房地产采购和供应链及合同管理--万科采购人员必修课程又名《合金行动》
课程特色：万科在规划采购管理发展时开展了一项活动，命名《合金行动》，表达了万科应该改变传统狭义的采购理念，采购管理应统筹采购战略、采购策略、采购方法、技术和市场研究、加强和供方的关系等。万韬咨询应近百家地产企业之邀，通过长期对万科、中海等标杆企业的研究，整理开发了房地产企业采购和供应链管理体系。该课程浓缩地产标杆企业二十年成功经验和失败教训，系统诠释行业标竿企业的模式、方法和经验。其中主要内容是万科、中海职业经理人必修课程。
破解：地产标杆企业成功的采购和供应链管理模式
指导：从战略角度，帮助企业对采购和供应链管理进行规划
方法：提供标杆企业采购的标准工作方法，超级实战，拿来即用
实操：大量实操工具资料，让您稍加修改即刻使用
课程目标：
课程对象：从事采购管理人员、地产企业总经理和主管采购副总，工程管理、设计管理、营销管理等房地产企业开发人员
课程时间：2天
课程内容：
第一章采购和供应链管理对企业管理的影响
1.1. 采购历史发展和采购管理级别划分
1.2. 中国房地产企业采购和管理的现状和存在的问题
1.3. 传统招投标管理存在的问题和供应链管理的区别
1.4. 采购和供应链管理的定义和概念
1.5. 加强采购和供应链管理的目的
第二章如何搭建房地产采购和供应链管理框架
2.1. 房地产采购战略框架—“万科采购金字塔”分析
2.2. 万科采购金字塔的“八大核心”内容
2.3. 开展采购管理变革的方法—标杆企业万科做法介绍
2.4. 房地产企业着重培养的“五项采购核心能力”
第三章如何设置房地产企业的采购组织及规划采购制度
3.1. 采购职能在新形势下的重新定位--案例：万科采购组织的设置历程
3.2. 任务、职责和权限的分工
集团采购部门的职能：--案例：万科集团采购中心的定位
项目公司采购部门的职能
集团、区域和一线公司在采购战略、战术和技术上的分工
3.3. 采购部门的人员配置
3.4. 如何处理采购部门和其他部门的关系
3.5. 采购制度规划：房地产公司应规划的采购制度—案例：万科的一个规定和四个指引详解
第四章如何开展产品技术和市场研究
4.1. 技术和市场调研目的
4.2. 技术和市场调研“三大核心内容”
4.3. 技术和市场调研的流程和模型
第五章招投标过程管理
5.1. 房地产企业应遵循的采购原则：案例：万科采购的六项原则说明
5.2. 房地产企业招投标的三种模式（公开招投标、议标和直接委托）利弊和使用说明
5.3. 房地产企业招投标的基本流程
招投标的基本流程说明：案例：万科“采购七步法”
招投标过程配合：案例：其他专业部门在“采购七步法”中的作用和配合要求和方法
5.4. 招标采购计划和规划方法
如何制定采购计划：案例：中海制定采购计划的步骤和方法，和万科的比较
合约规划（合同分类）：案例：万科的合约分类；中海的合同和材料分类说明
招标策划主要内容：
5.5. 如何编制招标文件
总包招标文件的编制要求：案例：万科总包招标文件讲解
分包招标文件的编制要求：案例：万科分包招标文件讲解
技术标书编制要求：案例：万科和中海示范文本说明
经济标书编制要求案例：万科和中海示范文本说明
如何通过合同条件管理承建商：案例：万科合同主要条件说明
甲供/三方订货/实时限价材料设备清单：案例：万科示范文本说明
如何编制工程量清单：案例：万科工程量清单编制说明
投标函：案例：万科和中海示范文本说明
投标表格：案例：万科和中海示范文本说明
如何通过廉洁合作协议书规划供方何员工的行为：案例：万科和中海示范文本说明
如何通过工程质量保修协议书的方式做好维保修管理：案例：万科示范文本说明
如何通过设计变更、现场签证协议书管理现场成本：案例：万科和中海示范文本说明
5.6. 答疑的要点和注意事项
5.7. 评标的原则和方法
5.8. 合同签订和管理
第六章合同管理
6.1. 合同管理的理念和原则
6.2. 房地产不同开发过程合同管理和职责划分
项目前期的合同管理及各方关系处理
项目实施阶段合同有关各方的关系——设计、工程、成本管理人员的职责
施工过程中的合同管理——初期管理，现金流，采购管理，变更管理，支付和结算
6.3. 房地产企业合同分类和管理要点
合同的分类和说明：
设计类合同的主要合同条件和控制说明
工程类合同的主要条款和控制说明
销售外包合同的主要条款和控制说明
6.4. 合同的审查和风险防范：合同审查的10个要点：
6.5. 合同的文件管理
6.6. 合同履约过程管理
6.7. 标杆企业合同和管理标准化介绍
三大标准化：流程标准化、招投标文本标准化、合同文本标准化
三个标准程序管理：供方管理程序、采购管理程序、合同管理程序九大作业指引：供方资质、履约预审、现场管理评审、履约评审等十八个评审报告：采购计划、投标技术要求及质量要求、招标审批、标书标准化等
第七章房地产企业采购策略使用
7.1. 采用比较竞争优势、总效率的分析方法，选择发包及甲供的模式
7.2. 如何使用采购组合理论分析采购管理并确定采购方式
7.3. 如何采用采购矩阵选择供方和签订采购模式
7.4. 战略采购的开展：案例：万科如何推进集团战略采购、区域采购
7.5. 部品如何满足客户需求：案例：万科如何从提高业主满意度角度，分析重点采购产品
第八章供方评估和供方关系管理
8.1. 建立供应商量化评估评级管理体系目的和意义
8.2. 如何建立供方管理体系：案例：万科“供方管理四步法”说明
