国外主体电信运营商国际化策略分析及启示

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国外主体电信运营商国际化策略分析及启示

北京邮电大学经济管理学院教授、博士生导师曾剑秋

北京邮电大学经济管理学院研究生陈婧俐

中国加入WTO、如何实施“走出去”战略，电信业国际化成为中国电信企业做大做强需要认真研究的重点课题。目前中国电信运营企业与国际电信巨头相比仍有不小差距，主要是缺乏国际运营经验，缺乏国际信息沟通平台。因此借鉴国外电信巨头国际化策略的经验和教训，对我国电信运营商的国际化有重要意义。本文选择了Vodafone、德国电信、法国电信、NTTDoCoMo、SK等电信运营企业，围绕拓展方式、扩张路径、地域选择、成绩等进行分析、评述与总结，寻求对中国电信运营企业的国际化发展的策略、途径。

一、国外主体电信运营商国际化模式分析

1．Vodafone

Vodafone由一家不到50人的英国公司，用了不到22年的时间迅速发展成为全球最大的移动运营商。在世界各地的主要电信市场上成为领先者或主要竞争者，其成功的国际化策略令其他运营商相形见拙。归纳起来，Vodafone公司的国际化策略主要体现在以下4个方面。（1）运用资本杠杆，实施全球化战略。Vodafone通过开设子公司、联合企业和投资并购等方式，实现了建立全球移动王国的梦想，其控股的子公司遍布5大洲18个国家。在进行全球扩张时，Vodafone慎重选择扩张对象，所选对象绝大多数都是在本国排名第一或第二位的运营企业，如意大利的Omnitel、西班牙的Airtel等，这些企业在本国市场的地位和良好表现是Vodafone立于不败之地的关键。由于大都选择了换股方式进行并购，避开了股市泡沫的不利影响，Vodafone的快速扩张并没有像其他运营商那样背上沉重的债务负担。（2）运用内部整合，提升品牌价值。Vodafone全球扩张的同时，并没有忘记进行内部整合。通过统一品牌、剥离非核心资产、增强控股权等方式，使得Vodafone集团在世界各地的子公司在外部形象和内部文化方面保持高度协调。（3）运用业务创新，扩展市场份额。Vodafone充分考虑到不同客户的需求，针对特定需求提供有针对性的业务。例如，Vodafone2004年在德国首家推出免费的手机防盗业务。一系列的业务创新举措，有力地扩展Vodafone国际市场份额，留住了顾客。在推出新业务之际，Vodafone也建立了CRM系统，积极发展与客户的关系，从而在消费者心目中获得了良好的形象。（4）运用战略联盟，完善网络覆盖。对于非主要的或暂时无法进行股权投资的市场，Vodafone采取了选择当地主要的运营商建立联盟的方式，以完善全球网络覆盖，为客户漫游提供方便。Vodafone利用自己的规模和品牌优势，通过广泛建立这样的联盟，无需投入任何权益资本，就可以实现扩大版图、推广品牌和业务、增加收益的目的。

2．德国电信

德国电信(DT)在国际发展策略上以“泛欧”为基础和重心，以移动通信和Internet市场为突破口，通过并购、控股等多种方式，在全球范围迅速扩张。期间充分利用欧元出台等便利的条件，加大了扩张力度，收效显着。经过10多年的扩张，德国电信已在本土外28个国家和地区拥有子公司或分公司共42家，例如，这些海外公司2004年为其带来了227.33亿欧元的产值，占公司总产值578.88亿欧元的39.3%，如表1所示。

表1德国电信子公司2004年运营情况

子公司 净收入

（亿欧元） 年增长率（%） EBITDA

（亿欧元） 年增长率

（%） 平均雇员数（人） 年增长率

（%）

T-Com 244.25 -2.8 102.4 0.7 125395 -10.1

T-Mobile 240.88 11.7 105.96 51.0 44226 5.9

T-Systems 72.38 0.8 13.57 -3.9 39880 -5.3

T-Online 17.93 7.9 4.19 25.1 2963 12.4

数据来源：德国电信年报

3．法国电信

法国电信（FT）在法国国内电信市场开放和购买3G牌照背上沉重负担双重压力之下，开始了国际化战略。在国外拓展中，除了以前已经进入的非洲国家，后来以合资、合作、兼并、参与经营等方式挺进西欧、北美、亚洲等国家市场。鼎盛时期法国电信在国外的控股或非控股公司达到75家。通过实施卓有成效的国际化战略，法国电信的国际业务收入占整个业务收入的比例逐年攀升，例如，从1998～2002年5年间，法国电信海外收入从最初的9.3%上升至2002年的41.2%，国际业务成为其非常重要的收入来源，如图1所示。

