研发人员常见问题之剖析与探讨 摘要 本文是作者在2006年3月份在外公开演讲时与学员互动后的心得感想并针对学员的问题作进一步的剖析与探讨。文中有学员问题的汇整、平衡计分卡的四大构面、工程师成长的选择、产品开发流程的掌握、时间管理的第二象限典范、创新之路及系统思考等的介绍。

关键词：研发管理、创新、创新管理、时间管理、第二象限典范、系统思考、IPO模式

前言 2006年3月初，我应邀在青岛及台北两地讲授有关研发管理与创新的课题[1][2][3]。课堂里与学员的互动中，颇有一些感想。当时有许多学员提出一些问题，但限于时间无法给予立即而完整的回答。因此想藉着撰写本文时，针对某些问题作进一步的分析与探讨。有些问题牵涉的范围太大，又限于篇幅，将另外撰文介绍我的看法。 为了增加读者的真实感，我把学员的问题忠实的呈现，从问题中，读者可以发现学员的职务、经验及目前所负的责任均有所不同，但是希望解决问题及提升公司的竞争力的用心却是一致的。事实上，我们从问题的整理当中，发觉学员们关注的主题围绕在企业转型与创新、个人生涯的发展与训练、研发管理技巧、研发绩效的考核与激励、台湾企业的作法及与研发主管的沟通方式及其领导的风格等。坦白的说，光看题目已经就可以体会或领略到平日本身可以改善的部份。如果能借着问题的反应的现实，大家彼此多作一些反省，本文的价值不言而喻。 以下是学员们的问题： 1. 策略转换风险大小如何准确的预测？策略转换时应注意什么？ 2. 如何在产品研发过程中将经验传承与创新有效的结合起来？ 3. 研发战略对公司发展战略的贡献体现在哪些方面？ 4. 对于传统产业的技术创新难度较大，尤其是原始的创新有哪些方面可进行突破？ 5. 传统行业的研发，创造利润非常困难，如何建立和市场接轨的管理体制？ 6. 如果人们比较接受传统口味的产品，新产品开发的出路何在？ 7. 什么方法更适合探索传统产业的创新？ 8. 研发和创新是否不应只局限于开发新产品及设立技术中心，是否也应包括营销、服务、企业文化等？。 9. 如果领导对研发和创新的理解与认识不够（认为只是专业工程师及技术人员的事情），如何去作工作？. 10. 如何解决创新与企业标准化规范化之间的矛盾？ 11. 在创新的激励中如何区分创意提出者与实践者？ 12. 在技术创新上，如何具体从何入手逐步建立完善？ 13. 怎样判别创意，可向创新方向发展？ 14. 基层人员如何使自己创新的点子变成实践？因为自己不能左右老板或企业决定。 15. 产学研的结合点如何发现，与企业自身的创新如何结合？ 16. 对于中国文化的束缚，阻碍着创新之路，企业应如何突破？ 17. 能如何具体的讲一讲，如何提高研发人员的创新能力？ 18. 如何创建一个创新的工作环境？ 19. 如何培养创意人员和实践人员？他们之间如何作更好的结合？ 20. 在我们日常生活中，如何发现创意？ 21. 怎么培育创造新的研发团队？ 22. 传统的产品如啤酒、绍兴黄酒，如何开展新产品的开发之路？ 23. 研发部门的管理技巧？ 24. 请举实务的例子说明「产品研发流程管理」 25. 制造业研发流程的具体步骤应如何设计？ 26. 新产品研发管理的必备条件？ 27. 管理者的超时工作与研发人员的工作压力释放应如何处理？ 28. 具体的研发工作如何进行量化与细化的管理？ 29. 产品研发工作非得有专业人员设计吗？兼职人员是否也可以呢？ 30. 公司技术部门同时有开发和老产品维护改进，如何设置部门机构和人员分配？两部门极易发生冲突，如何处置？ 31. 如果遇到一个非正常的研发机构及研发机制存在问题，你觉得应当怎样与自己的老板沟通，并影响改变他的观点，使研发工作正规化？ 32. 研发部门是否要在企业正常的生产流程内，请问你的观点？ 33. 在别人的专利的基础上开发新的专利应注意的事项和研发的经验。 34. 研发人员如何真正的和成本进行理想的结合？ 35. 新产品开发人员的整体能力弱，怎么办？ 36. 小型战斗团队明确领导者，团队该如何挑战目标？ 37. 产品开发的时效性，及周期长短需要投入较多资金，老板如何判断是否大投入？应从哪些方面考虑？政策市场以外其它是否多为冒险。「冒险越大，成功越大」 38. 产品推出的时间点怎么抓住？ 39. 如何使产品开发在线的多个部门有很好的结合，而能在时间上可以向前推进？ 40. 如何对研发人员进行有效的考核，以尽可能增强研发人员的忠诚度及积极性？ 41. 对研发人员实行薪金激励制度，如何避免研发人员只盯着自己的项目，而缺乏协作。 42. 对技术开发的新产品销售收入的绩效考核的时间（以当年为准还是新产品开发后一年？） 43. 对研发部门的绩效考核有哪些？ 44. 开发部门的业绩如何衡量？ 45. 研发人员如何和市场的结合更紧密？ 46. 如何更准确及时的知道客户的声音？ 47. 如何设计出适合美国市场的休闲用具花样，例如花园用具等。 48. 通过什么方法可将S曲线斜率在中间段加长，增加S曲线寿命周期？ 49. 公司刚成立新产品开发部，身为新部长，如何开展工作？ 50. 企业中只有我一人作设计的工作，老板对我很器重，要不要收徒弟与他人共同设计呢？ 51. 新人如何开始？ 52. 如何发现自己适合于干什么工作，而不走弯路，因为你说不要给自己设限。 53. 如何在一个企业里不断的成长？ 54. 若觉得在自己的一个企业里进步不大，是走是留？ 55. 作为技术主管，一方面抓管理，一方面搞设计，如何才能两样都出色？ 56. 怎样能提高看经典书的兴趣？ 57. 请推荐有关项目管理的好书。 58. 大陆国有企业与台湾私有企业的比较？ 59. 台湾企业制订研发战略的过程? 60. 台湾企业研发立项的流程？ 61. 台湾企业研发具体产品时分几个阶段？ 62. 公司乐观者受欢迎而悲观者也应存在，但北悲观者存在是否全天候在公司提醒呢？他们可能是害群之马，空闲时间又多，怎么办？ 63. 公司技术储存方法和传承须找哪些相关公司帮忙？ 64. T.Q.M.在研发设计阶段的意义为何？ 65. 公司的组织架构如果太多层，应如何去减少意见冲突及代沟？工程师如何与营销部门、测试部门、品管沟通流畅？ 66. 公司的主管没有技术背景，工程师应该如何沟通？ 67. 当主管是技术背景却没有管理背景，一位管理者应如何与下属沟通，如何得到最好的平衡点？ 我希望在本文中提出一些架构或构面来启发学员。我认为以观念、理念、方法及策略上去摸索自己问题的解答来取代单一的回答是明智的。学会选择钓鱼的器具及方法，就长远来看，应该远比给一条鱼要实际的多，不是吗？。 建立共识：平衡计分卡的四大构面 平衡计分卡的四大构面其实提供了公司所有同仁共识的基础。财务构面可以显现公司营运的结果，顾客构面是财务输入的主要来源，而公司的内部流程则是将员工的学习与成长与顾客的需求相结合的执行力展现的骨架。这四个构面十分有用，不仅可以用于公司也可以用于个人。图1说明公司的创新管理而图2是说明个人发展的创新管理。