8.3. 承建商量化评估的设计：案例：万科承建商评估五纬度、三十六项要素评估介绍
8.4. 供应商量化评估设计：案例：万科供应商评估六纬度、三十项要素评估体系介绍
8.5. 供方分级和管理
第九章采购绩效管理
9.1. 采购绩效评估方法：案例：“万科四维度评定法”详解
9.2. 采购绩效评估内部指标说明：案例：万科常用的绩效评估指标
9.3. 采购绩效评估外部指标说明：案例：万科常用的绩效评估指标
9.4. 采购绩效和采购人员绩效考核的关联
第一〇章采购信息管理和采购发展
10.1. 世界采购信息化介绍
10.2. 采购网站的功能和发展
灭火器采购合同(总5页)本页仅作为文档页封面，使用时可以删除 This document is for reference only-rar21year.March
灭火器采购合同 甲方（买受方）：**物业服务有限公司 乙方（出卖方）： 根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国产品质量法》等法律法规的规定，经过甲、乙双方友好协商一致，订立本合同： 一、消防器材数量、价格： 根据甲方需求由乙方向甲方提供以下规格灭火器，双方约定合同总价为￥元（含税金），即：人民币（大写）:肆万叁仟柒佰玖拾元整。 二、交货要求： 1、交货方式：由乙方负责将灭火器送至甲方项目，运费由乙方承担。 2、交货地点：万科城物业服务中心；地址：沈阳市长白西路58号。 3、交货时间：灭火器于2012年1月10日前送货到位。 三、产品的包装、质量及验收 1、乙方向甲方提供的产品应使用原厂商的标准包装。 2、产品质量依照生产厂家技术标准及现行国家有关规定、行业标准及有关要求进行 （以下涉及质量问题条款均参照此条款执行）。 3、产品外型、包装要求完好；乙方需提供产品合格证及质量保证书及必要的资料。 4、货物损毁的风险自乙方将货物运输到指定地址后交付给甲方，甲方签署接收清单 时转移至甲方。 5、验收方法（甲方在收货时按以下10 种标准验收）： 1)灭火器的名称、型号和灭火剂的种类；
2)灭火器灭火级别和灭火种类，代码的尺寸应大于16mm×16mm，但不能超过32mm×32mm； 对不适应的灭火种类，可以不标用途代码，但对于使用过程中可能会给操作者造成危险的，则应用红线“×”，并用文字明示在灭火器的铭牌上。 3)灭火器使用温度范围； 4)灭火器驱动气体名称及压力； 5)灭火器水压试验压力（应用钢印打在灭火器不受内压的底圈或颈圈等处）； 6)灭火器认证等标志； 7)灭火器生产连续序号（可印刷在铭牌上，也可用钢印打在不受压的底圈上）； 8)灭火器生产年份； 灭火器生产年份应用钢印永久性地标志在灭火器上，在年末3个月内生产的灭火器可以标下一年的年份，而在年初3个月内生产的灭火器可以标上一年的年份。 9)灭火器制造企业名称或代号； 10)灭火器的使用方法，包括一个或多个图形说明和灭火种类代码。 四、付款方式： 1、款项一次支付： 灭火器送货到甲方指定项目后由各项目验货人验货合格后填写签收单（附件一），甲方收到签收单后于年度首个集中付款日支付乙方灭火器总款； 2、乙方提供电汇帐户为：139111517010002727，开户银行：广发银行股份有限公司沈阳大东支行 五、双方权利义务： （一）甲方权利义务： 1、甲方按合同约定的灭火器品牌、型号等进行验收，如出现与合同约定标准不符情况 或质量不达标情况，乙方应无条件更换不合格品并承担相应运费； 2、验收合格后，甲方负责按合同约定时间支付乙方合同全款。 （二）乙方权利义务： 1、灭火器在二年内压力不足,公斤数缺少，乙方应该在甲方提出要求后3天内免费更换到位； 2、因灭火器压力表失灵，灌装的干粉不达标，胶管堵塞，瓶体承受压力不够等产品质 量问题，导致救火中不能正常使用，所导致的甲方责任，乙方须双倍补偿给甲方；
万科集团房地产开发成本核算 1.目的：加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分 析。 2.范围：适用于集团内全资、控股及受托非控股经营的房地产开发企业。 3.职责：总部财务管理部负责本规范的推行、解释、修改并检查执行情况； 集团内各房地产开发企业负责严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，建立成本核算责任制，完善成本核算基础工作，改进成本核算办法，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，并及时发现成本管理中存在的问题，不断寻求降低成本的途径，同时对在本规范实施过程中发生的问题及时向总部财务管理部反馈。 4. 方法和过程控制 成本核算的基本程序 成本核算的一般步骤依次如下： 4.1.1 根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。 4.1.2 设置有关成本核算会计科目，核算和归集开发成本及费用。 4.1.3 按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。 4.1.4 将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。 4.1.5 编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。 4.1.6 正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本。 