图1法国电信海外收入占总收入的比重

数据来源：法国电信年报

4．DoCoMo

整体来看，日本的DoCoMo公司一直试图以持有少数国外公司股权的方式扩张海外事业的版图。在策略上，DoCoMo进行了精确安排，选择了北美、欧盟和亚太等3大市场。在合作伙伴选择方面，DoCoMo大多以资本为纽带，采取交叉持股的方式，与其他电信公司结成战略联盟，形成相互依存的“利益共同体”，进行集团式的协同作战。

5．SKT

韩国的SKT公司在CDMA领域是一个领先者。SKT的长处在于数据业务，因而在地域决策上选择文化背景相近的地域市场，以有效发挥其增值业务服务等优势。在进入方式上，SKT一直通过开办合资企业，海外并购以及签署战略合作协议等方式实践其国际化拓展战略。在合作伙伴选择方面，SKT从收购中国友联网进入中国电信市场，又与中国联通成立合资公司开发增值服务平台，随后，又在大连合作生产CDMA手机。可见SKT欲在中国修建一个完整的CDMA产业链，实现优势互补，发挥更大的竞争力。

综上所述，国际有影响的电信运营商国际化策略及对中国电信运营商的启示总结如表2所示：

表2国外电信运营商国际化策略小结及启示

企业名称 国际化策略 经验&教训

Vodafone 运用资本杠杆，

实施全球化战略

运用内部整合，

提升品牌价值

运用业务创新，

扩展市场份额

运用战略联盟，

完善网络覆盖 1．全球化能力

全球化是沃达丰区别于竞争对手的最大优势，大大降低了采购设备和推出产品的成本，容易在多个市场快速推出新服务。

2．资产并购

致力于增加在合作伙伴中的股权，增股方式开始由股票支付逐渐转为现金增股。

3．品牌战略

NTTDoCoMo 地域选择，精确安排

战略联盟，协同作战

统一模式，业务创新 成功之处：

1．通过股权投资，绕开市场的进入壁垒；

2．以自己成功的业务模式为主要拓展手段，降低运营的不成熟所带来的经营风险；

3．选择经济发展程度和消费能力符合自己商业模式生存的几个典型区域，而不是撒大网，从而尽量保证公司的投资效益。

不足之处：

1．没有很好地考虑I-MODE模式的商业生存环境是否在目标国同样存在；

2．在北美投资缺少坚实的基础，网络的准备不充分。

SKT 利用地域优势，细分市场

基于CDMA技术，业务创新

打造统一产业链，降低风险 1．选择文化和技术背景趋同国家开展业务；

2．基于CDMA技术的业务创新和市场细分能力；

3．进入方式循序渐进，主要通过合资，然后逐渐增加自己的股权比例进而控制公司，达到独立合法经营的目的。

表2国外电信运营商国际化策略小结及启示（续）

德国电信 以“泛欧”为基础和重心

按照业务进行国际化

统一品牌，提升品牌价值 1．统一品牌，大大提升品牌价值，有效利用品牌的整合迅速建立与客户的信任关系，维持自己一定的客户群和业务量；

2．按业务进行国际化，确保将资源用于优势项目；

3．扩展市场选择语言文化背景基本一致、经济

法国电信 以“泛欧”为重心

多种方式“走出去”