財務構面生產力策略長期股東價值成長策略改善成本架構擴張營收機會增加資產利用率強化顧客價值﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉顧客構面價格品質親便程度選擇性功能性服務品牌合作伙伴

顧客價值主張

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法規與社會流程

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產品服/務特性

學習與成長構面人力資本資訊資本組織資本文化領導整合團隊

图1 平衡计分卡用于公司的创新管理

財務構面附加價值策略長期財富的累積成長策略改善金錢花費提升薪資福利增加財務管理獲得公司信任﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉顧客構面態度工作品質敬業程度準時性功能性服務性名聲合群性

顧客眼中你的價值

﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉內部構面•專長•時間•身心健康•壓力

自我管理流程•績效•經驗•團隊•配合營運研發管理流程•機會•新觀念•新設計/ 開發•成長創新管理流程•環境•安全與健康•文化/語言•國際發展國際觀流程

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個人特質/工作表現

學習與成長構面能力資本（知識、技能、智慧、品格、成熟的感情）資訊資本（過去的著作、技術報告、筆記等）團隊資本社團家庭死黨智囊團

图2 平衡计分卡用于个人的创新管理 我自己是研发人员出身。这些年来历经大学教师、研究单位研发主管、企业界副总经理、总经理及副董事长的工作之后，又回到学校担任教学单位的主管。即使在学界，我目前的工作，管理的比例仍然略大于教学与研究的工作。要是15年前，我一定会觉得管理的工作耽误了我的教学与研究。但是如今的我，却因为有正确的管理认知及技巧而扩大了我教学与研究的效果。许多的朋友常将研发工作与管理工作分开，才有两头都想拔尖却有力不从心的感觉，便是没有将二者予以综效使用。管理不只是只管别人，主要的是自我管理。 现代企业研发人员有共同的工作特质─工作时间过长。长期的工作时间过长，不是正常的现象。面临更激烈的挑战，不应该先想到更努力的工作，而是要先检讨我们工作的方向、方式与工具。人们说我们要work smart,不要只执着work hard，就是这个道理。美国林肯总统曾说过，如果我有8个小时锯树，我会先花6个小时磨利我的锯子。 研发管理的任务有两个。第一是产品开发管理，也有人将之视为项目管理（或项目管理）；第二是基础建设管理(infrastructure management)。前者针对项目的发展或配合业务的要求，一般强调的重点是上市的时间(time to market，简称TTM)，所牵涉的是各项内部流程管理构面；后者则包括了环境设施、生活秩序活动的安排、工作态度、习惯、工具及方法等，所牵涉的是组织及个人的学习与成长构面。两者相辅相成，不可偏废 。一昧的追求产品开发时效而忽略基础的建设与管理是无法建立一支长期有战斗力的研发团队。反之，只强调个人及组织的学习与成长，不透过正常的流程，义气与士气无法带来低成本客户满意的产品。 基础建设管理的项目还有以下几项都会影响研发部门的绩效，大家应该关心其中的需求并配合其发展。这几项有：Intranet、TQM、新产品开发流程管理、CAD tools、知识管理、社团活动、奖惩与激励制度等。 研发管理的对象是研发人员的绩效而非研发人员。研发人员是研发管理中的主角因为大家关注的部门绩效表现是研发人员共同创造的结果。我们固然鼓励个人杰出的表现但更强调团队的绩效。