4.1.7 正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应 负担的成本，正确结转完工开发产品的销售成本。 4.1.8 编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。 成本核算对象的确定 4.2.1 成本核算对象的确定原则 4.2.1.1 满足成本计算的需要； 4.2.1.2 便于成本费用的归集； 4.2.1.3 利于成本的及时结算； 4.2.1.4 适应成本监控的要求。 4.2.2 成本核算对象的确定方法 各公司可根据成本核算对象的确定原则，并结合项目实际情况，确定具体成本核算对象。 4.2.2.1 成片分期（区）开发的项目，可以以各期(区)为成本核算对象。 4.2.2.2 同一项目有裙楼、公寓、写字楼等不同功能的，在按期(区)划分成本核算对象的基础上，还应按功能划 分成本核算对象。 4.2.2.3 同一小区、同一期有高层、多层、复式等不同结构的，还应按结构划分成本核算对象。
房地产工程招标采购管理全流程 房地产工程招标采购管理全流程，建议收藏！ 一、流程概况
二、工作程序 1、招标采购计划确定 1.1工程部根据《项目总体计划》要求，编制《工程承包商进场计划》和《材料/设备进场计划》提交造价采购部。
1.2造价材料部根据工程部提供的《工程承包商进场计划》和《材料/设备进场计划》，编制《招标总体计划》，根据招标总体计划编制具体操作《招标单项计划和跟踪》。 1.3城市公司分管副总、项目负责人对《招标总体计划》中的采购方式进行审核，由城市公司运营管理部审批： 1)招标采购：50万元以上工程采购、重大工程（包括土建、安装、煤气、智能化、装修、外水、外电、弱电、园林、消防、铝窗）、30万元以上材料和须招标的设备采购； 2)直接采购：50万以下工程采购、30万元以下材料； 2、供方信息收集 2.1发布招标信息：根据工程和材料采购计划，资格审查截止日期15天前，造价采购部安排在政府招标办、公司内网或以其他方式发布招标公告。招标公告应明确招标项目名称、招标范围、规模、资格审查截止日期、招标要求等信息。 2.2投标意向单位资料的收集：造价采购部组织相关部门通过招标公告、工程和材料信息库、市场查询等方式收集投标意向单位。应保证投标意向单位的数量不少于三家，收集渠道包括但不限于： 1) 集团内部工程承包商及材料/设备供应商信息库； 2) 网上搜寻； 3) 内部公告； 4) 招标小组及人员推荐； 5) 供方自行推荐；
6) 同行推荐。 2.3造价采购部应要求工程和材料供方提供以下资料的原件及复印件： 1) 公司简介； 2) 营业执照； 3) 资质证书； 4) 与招标业务相关的业绩资料； 5) 税务登记证； 6) 企业代码证； 7) 代理证明文件（可选）； 8) 项目经理证书（适用于工程招标）。 2.4由造价采购部要求供方填写和提交《供方资格审查表》。 3、资格审查 3.1工程承包商资格审查：由造价采购部组织招标小组对工程承包商进行资格审查；材料供应商资格审查：（针对需选型定板的材料）对材料供应商进行资格审查。 3.2资格审查分为资格预审和资格后审。资格预审指在开标前对潜在投标单位进行的资格审查；资格后审指开标后对投标单位进行的资格审查。进行资格预审的，一般不再进行资格后审。
万科房地产销售合同 篇一：万科营销合同 项目·活动委托合同 合同编号： 甲方：深圳市万科房地产有限公司地址：深圳市爱国路1001号万科俊园5楼电话：25568039 传真：25574747 乙方：地址： 电话：传真： 经友好协商，甲乙双方本着“平等互利”的原则，就活动的事宜达成以下合作协议： 1、乙方向甲方提供如下服务： A、 B、 2、服务指定地点： 3、服务时间约定： 4、价格：人民币元（大写），详见附件一：服务清单及报价 5、服务质量要求： 6、甲方对乙方的服务需提供明确要求，并积极配合乙方工作；乙方应本着“认真，负责，细致，全面”的态度，努力做好活动举行期间的各项工作，不得拒绝甲方提出的合理要求。 7、不可抗力：本合同有效期内，因自然灾害等不可抗拒的因素，造成本合同部分或全部不能履行，双方共同承担违约责任。受影响一方应在48小时内，将相关事件，可能引发的后果等情况以书面的方式通知另一方，并在事件发生
的十五天内，向另一方提供相关证明，及本合同约定义务与责任不能履行或延期的报告。 8、付款条件及方式：甲方验收乙方的相关服务合格并收到乙方合格发票及相关财务资料后十个工作日内向乙方支付合同全部款项。 VKSZ/HT/SA004 A/0 第 1 页共 2页 9、合同争议：合同完成过程中，若由于乙方原因致使活动组织失败并因此而对甲方造成损失，甲方有权拒绝付款并要求乙方赔偿相应损失；若某个项目存在问题，双方协商后实行单项扣款，不影响总款付讫；如协商不成，一方可向有管辖权的人民法院提起诉讼。 10、本合同壹式肆份，甲乙双方各执贰份，甲乙双方法人或委托代理人签字并加盖公章，活动结束结算付清全款，条款终止。 11、若有未尽事宜，双方另立补充协议，补充协议与本合同具有同等法律效力。 甲方：深圳市万科房地产有限公司地址：深圳市爱国路1001号万科俊园5楼法定代表人：（或）委托代理人： 签章： 签署日期 年月日 VKSZ/HT/SA004 A/0
