房地产企业的合同风险管理
房地产项目开发全过程会涉及到不同方面、不同类型的合同，不同类型的合同中不同的付款方式、不同的结算方式、不同的计量方式，甚至是仅仅的一字之差都会对企业产生不同利益后果和法律后果，因此，房地产企业合同直接关乎企业生存与发展，房地产企业合同管理也必然是企业管理的重中之重，而如何完善合同管理制度、如何控制合同签订与履行中的各类风险就是企业合同管理中需要特别注意的问题。
一、开发项目的招投标形式
公平+公开+公正+诚信=项目招投标。所谓招投标，是在市场经济条件下进行项目采购（包括货物的购买、工程的发包和服务的采购）时，所采用的一种交易方式。没有公正的程序，就没有公正的事实。采用招标方式进行交易的最显著特征：是将竞争机制引入了交易过程，有利于提高项目的经济效益，保障质量和工期；有利于形成公平竞争的市场环境，保护国家、社会公共利益及项目单位的利益；有利于克服腐败和不正当竞争中的“黑洞”；有利于规范价格行为、便于供求双方更好地相互选择，使工程投资更加趋于合理，并得到有效控制。采购招标方式适用于工程项目的勘察、设计、施工、监理以及工程建筑有关的设备、材料采购和保险等内容的全过程招标。
在招投标阶段，承包商可以通过风险分析明确承包中所有风险，有助于确定应付风险的预备费数额，或者核查自己受到风险威胁的程度，而项目单位也可以通过对风险的识别采取应对措施。招标后，项目单位通过风险分析可以查明承包商是否已经认识到项目可能遇到的风险，是否能够按合同要求如期完成项目。
下面介绍一种较好的建筑安装施工的招投标的管理控制方法———工程量清单的计价模式。
“工程量清单计价”是一种市场定价模式，是由工程项目的买方和卖方在工程市场上根据供求状况、信息状况进行自由竞价，从而最终能够签订工程合同价格的方法。其实现控制的手段是，由招标方根据施工图编制，由投标方根据企业自身的技术、管理水平以及实力来填不同的单价，从而形成投标价格，一旦中标，即为合同的组成部分。
采用工程量清单招标有利于将工程的“量”与“价”紧密结合起来；有利于投标单位通过报价的调整来反映质量、工期、成本三者之间的关系；有利于项目单位获得最合理的工程投资；有利于中标单位精心组织施工，控制成本；有利于实现风险的合理分担；有利于工程款的拨付和工程投资的最终确定；更有利于项目单位对投资的控制，尤其是对设计变更工程量的增减所引起的工程投资一目了然，以便采用最恰当的处理方法。
采用工程量清单计价的管理模式，项目单位的管理风险主要表现在工程量的计算是否准确。工程量的错误一旦被承包商发现和利用，则会给项目单位带来损失；工程量的错误也会引发其他施工的索赔，由于承包商除通过不平衡报价获得超额利润外，还可能提出索赔；工程量的错误还会增加工程处理难度，由于承包商采用不平衡报价方式进行投标，当合同发生设计变更而引起工程量的增减时，会使工程师不得不和项目单位及承包商协商确定新的单价，对变更工程进行计价；工程量的错误还会造成投资的控制和预算控制的困难，所以其风险控制主要是取决于施工图设计
深度及工程量的计算准确度。
二、开发项目的合同管理
在开发项目投资全过程的几乎每个环节，都存在着错综复杂的经济关系，而在这个经济关系的每一个结点上，都有合同在起作用。合同体现着平等主体的意志，维系着投资控制的秩序和公平。
合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。开发项目投资从可研到投入运行的每一项经济活动，都要签订相应的经济合同，而每一份合同的签订、履行，都对项目投资控制产生直接、深刻的影响。合同一旦签订，合同管理将伴随投资的全过程。
项目勘察设计、承包（施工）合同及设备、材料采购合同3项合同构成开发项目投资控制的重要管理方面，从统计资料看，3项合同的价款总和及条款对投资成本的影响占全部投资的70%以上。
上面3项重点合同涉及开发项目投资的10个方面：标准、规范、规程、质量、工期、投资、服务、制造周期、交货条件、设计修改及变更。这10个方面，足以从总体上控制和影响投资。因此，我们应选择重点合同进行管理。
合同管理的风险，在合同的签订中如存在合同条款的错误和混乱，会造成对项目单位不利。在工程投资管理上引进FIDIC合同条件是必须的。目前国际上主要采用通用和规范的FIDIC施工合同条款，通过90多年的发展和建设，FIDIC合同条款已成为国际工程咨询、工程项目管理和工程承包合同以及付费、工程变更和索赔等方面具有国际权威的通用标准，被称为“土木工程合同的圣经”。因此我们必须把握FIDIC合同条件的真谛，可以选用FIDIC合同条件的条款、规定、程序，使编制的合同文件更完善、更严谨；在管理过程中，也可借鉴FIDIC合同条件的思路和程序来解决和处理诸如变更、索赔等问题。
