收藏：合同全程管理梳理

在现代企业的规范治理要求下，所有的业务都应当订立合同。合同的重

要性勿庸质疑。

然而，很多业务人员甚至后台人员认为，谈合同、签合同是业务部门的

事；审合同、管合同是法务和商务部门的事。法务把合同审核工作做好，

使我方风险最小化、利益最大化，合同风险就能得到有效控制。那么，

是否法务通过严谨细致的工作修改形成一份完美的合同，就可以高枕无

忧？

我们假设一份待签署的合同文本相当规范，但若资信管理部门未对对方

的资信能力进行审查，导致与没有履约能力的合作方进行签署，将给企

业带来风险和损失；再假设，法务把合同条款修改得非常完美，但是业

务未予采纳，或者合同对方完全不予接受，最后盖章的版本和法务修改

的版本千差万别，那么法务对合同的修改是徒劳的；进一步假设，合同

顺利的修改及签署，但是后续并未按照合同条款去履行，那么合同并未

发挥实际的约束作用，且可能因违约而承担法律责任。因此，合同审核

的结果是与信用部门、业务部门、用印部门都密切相关的。

由此可见，合同管理不能等同于合同审核。以合同签署为界，合同签署

前涉及资信审查、立项、谈判；合同签署中涉及合同审核、审核意见的

反馈、合同的审批和用印；合同签署后涉及履约的跟进、存档及证据搜

集。合同审核仅仅是合同管理的一个环节。如下图所示：

所有前述环节的管理共同构成合同全程管理。

集团法务部将合同全程管理作为重点工作，进行了各方面的调研，通过

向各产业集团搜集自评报告、对重点企业进行访谈和座谈，形成《合同

全程管理调研报告》，展示各产业集团合同全程管理的亮点和问题，并

从前、中、后三个阶段撰写了合同全程管理的指引，提出合同管理中规

范、有益、利于风险控制的做法，本文将选取合同签署前、中、后的几

个关键环节进行论述和探讨。

一、合同签署前的资信审查管理

（一）内外部做法及案例

合同成形之前，对合同的管理就已经开始了。合同签署前，资信审查环节尤为关键，关系到在一份合同里，是否选取了合适的交易对象、采取了合适的交易方式。

我们朝方正集团外部看一些优秀企业的相关作法。比如西门子，秉承“四眼原则”，即两只眼睛看业务，两只眼睛看商务，所有重大的业务决策都由业务部门和后台部门共同来做出。西门子非常重视资信管理，有一个完善和独立的信用管理团队，资信审查管理分为三个模块：客户资信调查评估、客户资信档案的建立和管理、客户资信信息的定期更新。

方正集团内部各企业对于资信审查管理的水平较为参差不齐，审查标准有的较为完备，有的却较为粗糙；负责资信审查的部门也不一。

调研中我们发现方正内部的如下实际案例。方正A公司长期合作并纳入年度供应商名录的一家供应商，一直为A公司提供产品和服务，但方正A公司发现该供应商长期采取第三方代收款的方式与A公司交易，通过进一步了解，发现该供应商早已被吊销营业执照。在资信审查环节的掉以轻心，导致公司长期与一已经被吊销的无合法民事主体资格的对方进行交易，使服务的提供及产品的质量缺乏合理的保障。

（二）资信审查管理分工及流程指引

经调研，我们认为，在合同签署前的资信审查环节，较理想的部门设置及流程如下图

资信审查发起部门（一般是业务部门），负责向合同对方收集相关的基础资信材料，提交或者补充给资信审核部门；

资信审查管理部门具体是指本单位的信用部门或承担运营管理职能的

部门，负责进行资信审查从而确定合同对方的签约资质和履约能力，根据审查结果对合同对方进行合理的授信，并将结果反馈给各相关部门；

资信审查协助部门，包括法务部门和财务部门等，在此过程中提供和本部门职能相关的协助，法务部门重点协助审查合同对方主体是否合法、有效等，财务部门主要协助审查对方财务数据相关的内容。

在资信审查环节的部门设置中，最核心的是资信审查管理部门，该部门应当是专职的，需有足够的能力和配备足够的人员来承担资信审查工作。实践中，有的公司有大量的资信审查事项，但仅在某部门中设置一两名资信审查人员，无法满足实际需求；有的公司资信审查发起部门和管理部门是一体的，即由业务部门自行进行资信审查，易使业务部门出于业绩的考虑对判断缺乏中立性和客观性，前述情形应当予以避免。

合同审核发起部门（通常为业务部门）率先提起合同审核流程。在该步骤，发起部门原则上应当提交WORD版本的合同（不应提供PDF版本或对方已经盖完章的纸质版），同时提供合同业务背景和交易模式的情况介绍（比如合同修改的难度、双方强弱势介绍及关于本合同的特殊情况），并应当一并提供合同相关的文件（如中标后签署的合同应提交招标投标文件等，有附件的合同应提供附件，担保合同提供主合同，补充协议提供原合同等）。

法务出具审核意见过程中，法务除需对协议进行修订及批注外，对于总体性风险、重大风险或重要待确认事项，应出具法律意见书。一般情形下应由配合前期谈判的法务来进行嗣后的合同审核，方便进行衔接及在协议中落实谈判要点。

针对法务审核意见，合同审核发起部门的反馈和说明尤为重要。业务应重视并尽量采纳法务意见，且不适合把内部法务批注版本提供给对方（其中注明了己方底线或谈判思路）；对于法律意见的采纳情况、不能采纳的原因及风险防范措施，应该进行准确并具针对性的反馈；除关注协议修订版外，需高度重视揭示总体性风险、重大风险的法律意见书

在完成前述环节并提报领导审批之前，法务应当对审批版本再度审阅，对当前法务与业务部门尚存的分歧点是否可以接受予以确认。建议各企业设置提升决策领导层级的机制，在业务部门反馈相关重大风险无法避免、而法务部门建议不予签署时，由原审批领导上一级领导进行决策。此外，实践中，在领导审批环节，若领导仅批复原则性的“同意”，未针对各部门会签意见一一批复，则存在难以确定最终版本的问题，故领导签批意见需尽量明确。

在用印步骤，用印部门除核对相关合同是否经审批外，还应对法律审核意见是否采纳、是否已进行反馈及说明进行把关，否则不予用印。用印后做好签署版本的留存备案工作。

三、合同签署后的履行管理

（一）内外部做法及案例

合同签署完毕后，对于合同的管理并没有结束。

全球五百强企业中多家企业均很重视合同履行过程的跟进，注重履行跟进的规范化和信息化。西门子（全球）以及大量跨国企业都使用SAP公司较为完备的ERP系统，中石油在五六年前即已建立了合同管理信息系统，实现从立项、选商、申报到签订、履行、违约情况通报、查询统计