第11卷第9期中国水运V ol.11
N o.9
2011年9月Chi na W at er Trans port Sept em ber 2011
收稿日期：5作者简介：李
成（），男，上海交通大学工程师。长期从事海外工程项目管理工作。
国际工程承包合同风险管理体系改进
李
成
（上海交通大学，上海200240）
摘
要：随着中国工程公司逐步进入国际工程承包市场，随之而来的合同纠纷和巨额损失的报道也呈上升趋势。相
对于国际承包商而言，中国工程公司不但在对国际工程项目合同风险的掌控能力仍存在很大的差距，更重要的是缺乏为合同风险管理的有效实施提供充分保障的制度手段。文中结合项目管理成熟度模型，从组织体系，人力资源，经验管理三个方面论述动态合同风险管理体系改进过程。对中国工程公司开拓海外总承包工程市场，提升风险控制能力，增加盈利水平有一定的借鉴意义。关键词：国际工程；合同风险；管理体系；改进中图分类号：TU 723.1文献标识码：A 文章编号：1006-7973（2011）09-0116-04
一、前言
国际工程是指一个工程项口寿命周期的各阶段或各阶段要完成的工作，包括咨询、融资、采购、承包、实施管理等
的参与者来自不止一个国家，并且按照国际上通用的工程项
目管理模式进行管理的工程[1]。
国际工程承包则是指一国的承包商，在国际工程承包市场上通过投标或其他协商方式，接受业主提出的建设工程项目的要求与条件，承担该工程项目的建设任务，并取得一定报酬的一种劳务合作活动[2]。
国际工程承包工程项目的合同与国内工程承包合同相比，除了具备工程承包的一般特点外，由于其面对的是国际承包市场，因而还具有一些独特的特征。概括起来，主要具有以下特点。
1．合同的国际性
国际工程承包合同的签约各方往往属于不同的国家，采用国际标准和技术规范，要受到多国的法律法规以及国际惯例和公约的制约，合同款的支付可能使用两种或者两种以上的货币，当合同双方发生争执提交仲裁时，一般是提交第三国的仲裁机构进行仲裁。国际工程合同对于参与方人员的语言与跨文化沟通的要求较高。由于来自不同的国家，业主与承包商等参与方在沟通时可能都需要采用非母语来沟通，项目成员要有较高的语言与国际文化素养才能保障项目信息沟通通畅。
2．合同的复杂性
由于国际工程承包合同描述的标的是“国际工程项目”，其时间跨度大、环境不确定、技术复杂，导致合同自身的复杂性。国际工程承包合同的使用法律一般为工程施工所在国的法律或第三国的法律，而各国关于工程建设合同的规定千差万别，不容易熟悉和掌握，加上国际工程建设领域缺乏像国际贸易中通行的国际多边公约和公认的规则，因此在实践中许多方面受制于法律规定的制约，导致合同执行环境的复杂性。国际承包合同签订后，总承包商需要根据总合同的要求，签订几十份甚至上百份分包合同，管理和协调这些分包
商，以避免互相的干扰，稍有疏忽就会产生工期延误和经济损失，导致合同实施过程的复杂性。
3．合同的动态性
由于国际工程承包项目的一般在招标文件中只规定了业主对工程的原则性功能上的要求，而非详细的技术规范，需要通过一系列初步设计、详细设计、施工图设计，并在各相关方的参与和业主审批下才能形成对最终交付物的详细描述。这种特殊的过程，导致合同执行过程中内外的干扰事件多，合同变更频繁，往往一个项目还没有执行结束，合同实施中的合同变更就达上百项。因此合同和合同实施过程必须按照变化了的情况不断地进行调整，客观上导致了合同的动态性。
4．合同的风险分配不均衡性
对于承包商来说，国际工程在建设施工过程中，会受到诸多条件的制约影响，甚至有些条件是承包商无法估计和控制的，再加上履约过程的长期性，外部环境面临着很大的不确定性，从而使得国际工程承包合同中蕴含着较大的风险因素。在EPC 模式下，工程总承包商按合同约定对整个项目承担总体责任（Sin gle poin t Resp on s ib ility ），除合同另有说明外，承包商被认为已经取得对工程可能产生影响和作用的有关风险、意外事件和其他情况的全部资料，承包商的索赔和反索赔的可行性很低[3]。
正是由于国际承包合同的国际性、复杂性、动态性和风险分配不均衡性，一旦风险事件发生，都会造成项目总工期的拖延和执行成本的上升，很容易给承包商带来严重的损失。如何建立起一套适合企业需要的、覆盖企业及项目管理各个方面的动态合同风险管理体系，规范合同风险管理过程，为企业的风险管理指明方向，是中国对外承包企业迫切而又必须面对的核心任务。
二、项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型（PMMM ，Project Man agemen t Matu rity Model ）体现了一个组织在执行项目管理过程中采取措施的专业程度，同时也为企业项目管理水平的提高提
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第9期李成：国际工程承包合同风险管理体系改进117
供了一个评估与改进的框架。本文借鉴美国软件工程学会
SEI的CMM模型，在基于项目管理过程的基础上把企业
