鼓现有的商业模式1产品陕鼓主营业务为提供透平压缩机组、工业流程能量回收装置和透平鼓风机组等各种透平机械及系统的开发、制造、成套销售和服务。

近年来，陕鼓加大对系统技术与关联技术的研究、开发和应用，通过以主导产品为核心的成套技术和设备为客户提供工业流程节能改造以及基于主导产品的专业化外包和平台服务。

2营销渠道目前陕鼓主要采取直接销售方式。

在销售过程中，由销售人员负责，工程技术人员配合，与客户进行技术交流、合同洽谈与签订。

客户根据合同的进展状况，按一定比例向公司支付预付款、进度款、提货款和质量保证金。

3盈利模式新的商业模式对盈利方式也产生了很大的影响。

新的商业模式下，陕鼓的赢利有了更多的来源，公司收入仅只有50,是来源于成套产品的销售。

除了产品销售之外，为客户提供的其他配套服务业为企业带来了新的收益。

此外，陕鼓为客户提供的订金+陕鼓+金融机构融资”等服务模式给企业带来了更多的订单和客户。

4同业竞争合作在新的商业模式下，陕鼓根据流程再造的思想，与非竞争对手之间建立一种专业化协作的关系，在这种战略协作关系下，企业与非竞争对手优势互补，资源共享，信任合作，共同为客户提供完善的整体服务。

5成本投入陕鼓通过工程配套项目资金运作，是用户把配套的货款先付给陕鼓，陕鼓在留置一定的资金形成资金池后转付给供应商，陕鼓从中获取了配套货款的一部分的使用和调动权。

与原来相比，这样的方式成本投入大幅减少，很大程度上降低了企业的资金周转压力。

现有的商业模式如图禾2所示4(3陕鼓集团现有商业模式分析4(3(1业务流程分析1价值主张:产品和服务聚焦化很多人普遍认为机械制造业是一个夕阳产业，在这种认知的环境下，很多机械制造企业在实施战略的时候考虑的是如何降低成本，以低成本的优势占领更多的市场的低成本价值主张，而陕鼓在发展过程中选择的是聚焦产品，聚焦客户需求和客户价值的方式，考虑的是如何把产品做的更好，如何在这产品上通过产品销售和产品服务获取更大的客户价值。

一直以来，陕鼓一直致力于透品鼓风机、压缩机成套装备的生产和研发，从轴流压缩机、能量回收透平装置(TTR)、离心压缩机、离心鼓风机、通风机等核心产品到汽轮机及智能测控仪器、智能变送器、工业锅炉等传统产品。

陕鼓希望在这个领域，客户能够从陕鼓得到最大的价值。

2市场定位:功能、服务的纵向细分陕鼓集团在市场中扮演的角色是为用户全方位功力设备系统问题的解决方案商和系统服务商，陕鼓的市场定位在于向客户提供他们真正需要的产品功能和服务，从功能和服务的差异方面着手，为用户构建一个功能齐全的动力设备服务中心。

陕鼓为客户提供包括方案设计、系统成套供货、设备状态管理以及备件零库存等在内的系统服务。

陕鼓从市场调查开始，在产品开发改进、生产制造、安装调试、售后服务等全过程，全方位、全天候为顾客服务，利用现代科技等一切资源，对服务范围进行拓宽和延伸，把服务视为创造新的价值的源泉。

通过发挥自身专业优势，陕鼓为客户提供专业化维修服务，发挥成套技术暨设备协作网优势，整合配套厂家资源。

针对不同的行业，不同的企业，以及不同的产品功能需求，将市场划分成各个细小的模块，系统地为用户提供动力产品和功能的一整套解决方案。

陕鼓对机械制造市场进行了深度挖掘，并从中找到合适的定位，从销售动力设备，逐步提升至销售服务和体验的层次。

3品牌形象:打造世界一流品牌陕鼓通过不断提升服务的质量和层次来打造企业的品牌。

2005年起，陕鼓启动了名牌行动计划，投入1000万元，对早期出产的TI汀机组进行免费技术升级。

陕鼓制订了首台首套产品缺陷产品管理制度，郑重承诺:对于国产首台套产品，如不能满足客户流程的需要，出现技术质量问题，将无条件召回。

在品牌管理方面，陕鼓与西北大学联合举办了“陕鼓集团品牌建设论坛”，专家们从理论、前瞻的角度对陕鼓品牌建设提出了许多很好的意见和建议;同时，对企业商标管理工作进行了系统性的规划，健全了企业商标的管理体系;此外，积极做好“陕鼓”文字的维权保护工作，防止“陕鼓”文字商标被他人抢注。