房地产招标管理流程 1.目的为规范万科集团工程招标管理，维护招标单位的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满意的投标单位，制定本管理办法。 2.范围本管理办法适用于万科集团所属各房地产公司。 3.职责 3.1 万科集团总部财务管理部成本管理组负责本管理办法的制订、修改、指导、解释、监督检查。 3.2 万科集团所属各房地产公司进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻执行本管理办法。 4. 方法与过程控制（包括总则、合格承包商数据库、招标工作程序、其他规定） 4.1 总则 4.1.1 本管理办法适用于集团所属各房地产公司的工程施工、监理、造价咨询委托的招标，其中金额（工程造价）在5万元以上（含5万元）的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。 但下列情况除外：（1）金额（工程造价）在5万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，经填报《承包商考察结果审批表》，报公司招标工作小组批准后确定承包单位；（2）某些已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系的工程；（3）某些地方政府垄断工程。 4.1.2 工程招标应遵循以下原则： 4.1.2.1 全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包单位； 4.1.2.2 整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标。 4.1.2.3 事前预算原则：施工类工程在招标前，应先根据施工图预算编制标底；不提倡在无标底的情况下，进行费率招标。 4.1.2.4 资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。 4.1.2.5 合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。 4.1.2.6 透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，各部门间积极配合、全面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。 4.1.2.7 保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。 4.1.3 招标管理机构及职能划分 4.1.3.1 招标管理机构 ◆公司应设立招标工作小组，招标工作小组是公司招标工作的决策机构，小组成员至少包括：总经理（可作授权）、副总经理或总监、成本管理部经理、工程管理部经理、项目部经理等；招标工作小组组长由一线公司任命；招标小组对定标起集体决策的作用。 ◆工程招标的执行部门主要包括工程管理部与成本管理部，两部门应分设招标职能岗位，负责招标工作的具体操作。 .....
工程采购实施细则 1.目的 规范采购业务流程。 2.适应范围 本方法适用于万科企业股份有限公司控股房地产公司所开发项目的工程施工、监理/咨询服务、材料设备供货、配套工程和维修工程等工程类集中采购和分散采购（含甲指乙供）。 3.术语和定义 3.1.采购文件是指采购实施过程中发给供应商邀请其报价的正式文件， 包括招标文件和报价邀请函等。 3.2.入围供应商是指在具体采购业务实施前，通过筛选确定为拟邀请参 与投标或报价竞争的供应商。 4.职责
5.工作程序 5.1.采购前期工作 5.1.1.项目采购实施前，采购负责部门组织相关部门编制采购策划和采 购打算。 5.1.2.采购策划应在“工程治理策划书”中明确，采购策划内容详见《工 程采购治理方法》9.1.1条。 5.1.3.采购打算应在施工进度打算完成后进行制作，采购打算内容详见 《工程采购治理方法》9.2.1条。 5.1.4.采购负责部门在不同项目的采购打算制定中应起到统筹作用，并 负责整合需求实施集中采购。 5.1.5.在具体产品/服务采购实施前，采购负责部门应编制相应的具体采 购方案，报采购决策小组批准。 5.2.入围供应商的选择 5.2.1.具体采购方案中应确定入围供应商名单。入围供应商只能从PDC 上通过认证的供应商或差不多有业务且截至新采购业务启动时评估结论为“可同意的”及以上供应商中选择。 5.2.2.关于其它区域/公司认证的供应商，在选择入围供应商时，应对其 异地施工或供货能力进行客观推断，并在采购方案中讲明选择其
入围的依据。 5.2.3.公司内所有职员均能够推举供应商。为规避推举风险，推举人应 回避与被推举供应商的相关业务决策。合作过程中推举供应商出现问题，推举人无须承担责任。 5.2.4.选择入围供应商的原则：保证有充分的竞争。严格禁止相互之间 有关联关系或关联业务的供应商参加同一项工程的竞争。 5.2.5.采纳邀请招标方式时，参与投标的供应商不得少于三家；多标段 同时发标时，一个标段不得少于三家投标供应商，能力不足的供应商不得参加两个以上（含）的标段投标。 5.2. 6.采纳竞争性谈判方式时，参与谈判的入围供应商不得少于两家。 5.3.采购实施 5.3.1.关于集中采购和分散采购，均按采购方案中确定的采购方式（邀 请招标、竞争性谈判、直接托付中的一种）所对应的流程实施； 30万元以下（含）能够采纳零星采购方式。但不得为了实现零星采购而人为肢解采购业务。 5.3.2.邀请招标 5.3.2.1.招标文件的编制 5.3.2.1.1.采购负责部门编制招标文件，成本治理部、法律人员（必要时）、 项目经理部（必要时）应依照职责分工负责提交相应的组成部 分或意见，由采购负责部门在PDC平台发起招标。 5.3.2.1.2.招标文件分正文和附件两部分。正文包括：招标内容、招标范 围、项目简介、工期/供货期要求、售后服务要求、价格要求、 投标截止日期、开标时刻、评标方法、废标认定标准、投标保 证金、投标文件组成、答疑时刻等；附件包括：技术标编制要