合同管理是一个动态管理，从准备阶段到履行终结，合同管理始终处于不断变化的环境中。通过索赔和反索赔的策略，甚至是“合同欺诈”的行为，产生了合同管理的风险。所以要树立合同管理的风险意识，全方位、多角度地控制风险。
1．合同管理应形成整体的合同管理和闭环管理的模式
传统的投资管理模式是按部门职责和专业技术分工各司其责，其管理的整体性自然无法体现，而投资管理要求在合理专业技术分工的条件下，形成整体管理和闭环的管理链。现实状况和管理要求的差距，加大了项目单位合同管理的风险。
即使我们不考虑开发项目投资管理工作的连续性和整体性，单从大型投资项目的特点看，设计、招标与施工同时进行，其合理的搭接是普遍存在的。这种搭接，把不同的项目阶段集合在同一时间和空间。任何一个方面的疏忽和遗漏，都会给项目单位造成损失，这种损失来自两方面：一是项目单位自身的失误，二是来自承包商的投机行为。所以，项目单位形成整体的合同管理模式和闭环管理状态，在合同管理上形成合力，是至关重要的。不同搭接面上要有封闭的过渡办法，即各部门责任传递制度。项目单位的各个职能部门要与合同管理部门形成闭环，不能留有真空和
漏洞。而恰恰在这些问题上，是项目单位合同管理的最薄弱环节，是风险产生的根源。
根据这样的情况，针对公司下属的项目公司的合同管理也由公司总部进行总体监控，项目上报实施情况。例如，在某项目公司签订某项目施工合同时，就是由项目公司上报合同，公司总部组织专题会议进行合同评审，形成评审意见，下发项目公司按照意见执行，并针对合同涉及到的相关部门进行交底，使其充分熟悉合同内容，形成搭接，做到有理、有据、有节地执行合同，变被动执行为自觉执行，从程序上防范风险。
2．合同条款增加刚性，减少弹性
开发项目建设是一种特殊的商品生产和经营。同规模、同标准的建设项目，在不同建设地点，由于建设地点条件不同，设计水平不同，设备、材料采购地、供应商不同，项目单位与承包商的管理水平不同，会造成合同条款和履行相差悬殊，合同签订时留下的许多“开口”条件及日后的调整项目。这些“开口”条件及日后的调整项目，不可能硬性强求一致，加之投资项目建设周期长、变化大、不确定因素多，即使硬性确定，也会给合同履行期间造成大量的索赔和反索赔。合同中留下的“活口”，对项目单位来说，也就增加了合同管理风险，严重时候还可能造成投资的失控。大量的赔偿会打乱投资计划，造成工程资金短缺，使工程项目管理处于混乱状态，工程质量也就无从谈起；索赔和反索赔的争议，影响了项目单位和承包商对工程项目的正常管理，良好的合作关系荡然无存，进度控制也将成为空话。质量、工期最终惩罚体现在项目单位的投资上。因此，我们在合同风险管理中，应将“增加刚性，减少弹性”作为一条原则来执行。
所以，公司在签订合同时十分注意合同文本的用词，尽量使用短句子，避免使用长句子，做到用词一致。例如，在评审某采购合同时，公司合约部人员就合同条款中时而用“货物”时而又用“设备”来描述采购合同标的提出了异议，并修改了合同中的这一用词，使合同条款前后统一。
3．双赢是合同管理追求的共同目标
把“双赢”作为合同管理的目标策略，是基于合作双方不是敌对关系，而是伙伴关系。目前的“低价中标、高价索赔”的怪圈，已成为项目单位和承包商挥之不去的阴影，合同签订之日，就是索赔与反索赔开始之时，有的甚至在合同条款的字里行间和条款背后隐藏的含义去寻找索赔和反索赔的依据，在这种对立的经济关系中，要达到项目单位的控制目标，难度可想而知。因此在正常管理和索赔的条件下，给予承包商以合适的利润，以保证项目单位投资控制目标的实现和风险管理，应是两全齐美的办法。
4．加强合同管理，减少“合同欺诈”
合同欺诈已不是正常合作关系所能接受的行为，是由于项目单位自身在合同管理方面不规范而引发的来自承包商的投机行为。由于不规范的管理习惯和日常管理中的漏洞，体现在不严格按合同规定办事；出了问题不是回到合同基础上寻求解决的办法，而是寻找捷径；解决问题不按合同要求而是某个人的意志；项目单位的各个管理部门其内部看似严密而有序，但管理部门之间的搭接部位常常出现空白，经济损失就发生在空白地带，并且不易被察觉。这些空白地带给合同欺诈造成经济流失提供了有利条件。因此，严密的合同管理要求项目单位的各个管理部门之间应建立起封闭畅通的系统，项目单位内部建立起防止合同欺诈的保障体系，以加强合同的风险管理。
5．关注合同索赔