2008年又与北京知名的品牌咨询公司合作，对陕鼓品牌进行系统全面的规划。

品牌宣传方面，“陕鼓图形”商标被国家工商行政管理总局授予“中国驰名商标”称号后，陕鼓借助北京办事处落成、投用的时机，在北京召开了“驰名商标新闻发布会”，随后，又参加第三届流体机械展、商务部举办的“中国品牌万里行”等活动，极大地提高了企业品牌的声誉。

陕鼓品牌被商务部授予‘'2006最具市场竞争力品牌”，同时，在由中国管理科学研究院企业发展研究中心和中国品牌资产评价中心联合组织，国家发改委、国资委、商务部等有关部门共同参与的“2007年中国品牌500强”评价工作中，陕鼓品牌经综合评估认定价值为115(63 亿元，入选中国品牌500强，排名第58位。

4采购和生产:产品工程成套化生产原料采购上，与原材料供应商战略合作，向原材料“零库存”转移。

与主要原材料供应商建立战略合作伙伴，供应商根据陕鼓的生产计划及时进行原材料配送，陕鼓按量使用，定期结算。

陕鼓通过推进原材料零库存管理，减少了资金占用，并采用批量采购，使陕鼓获得了与市场价格相比更为合理的价格。

生产方面，在陕鼓看来，产品是实现功能的手段，用户最需要的不是产品，而是靠产品来实现用户所需要的功能。

所以，对于一个企业来说，为用户提供什么样的产品，如何使自己的产品最大程度地满足用户的需要，实现用户的功能，这才是企业立足市场的关键。

在这样对产品的认识下，陕鼓一方面不断加大对高科枝含量产品的开发力度，占领科技“制高点”;另一方面根据用户的需要，着重加强产品向工程成套化方向发展，通过生产与产品配套化的部件，扩大产品的销售市场。

陕鼓还将企业边缘的维修业务外包，与外包商积极合作，获得配套商低价、高质量、优先保障的配套产品及优先的服务，使市场竞争能力明显加强，并获得其他相关潜在资源所带来的收益。

把外配套商当作陕鼓的“车间”，有效地延伸企业的手臂，找到跳得更高的撑杆。

陕鼓还与重点外协厂商战略合作，向虚拟制造转移，摆脱任何零部件都自行制造的“大而全”、“小而全”的发展模式，强化核心制造，淡化加工层面的制造，把有限资源和精力集中在市场的开拓和研发环节，发挥兄弟专业厂家的力量，提高市场快速适应能力和抗击市场风险能力。

5营销渠道:经销商代理模式和驻外办事处模式陕鼓以陕西为中心，通过代理经销商和驻外办事处，在全国范围内形成销售网络，将产品辐射到整个中国市场。

此外，陕鼓还建立销售信息系统，通过网络获取订单信息和客户服务信息，进一步拓展企业的营销渠道。

在国内市场渠道布局完成之后，陕鼓还积极开拓海外市场渠道，企业专门成立海外市场部，专门负责海外市场直接出口或间接出口所以行业的陕鼓生产的所有产品。

4(3(2组织结构的设置为适应新的市场形势和企业经营规模的快速扩张，陕鼓集团按照总体规划、分步实施的原则，对企业内部组织机构进行了较大范围、多层次的调整。

初步建立起了符合企业发展需要的精简、高效的组织机构和运行模式。

首先从组织架构精干切入，实行业务流程再造，先后撤并了39个部门，对37个部门54项相关业务进行了调整，新组建部门28个，初步建立起了高效、新型的企业组织架构。

在集团下面设立了15个管理部门，由总经理直接管理。

还有12个集团全资、控股、参股公司由董事会直接负责。

在人力资源管理方面，“陕鼓”格外重视人力资源的整合、开发和利用，尤其注重其无形内涵的潜力挖掘，注重采取多种方式激活竞争力，使人力潜能得到极大发挥。