万科四季花城物业服务合同
物业服务合同 乙方：武汉市万科物业服务有限公司 根据《物业管理条例》及国家和地方相关法律、法规，甲、乙双方在 第一条物业基本情况:
物业管理区域四至： （规划平面图见附件一，物业构成明细见附件二）。 第一章物业服务内容与服务标准 第二条在物业管理区域内，乙方提供的物业服务包括以下内容： 1、物业共用部位的维修、养护和管理（物业共用部位明细见附件三）； 2、物业共用设施设备的运行、维修、养护和管理（物业共用设施设备明细见附件三）； 3、物业共用部位和相关场地的清洁卫生，垃圾的收集、清运及雨、污水管道的疏通； 4、公共绿化的养护和管理； 5、车辆停放服务； 6、公共秩序维护、安全防范等事项的协助管理； 7、装饰装修管理服务；
8、物业档案资料管理。 第三条在物业管理区域内，乙方提供的其他服务包括以下事项： 第四条乙方提供的物业服务应达到约定的质量标准（物业服务质量标准见附件四）。 第五条乙方服务内容不含业主专有部分的维修养护、家政服务以及业主车辆等特定财产的保管服务，但业主与乙方协商一致另有约定的除外。 第二章合同时效 继续有效： A、甲乙双方共同同意继续履行本合同； B、未依法经专有部分占建筑物总面积过半数的业主且占总人数过半数的业主同意形成续聘或解聘乙方的决议并签订新的物业服务合同。第七条本合同任何一方依据法规及合同约定决定提前中止、解除本合同或合同到期不再续签的，均应当至少提前3个月书面通知对方。第八条本合同终止后，乙方应将物业服务用房、物业管理相关资料等属于全体业主所有的财物及时完整地移交，并与甲方共同做好因物业服务而发生的相关债权债务的处理，包括物业服务费用的清算、乙
万科房地产项目运作流程图
项目运作流程 一、项目开拓 （一）、项目信息收集处理 1、市场部进行专业的调查，获取项目信息，并进行分析处理： ①、对于有效信息，持续跟进； ②、暂无价值的信息存档，但必须持续跟踪。 2、市场部跟进项目的相关要素，包括： ①、项目概况、区域情况及竞争楼盘（显在及潜在）等； ②、开发商的背景、相关要素、决策人、谈判切入点、谈判关键人等； ③、与开发商相关的规划单位、设计单位、施工单位、广告公司等； ④、与我方竞争的策划机构或销售代理的要素、介入项目的程度等； ⑤、与项目相关的关键要素和风险点等； ⑥、其他影响项目及影响我方介入的因素。 3、经过市场部的跟进，通常产生以下两种结果： ①、获得甲方的初步意向和要求,进入正式市场调查程序; ②、跟进失败,分析总结原因后存档,必要时继续跟踪。 4、公司其他部门、高层领导和其他渠道获得的项目信息，通知或指令市场部进入正式市场调查程序。 （二）、项目初步接洽 1、市场部对目标项目展开有组织有计划的正式调查，涉及异地和费用使用的项目，向经营副总申报方案，审核后报行政副总核算，办理款项事 宜，费用涉及相对大的调查呈报总经理审批，按照程序进行办理：
①、通过上一步程序的进入下一步； ②、没有通过则按照要求返回重做方案。 2、通过审批的方案，称做计划，市场部严格按照计划所列的要素进行客观真实的调查,保证数据信息的质量,过程和结果纳入考核；调查结束后， 涉及费用的项目必须当天到财务部报销。 3、正式市场调查主要在原来的基础上重点对项目所处区域的宏观微观经济情况、房地产供需状况、客户群体特点、项目要素、开发商要素及意 图等作深入系统的调查分析，对项目资源的条件进行整合及判断,并对项目的可操作性做出初步结论，并编制《项目调查报告》，市场部经理签字后送达策划部进行第一次评审，经营副总进行第二次评审，并产生以下三种情形： ①、策划部经理签收或拒收（要求补充调查分析）； ②、经营副总评审通过或纠正调查侧重点（要求补充调查分析）； ③、经过以上程序，发现项目本身不可行，市场部总结后存档。 4、策划部结合实际情况，根据《项目调查报告》和相关资料有选择地编制《项目初次策划报告》、《项目整体定位策划报告》、《首期开发模式 策划报告》、《项目整体规划及建筑设计报告》、《项目园林设计报告》、《项目营销策划报告》等报送经营副总进行第三次评审： ①、通过评审，由经营副总负责把编制的外部方案送达甲方，进行协调； ②、没有通过则按照要求重做方案。 5、在与甲方的协调当中，通常产生三种情况： ①、协调成功，甲方完全认可，进入项目论证程序； ②、甲方认可，但提出其他相关要求，由市场部与策划部协作补充调查，调整方案； ③、客观原因，协调失败，总结后归档。 二、项目论证 1、经营副总负责组织公司各相关部门进行项目立项论证评审，并针对与项目有关的各个方面提出质问，各部门进行答辩，对于论证结果由经营 最终裁决：
