国际EPC项目商务合同管理策略分析
发表时间：2018-12-13T09:29:29.100Z 来源：《建筑模拟》2018年第27期作者：霍利欣
[导读] 在当前形势下，国际工程总体建设规模的扩大对其项目管理水平提出了更高的要求。在这样的背景下，为了使国际工程EPC项目风险最小化，创造良好的经济效益，有必要加强其合同管理研究。
霍利欣
中国电建市政建设集团有限公司山东德州 253000
摘要：在当前形势下，国际工程总体建设规模的扩大对其项目管理水平提出了更高的要求。在这样的背景下，为了使国际工程EPC项目风险最小化，创造良好的经济效益，有必要加强其合同管理研究。
关键词：国际EPC项目；合同管理；策略
前言
注重国际工程EPC项目合同管理研究，有利于保持这类项目实践过程中良好的效益状况，并实现对项目合同风险的科学应对，从而满足项目作业计划深入推进要求。因此，需要从多个方面入手，给予国际工程EPC项目合同管理更多的关注，积极开展其管理工作标准化研究工作，促使这类项目实践中的成本最低化、效益最大化的发展目标得以实现，进而满足国际工程的可持续发展要求。在此基础上，可提升国际工程EPC项目长期实践中的整体管理水平，并使行业标准要求下其合同管理积累丰富的实践经验。
1国际工程EPC项目概述
所谓的EPC，是工程总承包的简称，实践中是指是指企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常承包企业在总价合同条件下，需要对其所承包工程的质量、安全、费用及监督等进行负责；国际工程EPC项目实践中需要根据工程的实际情况及标准化管理要求，对其设计工作、工程内容的总体策划、项目计划实施及组织管理、材料采购、技术培训等进行充分考虑及严格把控，避免影响项目施工效益；在国际工程EPC项目建设中，应对其合同风险进行相应的考虑，并完善其标准化管理制度，针对性的开展这类现项目合同管理工作，促使该项目实践中能够保持良好的利润状况。
2 EPC合同管理难点
2.1实施风险大
对于国际工程项目来说，由于所在国的政治环境、法律环境、经济环境以及自然环境等均不相同，因此会增加很多难预测、难控制的风险，在一定程度上增加了EPC合同管理的难度。在工程项目当中，业主在环境以及地理位置等方面比较占优势，但是对于承包商而言，在EPC合同实施过程中却面临着很多风险和困难。
2.2极易引发合同变更与索赔
国际工程项目具有结构复杂、建设规模大以及工期长等众多特点，在施工阶段，由于会受到地质条件、规划设计变更以及水文气象等的影响，在一定程度上会增加项目造价以及项目周期等的不稳定性，所以会出现很多合同范围之外的事项，进而引发一系列的合同变更以及合同索赔等问题。
2.3参与方多
在国际工程项目当中，会涉及到很多参与单位，比如业主、设计单位、承包商、运输单位以及供应商等等，在一定程度上增加了合同管理在空间以及时间等方面的协调难度。如果在合同管理当中，没有对各方的关系进行有效协调和处理，那么就极可能导致合同内容、工程技术、项目组织以及时间安排等方面出现各种各样的矛盾，进而为国际工程项目实施带来众多不利影响。
2.4实施过程复杂
对于国际工程项目来说，从投标到合同结束阶段会涉及到大量合同事件，如果在该过程中出现了疏忽，那么就极可能为合同的各个参与方带来损失。在国际工程项目的各个阶段，都需要对合同进行实施，因此合同实施过程比较复杂，并且风险系数较高、任务量较大，导致EPC合同很难被顺利实施。
3 EPC合同管理对策
3.1在项目实施阶段分包合同管理
3.1.1建立统一的EPC国际工程分包管理和控制制度总承包单位应对EPC国际工程总承包项目的分包管理和控制进行统一的规定，包括规定分包商选择的招标程序或办法、签订分包合同的程序和流程、明确分包管理的内容、制订分包项目管理的评价体系和评价办法。