项目合同风险管理水平从混乱到规范再到优化的进化过
程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台（如图
1所示）。借助项目管理成熟度模型，识别企业合同风险管
理过程中存在的不足，可以为企业的风险管理指明方向，形
成对合同风险管理的改进策略，从而稳步改善企业的合同
风险管理水平，规范合同风险管理过程。以下简要的介绍
这五个等级。
In itial 初始的
Re pe ata ble
可重复的
D ef ined
被定义的
Qu an tita tive
定量的
Opt imizin g
优化的图1风险管理成熟度模型
1．初始的（Initial）
在这一成熟水平的组织，其项目管理过程是临时的、有时甚至是混乱的。没有几个过程是被定义的，常常靠个人的经验和能力来取得成功。这个时候组织风险管理的成功与否直接取决于个别明星合同经理的个人素质，差异不可避免，变数很大。
2．可重复的（R epeatable）
在这一成熟水平的组织，其建立了基本的项目管理过程来跟踪工程项目的成本、进度和各项质量指标。这些管理过程和方法可供重复使用。相对上一级别，本级别的主要提高在于，组织的经验出现了初步积累和固化，可重用水平提高，标准化的流程和方法具备雏形。
3．被定义的（Defined）
在这一成熟水平的组织，其内部所有项目管理活动的行为过程被文档化、标准化，并被集成到组织的标准管理过程之中。相对上一级别的主要提高在于，组织将个别项目的经验进行总结，并推广至整个体系的所有项目管理过程。
4．定量的（Q uantitative）
在这一水平，组织收集项目管理过程和产品质量的详细措施。整个项目管理过程和产品都被置于定量的掌控之中。针对标准化的管理过程形成可衡量的定量数据，使得组织具备针对每一个执行过程进行绩效考核的依据。相对上一级别，形成可评估的定量数据是本级别最重要的提高。
5．优化的（O ptimizing）
处于这一成熟度模型的最高水平，组织能够运用从过程、创意和技术中得到的定量反馈，来对项目管理过程进行持续改进。
三、当前风险管理体系的问题
随着风险管理的反展，人们对动态风险管理观念进行了有益的探索。例如1992年A.B.Hu s e by和S.S koge n提出了连续项目风险评审模式[4]。同年A.Del Can o提出了动态风险分析D yn Risk模式[5]，1994年H.Ren提出了风险生命期概念[6]。年T f提出了生命周期风险管理L M[]。在这些动态模型中，将风险识别与评价贯穿于项目的整个生命期当中，通过反馈和提高，为全面风险管理提供了指导方向，这无疑是风险管理观念上的一个大的飞跃。风险管理体系的问题主要体现在以下三个方面：
1．组织措施不足
风险管理岗位一般为项目商务经理兼职，人力资源严重不足，直接造成缺乏对项目风险的主动管控，潜在风险信号出现时往往不能及时进行捕捉并采取积极应对措施将风险事件扼杀在萌芽状态，造成风险的不必要扩大。同时，很多企业的固有思维是风险管理投入必然带来建设项目成本费用的增加，但未必会带来直接的收益，因此一般对已发生风险关注较多，对未发生的风险重视程度不高，仅为自留风险考虑了风险费，但是对风险管理行为很少考虑管理费用支出，从体系上限制了主动风险管理的人力资源投入和费用投入。
2．合同管理技能缺乏
由于缺乏主动风险管理的人力资源投入和费用投入，项目风险管理人员为非专业的兼职人员。因此缺乏动态管理合同风险的能力、难以系统性地对重大风险进行及时预警、发生风险时应对措施不足也就不足为奇了。
3．动态风险管理理念的模糊
目前一些承包商的风险管理尚未形成全寿命周期整体的动态风险应对策略，缺乏系统性规范合同风险管理的过程，缺乏针对整个风险管理体系的动态改进理念
四、动态风险管理体系的建立
为了解决当前风险管理体系的问题，迫切需要帮助企业建立与企业实际情况相适应的动态风险管理体系。在动态风险管理体系下，风险管理成熟度不断升级的过程也就是其风险管理水平逐步积累的过程。以组织体系为框架，人力资源体系为核心，经验管理体系为手段（如图2所示），按照风险管理成熟度模型的理念进行不断的优化和提高，对系统
地、有计划地提升中国企业抗风险能力具有现实意义的。
图2风险管理体系结构
1．组织体系的建立
由于国际工程承包工程项目合同动态性和复杂性的特点，使得日常合同的事务性工作繁多且变化很快，因此一个健全的组织体系是承包商有效地进行合同风险管理的组织保障。承包商要根据自身合同管理的具体情况建立适当的组织体系，而不能完全照搬其他企业的做法，因为每个企业的规模有所不同，所处的行业也不一样，对风险的偏好也不同，因此应该根据自身的情况建立适合本企业的专门的机构负责合同风险管理工作，并配备相应的人员和费用预算，建立健全相应的规章制度并贯彻执行。
合同风险管理的过程，牵涉到很多专业，很难由一个商务经理完成整个过程。因此成立一个由商务经理牵头，技术、
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