第一章房地产开发程序简介 (1) 第二章房地产开发公司的设立 (9) 第一步房地产开发公司设立的法律程序 (9) 第一项房地产开发公司设立的相关税费 (10) 第三章土地使用权取得流程 (10) 第二步取得开发土地使用权的法律程序 (11) 第二项取得开发土地使用权的相关税费 (12) 第三步拆迁安置阶段的法律程序 (13) 第三项拆迁安置阶段的相关税费 (14) 第四章房地产开发阶段 (14) 第四步立项和可行性研究的法律程序 (14) 第四项立项和可行性研究阶段的相关税费 (14) 第五步规划设计和市政配套法律程序 (15) 第五项规划设计和市政配套的相关税费 (15) 第五章项目建设阶段 (16) 第六步项目开工、建设、竣工阶段流程 (16) 第六项项目开工、建设、竣工阶段的相关税费 (18) 第六章销售经营阶段 (19) 第七步销售经营阶段的法律程序 (19) 第七项销售经营阶段的相关税费 (20) 第七章物业管理 (21) 第八步物业管理阶段的法律程序 (21) 第八项物业管理阶段的相关税费 (21) 附录：房地产开发专业术语 (21) 第一节面积类 (21) 第二节价格类 (24) 第三节实务类 (26) 第四节管理政策类 (36)
第一章房地产开发程序简介 房地产开发是指房地产开发企业，以盈利为目的投资开发房地产项目，从立项、规划、土地出让或转让、拆迁、建设、到销售等一系列经营行为。我国《城市房地产管理法》第2条对房地产开发下的定义是“指在依据本法取得国有土地所有权的土地上进行基础建设，房屋建设的行为”。房地产开发流程主要包括以下几个程序。 1、前期的准备 前期准备工作主要包括由计委对房地产项目进行立项审批，规委对项目进行规划审批，进行设计施工，土地出让或转让等。此阶段的主要工作是取得项目开工建设的一系列许可证和取得项目建设用地的国有土地使用权。“五证”中的《建设工程规划许可证》、《建设工程开工许可证》都是在这个阶段取得的。《国有土地使用权证》由于开发商支付土地出让金的时间不同，取得的时间也不尽相同。 在房地产开发中，土地的取得是最重要的。现阶段，土地的取得有两种方式：划拨和出让。划拨是指国家将土地无偿划拨给使用人使用，划拨出让的土地由于未向国家交纳土地出让金，不允许作开发利用。一般都是划拨给国家机关、学校等单位使用。出让是指与国家签订土地出让合同，交纳土地出让金获得国有土地使用权的方式。目前的房地产开发除经济适用房外，都属于这种方式。同样，如果要在划拨土地上进行开发，也要交纳土地出让金，将划拨土地转为出让土地。出让的土地由于其用途不同，土地的使用期限也不相同。主要分为：居住用地70年，工业用地50年，商业用地40年等。 2、建筑施工阶段 建筑施工阶段是开发商委托建筑公司进行项目建设的阶段。该阶段是房地产开发的重要阶段。在本阶段，为了更快的收回成本，回笼资金，实现赢利，开发商通常在建筑阶段采用项目预售的方式对物业进行销售。
万科房地产项目成本控制研究 摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。 本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的
梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。 在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively promulgated a series of policies to limit the real estate development. From the macroscopic angle inhibited the development of real estate industry, but also intensified the competition of the real estate industry. Has the double meaning of theory and practical aspects of this research. In terms of theoretical significance: This paper reviews the important significance of cost management in the project management of the real estate. And put forward the feasibility of the project management framework of cost management based on. At the same time, the use theory tools of a real estate project execution may exist in the process of cost control problems are summarized, and put forward the corresponding solutions, provide necessary theoretical basis for subsequent project cost control research. In practical terms this paper has an empirical study on the cost control in the process of implementation of the research object of a real estate project is analyzed.