3.1.2指定分包商合同管理
与业主签订合同时，潜在分包商名单，会存在弊端，若合同没有约定，总承包最好对业主指定分包商的履约不承担合同责任。在工程实施过程中，总承包商要与业主指定分包商协调配合，使之满足工程的进度、质量和其他合同要求。
3.2在项目实施阶段工程变更合同管理
由于EPC国际总承包工程有着技术复杂、工期长、工程量大的特点，受工程自身的技术条件及外部的环境因素，如自然条件、社会条件等影响很大，这些因素在合同签订前很难做出详细的预测，因此工程变更的合同管理不可避免。一方面工程变更由业主提出，业主有权对合同中的业主要求和工程做出改变，如在项目实施过程中，可以增加合同工程：附加工程和额外工程。另一方面工程变更由总承包商提出，总承包商可以通过向业主提交建议书的方式，对业主要求或工程实施提出优化建议。但此类建议必须得到业主的批准。不管是业主提出的合同变更，还是总承包商提出对工程优化建议发生的合同变更，或承包商自身的原因产生的合同变更，总承包方都应将要求变更后的进度安排，价格调整，对竣工时间的影响及时上报给业主，双方友好协商，不要对在手的总承包项目产生不利的影响。对项目影响较大的变更，应启动总承包商的合同评审机制，及时进行评审。此外，还应及时收集保存每一项变更的完整资料，以及变更相关的往来函件、发票、收据等书面资料，作为提出变更及索赔的依据。3.3在项目实施阶段工程索赔和反索赔合同管理
3.3.1总承包商向业主提出索赔和反索赔合同管理
（1）总承包商向业主提出索赔。在FIDIC施工合同条件下，总承包商要特别注意合同的索赔的时限和时效要求，尤其是在业主增加附加工程和附属工程，或发生不可抗力，或由于业主的违约产生工期索赔和费用索赔时，一定要按双方签订的合同条件要求的时间内提交索
赔报告，否则就会丧失索赔权。如果应索赔而未索赔，也会被业主认为项目整体管理水平低下的表现。此外，在索赔操作中，一定不要忽视小额索赔，小额索赔的报告也应按照期限及时提交；在索赔谈判时可将小额索赔作为索赔谈判时的筹码，即放弃小的保大的，使对方心理上感到平衡，得到一些满足。
（2）总承包商向业主提出反索赔。承揽国际EPC工程总承包项目合同中，可设合同拖延的罚款条款，最高赔偿金额大多为合同金额的5%。因，此总承包商要采取必要的预防措施，避免业主提出索赔，在项目实施过程中一定时刻关注工期，一旦工期有所拖延，尽可能在保证项目质量的前提下，采取加快施工措施，预防总承包商延误责任的发生。
3.3.2总承包商向分包商提出索赔和反索赔合同管理
（1）总承包商向分包商提出索赔。在EPC工程总承包模式下，分包商所带来的风险和失误由总承包商承担，在合同管理工作中杜绝出现由分包商提供的设备质量不合格造成的项目整体质量缺陷，或由此发生安全责任事故。因分包商而造成工期或费用调整，总承包单位应按合同中有关条款及时限，及时向分包商提交索赔报告，并尽早协商解决。
（2）总承包商向分包商提出反索赔。在项目实施过程中，对分包商提出的索赔要正确对待，尽可能不采用不理不睬的政策，挫伤分包商的积极性。对分包商提出的索赔要据实分析，及时处理，尽可能减少分包商提出反索赔。
结束语
总而言之，对于承包商来说，要想对自身的风险进行有效规避，就必须做好EPC合同管理工作，对合同管理难点进行明确，在此基础上注重注重合同变更及索赔，增强EPC合同管理效果，进而推动国际工程项目顺利实施，增加自己的综合效益。
参考文献：
[1]昂奇，冯向东，唐文哲，沈文欣.国际工程EPC项目合同管理研究[J].项目管理技术，2017，15（03）：32-37.
[2]周献军.EPC合同模式下国际电信工程项目风险管理研究[D].天津大学，2017.