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学习型组织的构建

学习 型组织的构建 当然， 我们必须看到， 兴一利往往招一弊。
规范与标准有利于实施， 但容易影响到进一步的创新和改进。
规范和标准一经形成， 就具有相对稳定性和局限性， 而实践却
是丰富多 彩、 随时而变的。
我们的对策是：
第一， 规范给实践者预留出充分的发挥空间， 以便于其根据自
身情况因地制宜展开行动； 第二， 规范需要根据经验总结不断更新，
就像电脑软件一样经常升级。
还有一个问题， 就是某些组织在创建学习 型组织过程中会出
现形式主义。
确切地说， 先诚其意是办成一切事的前提。
没有发自 内 心信念与承诺， 任何理论、 方法都无济于事。
所以， 形式主义并非规范之错，规范只对那些真心想建成学习
型组织的组织有用 。
若是只追求百分之百的完美， 许多 好东西都会永无面世之日 。
就加 ISO9000 质量标准来说， 实施中虽然出现了 一些冒假者
和敷衍者， 但不可否认的是， 这一标准推动和引 导许多 企业走上
了 质量提升之路。
总之， 建设学习型组织需要规范和标准， 它能让理论家免
于空谈，让实践者有所归依， 让茫然者勇 于前行， 让作假者招然
若揭， 让盲目者回归正途。
二、 学习型组织建设三级进阶模型（ Fstar 模型） 建设
学习 型组织的核心目 标是推动组织学习 ， 通过组织学习 提升组
织能力， 从而促进组织的生存和发展。
建设学习型组织不是一件事，而是一个过程。
过程本来完整而不可分， 但正像我们可以在纸上将整个产品描
画出来， 在制造时， 却只能先做出一个一个的零件， 然后再将其
组合为一体。
那些不可分的东西， 便是人类难有所为的东西， 这大概也是我
们迄今没能组装出人类的原因。
企业目 前运作的方式是以分解组合为基础的， 我们只能依靠这
种方式来开始学习 型组织建设的实践活动。
在组织中， 个人学习 、 团队学习与组织学习 总是掺杂在
一起的，甚至交融在同一个学习 活动中。
但基于实施过程中由易到难、 由简到繁、 由基础由高级的原则，
我们将建设学习 型组织的步骤分为三个阶段， 即个人学习阶段、 团
队学习 阶段和组织学习 阶段， 每个阶段都意味着企业在学习 型组
织建设过程中所达到的水平和境界（ 图 1）。
此三者地位不同， 个体学习 是基础和前提， 但其对组织发展
的贡献受到上限的影响。
团队学习 一旦成气候， 就可能超越个人学习 ， 为组织成长带
来更大的空间。
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组织学习更是在团队学习之基础上展开， 但却具有无限的发展
空间。
组织学习 也是学习 型组织核心所在。
但需要强调的是， 这种划分只是一个相对概念。
在个体学习阶段并不是没有组织学习 ， 只是我们在这一阶段将
个体学习作为推动的重点； 同样， 在组织学习 阶段， 个体学习 非
但没有停止， 而且向更加完善的方向继续发展， 所不同的是， 我
们的工作重点转向组织学习（ 图1）。
按照图 1 所示模型， 建设学习 型组织分三个阶段展开：
第一步：
从组织当前问题或需要切入， 尤其是从改善组织人员 素质入
手， 鼓励和帮助个人自 主学习 ， 形成良好的学习 氛围， 并搭建
初步的学习 平台。
带动个人心态、 思维、 能力向积极方向转变， 并让这种转变
落实到个人工作绩效的提高上， 形成良性循环。
这一阶段是学习 型组织文化形成的初级阶段。
第二步：
从企业局部（ 部门/ 团队） 问题或需要开始， 尤其着眼于部
门/团队绩效的提升。
通过团队学习 机制和氛围， 以及局部的知识共享平台， 一方
面巩固第一阶段个人学习 的成果， 另 一方面将个人智慧逐步转变
为1＋ 1＞ 2的团队智慧， 其中包括团队的愿景、 心智模式、协
作能力与解决问题能力的提升， 并与团队工作绩效的改善形成良性
循环。
这一阶段是学习 型组织文化深化阶段。
第三步：
从企业全局的需求或问题入手， 将局部经验逐步转化为全局经
验， 重点从整体战略、 文化、 机制上全面引 入学习型组织的精神
和方法， 建成完整而丰富的企业知识分享互动平台， 整个企业形成
真正的共同愿景， 具有高度创新意识和适应性的心智模式， 以及成
为企业核心优势的组织学习 能力。
学习 不但在组织内 部展开， 还逐步扩展到组织外部， 让学习
成为更大系统的联系纽带和发展动力， 这一切都将极大地提高企业
的质量和效益， 并让企业进入一流的行列中。
三、 建设学习 型组织的关键措施：