万科房地产开发有限公司管理制度
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
万科房地产策划全流程 导读:房地产策划就是一个项目的主心骨,房地产策划的流程决定了项目营销工作开展的方式,本文分享给大家万科房地产策划的全流程,瞧瞧大型房企的策划就是怎么做的。 前期策划阶段 前期策划的整体流程 一、可行性研究阶段 1、市场分析 2、市场预测 3、收入、成本、费用预测 4、财务评估 5、敏感性分析 6、盈亏平衡分析 7、风险评估
二、项目研究 1、宏观环境分析:经济环境、房地产市场环境、结论(发展趋势) 2、项目价值分析:区位价值、项目资源 3、竞争环境:同区位、同类型、同价位竞争项目,经典楼盘、成功案例 4、潜在客户分析:研究对象、研究内容(得出调研结论) 三、项目定位 1、SWOT分析:优势、劣势、机遇、挑战 2、客户定位:客户细分、客户研究、客户筛选、客户定位 3、产品定位:内容、策略 4、价格定位:竞争项目、产品特色、开发商品牌、市场前景 5、经济效益分析:开发商、小业主 四、市场推广 1、卖点提炼:地段、产品、附加值 2、项目总体形象设计:形象支撑要素、形象表现要素 3、推广费用预算: 4、现场包装方案: 5、制定销售策略:销售时机、销售次序、销售目标 6、制定推广策略:低开高走、高开低走、高开高走、稳定价格 7、营销工作总体时间: 前期策划分阶段 一、可行性研究 1、可行性研究的定义:可行性研究就是指在投资决策前,对建设项目进行全面的技术经济分析、论证的过程。 2、可行性研究的作用: ★就是项目投资决策的依据。
★就是筹集建设资金的依据 ★就是开发商与有关各部门签订协议、合同的依据★就是编制下阶段规划设计的依据 3、可行性研究的内容: 二、项目研究 项目研究的目的:
万科房地产全套成本管理及流程
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书
（4）项目规划主管职位说明书3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书
三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具
万科集团房地产成本核算指导 第一章总则 1-1 为了加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析，根据会计准则等有关规定，以及集团《财务管理规则》和《会计管理规则》的要求，制定本指导。 1-2 集团房地产开发企业成本核算的任务是：建立和完善成本核算基础工作，严格遵守成本开支范围，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，及时发现成本管理中存在的问题，以便寻求降低成本的途径。 1-3 各房地产开发企业，建立成本核算责任制，不断完善成本核算基础工作，改进成本核算办法，严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，并自觉接受集团的监督。 第二章成本核算的基本程序 成本核算的一般步骤： 第一步：根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。 第二步：按成本核算及管理的要求，设置有关成本核算会计科目和帐簿，按成本核算对象归集开发成本费用。 第三步：按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。 第四步：将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。 第五步：编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。 第六步：正确划分完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本，按建筑面积计算完工产品单位成本。 第七步：正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，按与结算销售收入配比的原则正确结转完工开发产品的销售成本。 第八步：编制成本报表，根据成本管理和核算要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。 第三章成本核算对象的确定 3-1 成本核算对象的确定原则：应满足成本计算的需要；便于成本费用的归集；利于成本的及时结算；适应成本监控的要求。 3-2 各单位可根据上述原则，参照下列条件，结合项目开发地点、规模、周期、方式、功能设计、结构类型、装修档次、层高、施工队伍等因素和管理需要等当地实际情况，确定具体成本核算对象。 (1) 单体开发项目，一般以每一独立编制设计概算或施工图预算所列的单项开发工程为成本核算对象。 (2) 在同一开发地点、结构类型相同、开竣工时间相近、由同一施工单位施工或总包的群体开发项目，可以合并为一个成本核算对象。 (3) 对于开发规模较大、工期较长的开发项目，可以结合项目特点和成本管理的需要，按开发项目的一定区域或部位或周期划分成本核算对象。 ▲成片分期（区）开发的项目，可以以各期(区)为成本核算对象。 ▲同一项目有裙房、公寓、写字楼等不同功能的，在按期(区)划分成本核算对象的基础上，
物业服务合同（酬金制） 甲方： 法定代表人： 住所： 邮编： 联系电话： 乙方：成都万科物业服务有限公司 法定代表人：许国鸿 住所：成都市锦江区静安路1号 邮编： 610066 资质等级：壹级 证书编号：（建）1050274 联系电话：（028）84797666 根据《物业管理条例》和相关法律、法规、政策，甲乙双方在自愿、平等、协商一致的基础上，就甲方选聘乙方对提供前期物业管理服务事宜，订立本合同。 第一章物业基本情况 第一条物业基本情况: 物业名称： 物业类型： 座落位置： 建筑面积： 物业管理区域四至： 东至： 南至： 西至： 北至：
第二章物业服务内容与服务标准 第二条在物业管理区域内，乙方提供的物业服务包括以下内容： 1、物业共用部位的维修、养护和管理； 2、物业共用设施设备的运行、维修、养护和管理； 3、物业共用部位和相关场地的清洁卫生，垃圾收集、清运及雨、污水管道疏通； 4、共有绿地、花木等的养护与管理。 5、交通与车辆停放秩序的管理。 6、协助维护公共秩序，包括安全监控、巡视、门岗执勤，安全防范等事项的协助管理。 7、物业档案资料管理。 8、协助组织开展社区文化活动。 9、装饰装修管理服务。 第三条对业主和物业使用人违反临时管理规约或物业使用规则的行为，针对具体行为并根据情节轻重采取规劝、制止、举报、诉讼等措施。 第四条其它委托事项:在本物业保修期内由乙方代为保修的，费用由保修责任人承担。 第五条乙方提供的前期物业管理服务应达到约定的质量标准。（前期物业管理服务质量标准详见附件） 第六条乙方服务内容不含业主专有部分的维修养护、家政服务以及业主、物业使用人的人身保险和财产的保管服务，但业主与乙方协商一致另有约定的除外。 第三章合同时效 第七条本合同期限自年月日至年月日止，但是: 1、合同期内，本物业业主委员会代表全体业主与乙方或其他物业服务企业签订新的物业服务合同生效时，本合同自动终止。 2、如合同到期，未出现上述1之情形，则当同时具备以下两个条件时，本合同继续有效： A、乙方同意继续履行本合同； B、双方未形成终止或解除本合同的决议。 第八条本合同任何一方依据法律、法规及合同约定决定在合同期限届满前、合同期限
