一、定义：

在项目CS02表批准后，并在施工图设计的同时，应对项目全部分包工程项目和非工程外协事项进行合同策划，以明确今后拟签订的每一个合同的专业标准、合同考核标的、预计签约时间、合同管理负责人等事项并汇总编制成《合同计划清单》。

二、用途

1、指导倒逼成本的施工图设计，并及时采取降低成本的措施；

2、将合同管理责任落实到个人；

3、指引工程招投标和合同的签订、履行、监控工作。

三、编制依据

1、经批准的CS02表；

2、方案设计和初步设计图纸；

3、项目(小区)施工组织总设计；

4、项目策划报告（包括行销策划报告）。

四、合同计划清单编制要点

1、项目工程部负责对整个项目的各单位工程的施工方案、施工顺序、工期安排、施工总平面管理、主要设备、材料采购计划等进行总体规划，编制完成项目(小区)施工组织总设计。

2、参考《房地产项目合同分类一览表》结合项目实际情况进行合同策划，列出合同名称目录。合同分解应本着尽量减少合同数量，尽量增大合同金额规模的原则进行，应满足项目(小区)施工组织总设计要求，有利于提高施工效率、降低成本、缓解资金压力、减少协调难度、便于业主协调管理，充分考虑配合行销策划的各种安排，设计能够充分满足各种需要的合同结构（标段划分）。一般的做法是：

2.1单位建安工程应分区发包，分区的规模结合销售安排和总平面布置应尽量做大，每个分区的建筑面积应大于

3.0万m²，分区的基础配套设施（给水、排水、道路等）原则上应和主体工程一起发包。每个项目由一至三家承包商为宜。承包商在法律上视为该分区工程的总包单位；

2.2一般水、电安装工程应纳入分区总包合同范围；

2.3必须由专业资质施工单位施工的系统工程（如消防工程、智能化系统工程等）应单独发包；

2.4集中采购的电梯、发电机组、通风空调设备、铝合金门窗、塑钢门窗、分户门、车库门、外墙面砖、屋面瓦、外墙涂料等项目，仅供应材料设备的可作为单独的采购合同，但

连同安装或施工的应单独分包；

2.5二次装修工程应单独进行分包。对样板区与卖点工程若有会所应当考虑将会所的水、电、空调安装包含在合同内。

2.6对小区的景观工程原则上应当考虑设为一个单独的合同；

3、依据方案设计和初步设计图纸，详细确定每一个合同的专业标准，包括以下三方面内容：

3.1标的内容：

3.1.1工程合同要清晰每一个合同工程承包范围、工作内容、完工状态，注意与其它合同交叉分界的界定，各个合同之间形成的工程配合与协调规定；

3.1.2材料设备采购合同需写明材料、设备名称、数量和规格；

3.1.3服务类合同需写明服务内容事项及完成成果。

3.2技术标准：

3.2.1该合同适用的规范和技术标准范围；

3.2.2该合同适用的新材料、新技术、新工艺的特殊标准和要求；

3.2.3质量等级及特别要求。

3.3顾客敏感点要求：

3.3.1敏感点分项工程名称；

3.3.2一般标准未包括的特殊要求。

4、依据CS02表确定每个合同的考核标的。

5、按照施工组织总设计的要求决定每一个合同的计划签约时间。

6、合同管理负责人的工作：

6.1合同管理负责人由项目工程部高级经理提出基础意见报地区总经理批准确定，合同管理负责人直接对项目工程部高级经理负责。项目工程部高级经理不担任合同管理负责人。

6.2合同管理负责人的主要工作：

6.2.1参与施工图设计优化和降低成本措施制定工作，负责该合同专业标准、顾客敏感点、控制金额在施工图中体现；

6.2.2参与招标文件和合同文本审核、参与招标评审工作；

6.2.3负责进行合同管理责任分析和合同交底工作；

6.2.4进行合同履行全过程监控工作，审核经济签证和合同价款增减，负责合同数据管理，随时掌握违约事件情况并进行风险分析，提出对策建议；

6.2.5参与合同决算审核、合同决算谈判。

7、合同计划清单由地区项目工程部编制，产品技术部审核，经工程总经理、财务总经理审核后区域管理委员会批准。

五、合同计划清单的确定

1、设计施工图和施工图预算完成后，项目工程部高级经理、产品技术部总经理与策划团队配合，对合同计划清单的专业标准、控制金额、对应成本细项等内容全面进行一次核对和修正。经地区总经理审核并报集团工程管理部审核，区域管理委员会审批后的合同计划清单，是进行招标工作和合同管理的主要依据。

2、工程合同计划清单的考核标的总额不得突破CS02表成本目标，不准出现不平衡预算和漏项。若某个合同与合同计划清单考核标的出现较大突破时，应由地区总造价师牵头召集会议，制定降低成本的措施。

3、在采取措施后个别合同仍有突破时，按成本超支报警程序的规定执行。