培养学习 顾问 有三类人是成功实践学习 型组织的关键：
专家、 领导人和执行者。
专家的作用 有二， 其一是帮助组织准确而深入理解这一理论，
其二，也更为重要的是， 专家为企业提供一系 列相对科学有效的方
法和工具， 以引 导和帮助企业顺利进入实践之门。
第二类关键人物是组织领导人及高层领导团队， 他们有决心完
成个人向学习 型领导的转变， 并推动组织行动， 是实践学习型组
织成功的关键。
第三类人是具体的实践者， 他们的认识和行动最终决定这一目
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标的成功。
这其中的枢纽人物就是组织内 部学习 顾问。
建设学习 型组织是一件必须由组织内 部自 己完成的事业，
任何高明的咨询公司 都无法推动一个组织实现这一事业。
这一点与其他项目有本质之别。
学习型组织直指人的思维模式、 能力模式， 没有谁能靠够强迫
改变一个人的思想， 也没有谁能够将某种能力附在一个人身上。
一个组织恰似一个人， 外力可改变某些有形的东西， 如流程、
制度等， 但无法改变思想的东西， 如思维模式， 也无法提供组织
所需要的能力。
个人和组织只有通过自 主学习 （ 包含实践在内 ）， 逐渐习 得
能力和领悟思想。
这正是学习 型组织的落脚点。
为实现学习 型组织， 组织需要做许多 具体的工作， 如建立
共同愿景，达成共识和承诺， 建立支持学习 的机制和文化， 并帮
助个人和团队学会学习 。
所有这一切不是由外部咨询公司 来做， 而是通过组织内 部的
人来实现。
虽然领导的支持很关键， 但具体的设计者、 指导者和帮助者是
学习顾问。
学习 顾问近年来在一些先进的企业开始流行， 他们是企业内
部一些专职或兼职者成员 ， 在具备一定经验和资质基础上， 专门
任命以帮助企业成员 学习， 帮助企业完成一系列具体的学习 型组
织建设项目 。
学习顾问通过接受培训， 全面系统地掌握了 建设学习型组
织的理论、 方法和工具， 尤其是具体的实施规范和标准。
组织将以他们为核心骨干组成学习型组织项目 推进团队。
在高层管理小组领导下， 学习顾问以理论、 规范和标准为基础，
结合组织实际情况， 设计项目 实施计划， 并推进和帮助项目 的执
行。
在此过程中， 学习顾问还背负 着培训内 部骨干， 宣传相关理
念和方法的任务。
除了 上述的项目 工作职责外， 学习顾问另 一关键职能是帮助
学习 。
首先， 学习 顾问是个人学习的帮助者。
这一点上， 学习顾问与培训师有相似之处， 但具有本质区别。
培训， 作为一种学习方式已经得到广泛的认可。
尤其在发达国家， 已经形成完善的流程和制度。
但它的缺陷也日 益变得明显， 在心态上， 学员 往往是被动的
学习 者； 在内 容上，培训往往针对知识和技能， 而很少涉及行为
方式和思维方式； 在对象上， 培训仅仅对个人而较少涉及整体， 即
团队和组织的整合能力。
学习 顾问立足于帮助个人自 主学习 ， 它包括：
帮助组织成员 个人职业发展规划 帮助个人诊断其绩效技能之
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优劣 帮助个人制定基于个人发展和组织需求的学习计划 帮助个人
学会更高效地学习 第二， 学习 顾问是团队学习的帮助者。
比之个人学习， 团队学习是一个巨大的挑战。
秉承几千年的重学之风， 国人对个人学习 尚有一定了解， 但
对团队学习却是非常地陌生。
有人说， 从运动项目 的优劣可以看到， 我们擅长于单打独斗，
却不善于合作制胜。
此话虽是偏激， 却无不道理。
学习顾问的重要职责就是帮助团队实现知识倍增：
帮助团队成员 学会分享彼此的看法 帮助团队成员 学会处理
相互的分歧 帮助团队成员 学会开展脑力激荡 帮助团队成员 学会
协调工作， 改善技能 第三， 学习顾问是组织学习的帮助者。
团队学习侧重于部门或团队内部成员 之间的互动交流， 组织学
习则将知识分享扩展到更大的范围，比如跨部门、 跨组织、 跨国界。
此外， 组织学习与组织战略联系更为密切， 直至成为组织战略
的核心要素。
这意味着学习 在组织中成为系统和流程的一部分， 真正实现学
习 工作化， 工作学习 化的理想。
在此， 学习顾问所承担的主要任务是：
辅助团队成员 学会团队之间、 组织之间的良性沟通及经验分
享 帮助管理层进一步完善组织学习 机制、 制度和流程， 推动组织
学习的日 常化 并帮助组织建立知识共享平台 帮助组织设计和实施
学习 战略 总之， 学习 顾问的出现和推广是对培训思维和制度的
超越， 组织培养一大批学习顾问， 能够帮助组织有效推进学习 型
组织建设。