（流程管理）万科房地产业 的流程管理
万科房产的流程管理 万科集团总经理郁亮:“我们有壹个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久 之计。” “于万科，且不是所有时候均要求下级服从上级，但却是所有时候均 要求所有人服从制度。万科的内部网站上有壹个制度规范库，从中我们见 到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉 员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系 使得万科内部很少见到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交 易成本。另壹方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行 竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上 也是规范的结晶”。 万科开展流程管理的过程 1）万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始. 从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系，于从 中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下，准备于工程系统借助ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化，此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持。考虑到各业务单元的关联性及各部门的接口关系，公司决定于所有部门推进基于流程管理的ISO体系，由主管总办的副总经理刘荣先负责，总办的职能于原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理，具体组织由当时的总办主任唐激杨主管，由部办芳菲负责组织协调。后来其它公司的流程或ISO项目也基本由总办组织协调。
2）万科流程管理项目的关注点：梳理和优化流程 深圳万科于启动ISO9001体系时，很多企业已经通过了该体系，包括房地产及建筑行业内的企业。可是大部分企业虽然通过了认证，却且没有达到预期的效果，更多的是仅仅获得了壹张证书，公司内近壹半的员工且不认可这壹项目，因此于推进项目的过程中，项目组成员更多的从思想上
合同序号：供-2012-WK-002 灭火器采购合同 甲方（买受方）：**物业服务有限公司 乙方（出卖方）：沈阳市达东消防器材修配厂 根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国产品质量法》等法律法规的规定，经过甲、乙双方友好协商一致，订立本合同： 一、消防器材数量、价格： 根据甲方需求由乙方向甲方提供以下规格灭火器，双方约定合同总价为￥43790元（含税金），即：人民币（大写）:肆万叁仟柒佰玖拾元整。 二、交货要求：、交货方式：1 。由乙方负责将灭火器送至甲方项目，运费由乙方承担 号。582、交货地点：万科城物业服务中心；地址：沈阳市长白西路日前送货到位。月年2012、交货时间：灭火器于3110 三、产品的包装、质量及验收1、乙方向甲方提供的产品应使用原厂商的标准包装。（以下涉及质行业标准及有关要求进行产品质量依照生产厂家技术标准及现行国家有关规定、、2 。量问题条款均参照此条款执行）、3产品外型、包装要求完好；乙方需提供产品合格证及质量保证书及必要的资料。 货物损毁的风险自乙方将货物运输到指定地址后交付给甲方，甲方签署接收清单时转移至甲、4 方。种标准验收）：10 （甲方在收货时按以下、验收方法5 灭火器的名称、型号和灭火剂的种类；1) ，但不能超过16mm×灭火器灭火级别和灭火种类，代码的尺寸应大于2)16mm32mm×32mm；页5 共页1 第 合同序号：供-2012-WK-002 对不适应的灭火种类，可以不标用途代码，但对于使用过程中可能会给操作者造成危险的，则应用红线“×”，并用文字明示在灭火器的铭牌上。 3)灭火器使用温度范围； 4)灭火器驱动气体名称及压力；
开发报建流程及细则
目录 第一章开发中心职能概述 (2) 第二章规划建设工程类 (3) 第一节规划建设项目的主要内容概述 (4) 第二节规划报建工作程序及流程 (6) 第三节规划建设项目的工作要点及注意事项 (55) 第四节绩效考核标准 (59) 第三章用地类 (60) 第一节阶段性程序简述 (60) 第二节工作重点事项 (63) 第三节相关工作办理程序 (67) 第四章配套类 (93) 第一节阶段性程序简述 (93) 第二节工作重点事项 (95) 第三节相关业务办理程序 (98)
第一章开发中心职能概述 一、开发中心在办理开发报建业务过程中涉及的政府职能部门较多，包括有市（区）规 划局、市建委（区建设局）、市（区）国土房管局、市（区）质监站、市（区）安监站、市劳保办、建设工程交易中心、区余泥所、市自来水公司（区供水所）、市（区）供电局、市政园林局、环卫局、电信局、邮政局、环保局、区公安分局、公安消防局、卫生防疫站、人防办、地名办等政府职能部门。 二、根据主要涉及的政府部门划分，开发中心开发报建体系划分为三大类： （一）规划建设工程类： 主要负责房地产开发项目各项建设工程的报建验收工作，规划报建主要包括：建设项目预审选址、申请规划设计要点、申领总平面及修建性详细规划的批复、办理综合管线规划和单体方案送审工作、取得环保、人防、消防、卫生学等专业审批意见、申领《建设工程规划许可证》。 规划报建阶段完成后，办理建设工程施工手续，主要包括：申领建设工程施工监理邀请招标核准书、办理施工监理招标工作、缴交劳保金、申领余泥排放证、对施工图进行审查并办理节能备案及施工图审查备案、办理建设工程质量及安全的监督手续，最后申领《建筑工程施工许可证》，完成建设工程的施工手续。同时办理商品房预售等手续 建设工程竣工后，要进行各项验收手续，包括规划验收，取得《建设工程规划验收合格证》，办理环保、人防、消防、卫生学等各专业验收，收集建设工程各项验收资料报请竣工验收备案。最后办理商品房的确权。 （二）用地类： 主要负责办理房地产开发项目用地手续的办理，包括建设用地的预审、报批手续，建设用地的拆迁补偿、有偿使用等手续，取得《建设用地批准书》及《国有土地使用证》等有关证照。 （三）配套类： 主要负责办理房地产开发项目配套设施的报批工作，包括施工现场通水、通电、通路的报批，各期工程管线施工的报批和验收，小区命名和通邮的申报，公建配套用房的移交等。