把握时机大胆冲击 发展水平高、用户消费能力强、在国内的商业模式容易复制的地方开展业务；

4．在网络的互联互通上和目标国运营商达成协议，主要通过租借而不是自建的方式解决资源配置问题，降低固定资产投资成本。

不足之处是在经济泡沫时期的资产并购由于后期的资产贬值和缩水而背上了沉重的债务负担，导致投资者的流失而缺乏足够的新业务开发和市场拓展资金。

各国

经验

教训

小结 稳健财务政策和低成本投融资的重要性大于规模的扩张

文化地理的接近是国际化拓展的重要参考因素

重视目标市场，客户的选择要以与公司和本地有往来的业务为先

商业模式的移植必须考虑它所生存的商业环境是否一致

网络渠道和渠道资源的准备必须充分

品牌整合至关重要

二、中国电信运营企业国际化策略建议

中国的电信运营企业经营好巨大的国内电信市场是实施国际化战略的基础。但是，立足于国内巨大市场不应当成为阻碍国际化战略实施的步伐，而策略谋划则时不我待。

1．中国的电信运营企业实施国际化战略需要依托核心优势，伺机出击

纵观各国电信企业国际化战略，国际化经营最重要的成功经验就在于依托自己的核心优势进行策略谋划，以中国电信、中国移动国际化核心优势分析为例，如表3所示。基于不同的核心优势，企业实施国际化策略将具有差异性。

表3中国电信、中国移动国际化核心优势分析

中国

电信 核心竞争力

网络资源、客户资源

国际化策略

借助品牌价值，努力创造国际业务和国内业务协同效应

在发达国家和地区，依托长途传输网络资源和与国内有业务往来的海外客户资源，进一步延伸业务和服务，树立全球经营的品牌形象

在不发达国家和地区，巧用国家“走出去”战略部署和支持，携手制造商“走出去”，寻求投资机会

中国

移动 核心竞争力

服务和业务提供能力

国际化策略

在目标国移动通信市场内依靠自己强大的服务和业务提供能力拓展最有吸引力的市场，抓住最有价值的客户

通过有效的竞合策略和符合当地消费特点的商业模式设计来增加高端用户和数据业务收入

提高企业品牌和客户品牌的知名度，奠定世界一流通信企业的地位

2．利用地域优势，先“近攻”后“远交”

中国的电信运营企业实施国际化战略可以学习中国古代的战略战术，即利用地域优势，先“近攻”后“远交”。目前，各国运营商走出去的首选大多是其周边国家和地区。成功案例包括：德国电信和法国电信的“泛欧”策略、韩国SK侧重中国CDMA市场……。同运营业相比，我国通信设备制造企业在海外拓展方面启动得更早，取得的成绩也更显着。在亚洲、非洲、拉美以及东欧等国家和地区的通信市场上显示了较好的竞争力，品牌的渗透力不断增强。因此，我国运营商和制造商联合携手走出去有利于迅速开拓目标市场、降低运营风险，同时双方在国际市场上的合作反过来也会推动在国内市场的合作。目前，罗马尼亚邮政、中国联通、中兴通讯三方签署了合作协议，为制造业和运营业联合走出去开拓市场进行了积极尝试，是一个良好的开端。等待具备了足够的经验和实力后，再进军更为发达和完善的欧美市场。

3．研究国际化市场环境，锁定目标市场

中国的电信运营企业实施国际化战略需要研究国际化市场环境，锁定目标市场。中国的电信运营企业“走出去”过程中不但要遵守WTO《基础电信协议》、《服务贸易总协定电信附件》等的相关规定，还要深刻认识目标市场（如英、美、欧洲各国）的管制环境，包括互联互通、设施共享、号码携带等管制问题。对于目标市场的理解，即理解当地客户的特定需求，虽然表面上看，电信业务由于技术的标准化，似乎全世界都是一样的，但技术标准的统一并不能解释为什么韩国的宽带普及率全世界最高。中国电信运营商的集团/行业目标市场客户包括：与中国有直接业务往来的集团/行业客户；与中国有间接业务往来的集团/行业客户；与中国无间接业务往来的集团/行业客户。个人目标客户包括：与中国有直接业务往来的个人大客户；与中国无间接业务往来的本地大客户；与中国无直接业务往来的本地普通客户。只有通过研究、了解目标市场的国际化环境，才能锁定目标市场，最终实现国际化经营的战略任务。